راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر

عليرضا فريدونيان ليلا يوسفي

L_ yoosefi@altavista.comarf@ece.ut.ac.ir

 

اشاره

كوگنيتاريا (COGNITARIA) واژه اي است از ريشه COGNITION - به معناي شناخت - كه مدت زيادي نيست وارد متون علمي مديريت و رفتار سازماني شده است .الوين تافلر، صاحب نظريه موج سوم ، اين واژه را در مقابل پرولتاريا (PROLTARIA)به كار مي برد. پرولتاريا به معناي طبقه كارگران يقه آبي است كه كارهاي مكانيكي را بااستفاده از نيروي عضلاني خود به انجام مي رسانند. توسعه صنعت ، استفاده از انرژي الكتريكي ، رشد اتوماسيون صنعتي و استفاده روزافزون از ماشين در كارهايي كه سابقا به مدد نيروي عضلاني بشر انجام مي شده ، روزبروز اهميت اين طبقه را كاهش مي دهد.ازسوي ديگر، تعداد كاركنان يقه سفيد يعني كاركنان بخشهاي اداري - خدماتي و كاركنان يقه طلايي يعني كاركنان بخشهاي علمي - تخصصي به شدت رو به افزايش است .معمولا با اندكي تسامح ، مجموعه كاركنان يقه سفيد و طلايي را با عنوان كاركنان علمي (KNOWLEDGE WORKER)مي شناسند (تدبير شماره 110). اين واژه براي اولين بارتوسط پيتر، اف ، دراكر در كتاب <عصر گسستگي > بكار برده شد، اما برخي معتقدند كه معادل فارسي اين واژه پيش از اينها در ايران تحت عنوان <عملجات علمي > به كارگرفته شده است .

امروزه كلمه <دانشگر> به عنوان كلمه فارسي به جاي آن به كار مي رود. سال 1976،سه سال قبل از ايجاد اولين شبكه كامپيوتري (ARPANET) سالي بود كه در آمريكا تعدادكاركنان يقه سفيد و طلايي از كاركنان يقه آبي بشتر شد و تافلر اين امر را تحولي عظيم درتاريخ بشر، آغاز موج سوم و ورود بشر به دنياي اطلاعاتي و كلبه الكترونيك مي داند.بخش عمده اي از كاركنان علمي كساني هستند كه با مسائل تخصصي ويژه سروكار دارندو مجموعه دانشمندان ، مهندسان ، پزشكان ، وكلا، مديران و حسابداران را دربرمي گيرد.به دليل اينكه اين دسته از كاركنان با مسائل ذهني و فكري سروكار دارند كه هريك به نوعي با مساله <شناخت > روبرو هستند، از اين رو به نام طبقه <كوگنيتاريا> شناخته مي شوند. افزايش عده اين نوع كاركنان ، سطح بالاي تخصصي كار و درنتيجه سطح بالايي انتظارات و ويژگيهاي شخصيتي و رواني اين افراد (كه لازمه شغل آنهاست )، مسائل وچالشهاي جديدي را فراروي مديران شركتهاي تخصصي مي نهد و لازم است مديران بخشهاي موردنظر با رويكرد ويژه اي به مساله رهبري و مديريت افراد متخصص وحرفه اي بنگرند.

 1 - مقدمه

در قرن بيستم ، باارزش ترين دارايي يك سازمان ، ابزار توليد آن بود درحالي كه امروزه در قرن بيست ويكم ، اين ويژگي به دانشگران تعلق مي گيرد. به عبارت ديگر، در عصرحاضر، بنابه اقتضا و ضرورت محيط، سازمانها بايد دائما درحال نوآوري باشند زيرا اكنون كسي برنده است كه بتواند در عرصه رقابت ، تكنولوژي جديدتري به بازار عرضه كند. اين ويژگي خاص دانشگران است و آنها قادرند نوآوري كنند. فراهم بودن زمينه هاي مناسب براي تعامل افكار و كسب تجربيات نو براي دانشگران كه برخلاف افراد نيروبر، نيازمندسازمان نيستند، مهمترين شرط رشد سرمايه دانايي و معرفت در جوامع و سازمانهاست .

هنگامي كه از سازمانها انتظار نوآوري مي رود، عمل كردن براساس سيستم هاي سنتي قديمي ، نمي تواند مفيد و توجيه پذير باشد. به عنوان مثال نظم پديده اي سنتي است كه ازسالهاي دور بر سازمانها حاكميت داشته است اما درحال حاضر و براساس اصل نوآوري ،محيط سازمان لزوما بايد آزاد و تابع نظرات افراد باشد و خيلي تابع نظم نباشد تا افرادبتوانند در آن به راحتي كاركرده و دست به نوآوري و خلاقيت بزنند. اما با آنكه چنين سيستمي بسيار نوآور است . آثار بي نظمي به تدريج در آن بروز خواهدكرد بنابراين بايد بين نظم و نوآوري در سازمانهاي جديد، تعادل ايجاد كرد. برهمين مبنا در سالهاي اخير،سازمانهاي موفق علاوه بر نظم بوروكراتيك ، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولا فعاليت دانشگران وكاركنان علمي ، فرمول پذير نيست ، سازمانهاي پيشرو به تدريج به ساختار، مكانيسم شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند نه تنها از افكار و ابتكارات موجود بهره بيشتري بگيرند بلكه به دانش آفريني سازماني و توسعه فكري اين كاركنان نيز بپردازند.كاركنان علمي اگرچه تك به تك ، قابليتهاي خوبي دارند اما وقتي در داخل مجموعه اي قرار مي گيرند كه ساختار مناسبي ندارد، بازده و اثربخشي آنها به شدت كاهش مي يابد. به همين دليل ، يك ساختار خوب مي تواند منجر به ايجاد نوع ديگري از سرمايه به عنوان سرمايه اجتماعي براي سازمانهايي گردد كه از چنين زاويه اي به مساله نگريسته اند.بدين ترتيب ، مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند، نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي ، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است . در كشور ما نيز هرچند كه توسعه كيفي و كمي نيروي دانشگر و دانشمند به وسعت كشورهاي پيشرفته صنعتي نبوده است ، اما از لحاظكمي ، افزايش چشمگيري نسبت به گذشته داشته است . اين افزايش كمي كه بتدريج باارتقاء كيفيت اين نيروها توام خواهدشد، مي تواند بسترساز جهش مطلوب اقتصادي باشدكه شرط اين كار استفاده بهينه از اين نيروهاست .

در اين نوشتار كوتاه سعي شده مدخلي بر اين بحث گشوده شود و سوالات و مسائل موردنظر در اين مورد به محضر انديشمندان ارائه گردد تا راه حلهاي مناسبي براي آن دريافت گردد. در اين مقاله ابتدا مواردي در رابطه با طبيعت يك فرد متخصص بيان خواهدشد سپس درمورد اينكه چه چيزهايي باعث انگيزش دانشمندان و مهندسان مي شود، بحث مي گردد و درنهايت اهميت اين عوامل درهدايت موثر متخصصان وحرفه اي ها ارائه خواهدشد.

 2 - ماهيت متخصص فني

مك كال تعريفي از ويژگيهاي متخصصان ارائه مي دهد كه با مفاهيم ارائه شده توسطكر و همكارانش مشابه است :

1 - آنها داراي توانايي كار كارشناسي و اظهارنظر فني هستند كه نشات گرفته از دوره هاي آموزشي طولاني و ويژه است ;

2 - آنها به شايستگي خواستار <خودمختاري > در تشخيص لوازم موردنياز و نتايج مربوطبه كارشان هستند;

3 - در كار و تخصص خويش داراي <تعهد> هستند;

4 - ايشان با حرفه خود و از اين بابت همراه با همكارانشان شناخته مي شوند.

5 - آرزو دارند كه در تصدي فعاليتهاي حرفه اي خويش ، وابسته به اخلاقيات بوده ،احساساتي و خودپسند نباشند;

6 - براي تنظيم و حفظ استانداردهاي مربوط به حرفه شان ، با بينشي مدرسه اي (COLLEGIAL)، مسئوليت پذيرند.

3 - ويژگيهاي يك متخصص

فيلي و همكاران معتقدند كه كاركنان متخصص بيشتر از همتايان غيرحرفه اي خود به موارد زير نزديك هستند:

1 - از ديدگاه سازماني ، بيشتر به تخصص خود علاقه دارند تا حل مشكل سازمان ;

2 - درحالي كه درحل مشكلات متكي به خود هستند، با ديدي بسيار واقع بينانه به سازمان نگاه مي كنند. درحقيقت ضوابط و چارچوبهاي كلاسيك و سنتي سازمانها رانمي پذيرند. به بيان ديگر بيشتر به دنبال آزادي عمل هستند و چون براي دانش ، مرزي قائل نمي شوند، هميشه اين حق را براي خود محفوظ مي دارند كه بايد آزادي عمل درانجام كارها به آنها داده شود;

3 - كمتر پايبند هستند و بيشتر انتقاد مي كنند. اگر از آنها سوال شود، به شدت از نتيجه دسترنج خود در شركت ايراد مي گيرند و با وسواس هرچه تمامتر مي گويند كه سرويس ارائه شده به مشتري ، مناسب نيست ولي اگر از ايشان سوال شود كه راه حل ارائه سرويس مناسب به مشتري چيست ، پاسخي ندارند;

4 - اهميت كمتري براي پول قائل هستند و بيشتر براي آزادي عمل براي پيگيري پروژه هاو كيفيت امكانات و خدمات پشتيباني ريسك پذيرند. درواقع اگر اين افراد به حال خودگذاشته شوند، هزاران بار حاضرند تا از نو تجربه كنند و هيچگونه تعهدي به افكارچندهفته قبل خود ندارند;

5 - اختيارات را برپايه تخصص و كارشناسي مي پذيرند نه براساس سلسله مراتب ;

6 - بر ارزشهاي تخصصي بيش از اهداف سازماني تاكيد دارند;

7 - دانش و علم جديد خود را با ديگران شريك مي شوند و به عبارت ديگر، كار جمعي و سازماني از ويژگيهاي آنهاست ;

8 - پرسشگر هستند و از مهارتهاي ارتباطي ، مخصوصا گوش دادن و پرسيدن براي ارتقاي دانش خود بهره مي گيرند;

9 - هميشه درحال تحقيق و تفحص و دسترسي به دانش جديد ازطريق دسترسي به تحقيقات خود هستند;

10 - خود چالشگر هستند و رفتار، عملكرد و فعاليتهاي خود را هميشه زيرسوال مي برند;

11 - غيرقابل پيش بيني هستند و به همين دليل كنترل و هدايت آنها كار سختي است . به همين جهت يكي از ويژگيهاي مديراني كه با دانشگران در ارتباطند اين است كه غيرقابل پيش بيني بودن رفتارهاي آنان را بايد به نحوي مديريت كنند;

12 - سريع عمل مي كنند و خيلي تندآموز هستند.

4 - تفاوت بين مهندسان ودانشمندان علوم

متخصصان - حتي اگر به متخصصان فني محدود شوند - گروه يكپارچه اي نيستند.دكتر جان سونونو فرماندار سابق نيوهمپشاير و مشاور جورج بوش رئيس جمهور سابق آمريكا به وسيله روزنامه نگاران و رسانه ها و... اغلب به عنوان يك دانشمند موردبحث قرار گرفته است اما او همواره يادآور مي شود كه يك مهندس است (دكتراي مهندسي مكانيك ) و درحقيقت با يك دانشمند علوم تفاوت دارد.

آلن و همكارانش برخي از اين تفاوتها را مشخص كرده اند:

- دانشجويان علوم حتي قبل از فارغ التحصيلي براي استقلال و يادگيري چيزي به خاطرخود آن ، ارزش بيشتري قائلند درحالي كه مهندسان توجه بيشتري به آمادگي تخصصي ،موفقيت و زندگي خانوادگي دارند.

- دانشمندان واقعي علوم ، عموما خواستار درجه دكترا هستند درحالي كه مهندسان نوعي ، به طوركلي فعاليت حرفه اي خود را با مدرك ليسانس شروع مي كنند و بعدا ممكن است يك مدرك فوق ليسانس يا دكترا هم به آن اضافه كنند.

- دانشمندان علوم براي خودمختاري حرفه اي و انتشار نتايج ارزش بيشتري قائلند،درحالي كه مهندسان به صورت تيمي كار مي كنند و به انتشار نتايج اهميت كمتري مي دهند. حتي گاهي اوقات به خاطر رقابتهاي اقتصادي بين شركتها، از انتشار نتايج كارشان صرفنظر مي كنند.

- اگرچه هر دو گروه اشتياق به پيشرفت در حرفه و گروه خود دارند اما دانشمند علوم ، به شهرت درميان همتايان خود در خارج از شركت وابسته است ، درحالي كه پيشرفت يك مهندس بيشتر به فعاليتهاي او در درون شركت بستگي دارد. بنابراين يك مهندس بيشتر بااهداف سازماني انگيزه پيدا مي كند و با افزايش وظايف عملي راحت تر است و بيشتردرپي پاداشهاي محسوس در سازمان است .

- علوم ازطريق تكامل در متون علمي رشد مي كند و دانشمند علوم مي خواهد در اين راه آزاد باشد. ميراث اصول و عقايد يك مهندس براي آيندگان در كدهاي فيزيكي ودستگاهها و تجهيزات بيان شده است و نه عبارات شفاهي و كتبي . به علاوه ، يك مهندس بيشتر مايل (و يا مجبور) است در شرايطي كار كند كه اطلاعات اختصاصي به وسيله سازمان بررسي مي شوند و تمايل كمتري براي انتشار نتايج وجود دارد. چرا كه هدف ،رسيدن به يك نتيجه مشخص است و نه علوم صرف .

5 - انگيزش متخصصان فني

براي داشتن يك سازمان فني موثر و كارآمد، ابتدا لازم است كه مفهوم كلمه <انگيزش >، بخصوص در ارتباط با متخصصان فني را به خوبي دريابيم . برلسون و استينر، <انگيزه > را به عنوان <يك حالت دروني كه انرژي مي بخشد، فعال مي سازد يا حركت مي دهد و نيز آنچه كه رفتارها را براي رسيدن به اهداف هدايت كرده و جهت مي دهد >تعبير كرده اند.

رابينز <انگيزش > را در حالت سازماني آن به صورت <تمايل به كارگرفتن درجات بالاي تلاش و كوشش براي رسيدن به اهداف سازماني > تعبير مي كند به شرط آنكه اين تلاش ،قابليت فراهم آوردن رضايت فردي را دارا باشد>.

كمپبل و همكاران سه شرط را براي انگيزش جهت رسيدن به رفتارهاي نتيجه بخش تعيين مي كنند:

مسير رفتار يك فرد (كه به وسيله انتخاب و گزينش از ميان چند متغير، سنجيده مي شود).

قدرت آن رفتار هنگامي كه انتخاب انجام شده است .

پافشاري و اصرار بر آن رفتار.

شانون نتيجه مي گيرد كه <تنها يك راه براي وادار كردن افراد به انجام آنچه كه مي خواهيم ، وجود دارد و آن برانگيختن آنهاست به اينكه بخواهند آن كار را انجام دهند.انگيزش از درون فرد جاري مي شود>. بنابراين لازم است كه بدانيم چرا و چگونه افراد به انجام دادن فعاليتي براي افزايش موفقيت در رسيدن به اهداف سازماني ترغيب مي شوند.

فرضيه هايي كه سعي در توضيح چگونگي انگيزش افراد دارند، عموما به دو دسته طبقه بندي مي شوند:

الف - فرضيات رضايتي كه بر پايه نيازهاي بشري و تلاشهاي (غالبا ناآگاهانه ) افراد براي دستيابي به رضايت خود، استوار است مانند نظريه سلسله مراتب نيازمنديهاي مازلو،تئوري X و تئوري Y مك گركور، تئوري دوعاملي هرزبرگ و...

ب - فرضيات پردازشي كه برمبناي گزينشها و انتخابهاي رفتاري غالبا آگاهانه هستندبراساس نتايج و دستاوردهاي قابل پيش بيني بنا شده اند. نظير تئوري عدالت آدامز، تئوري انتظار وروم و...

رادسپ در 1960 مطالعه اي انجام داد كه در آن اهميت فاكتورها در گزينش موقعيت جديدبراي 3000 مهندس كه براساس زمينه شغليشان طبقه بندي شده بودند، موردارزيابي قرارگرفتند. (جدول 1) تمام گروهها گزارش دادند كه كار جالب و متنوع براي آنها از دستمزدمهمتر است كه اين امر براي مهندسان R&D (تحقيق و توسعه ) اهميت بيشتري داشت .به طور مشابه ، مهندسان R&D ارزش بيشتري را به فرصتهاي يادگيري اختصاص مي دادنددرحالي كه مهندسيني كه درپي موقعيتهاي مديريت ، فروش و توليد بودند، اهميت بيشتري در رابطه با فرصتهايي براي پيشرفت قائل بودند.

6 - هدايت دانشگران

از آنجا كه دانشگران ، قشر عظيم و درحال رشدي هستند، در آينده اي بسيار نزديك شاهد خواهيم بود كه اغلب نيروي كار از اين گروه باشد. درحال حاضر بيش از نيمي ازنيروي كار آمريكا را دانشگران تشكيل مي دهند. بنابراين ، طبيعت كاركنان اين گروه ،مديران و سازمان اداره كننده آنها و نيز قوانين و مقررات ، سيستم ها و فرايندهايي كه براي آنها لازم است ، با آنچه كه درخصوص كار نيروبر مطرح است ، متفاوت است . براي مثال ،افرادي كه كار علمي انجام مي دهند، معمولا هر كاري غير از آن را براي خود مزاحمت مي دانند و حتي به آينده خود نيز نمي انديشند چون يك كار علمي نيست ، به بيان ديگر<بداهه پردازي > مي كنند. توجه به اين نكات و نيز اين مساله كه دانشگران در بسياري اززمينه ها از مديران جلوتر بوده و بيشتر به عنوان طرف مذاكره و مشورت قرار مي گيرند و نه اطاعت كننده ، مديريت دانشگران را به شدت مورداهميت قرار داده است . امروزه درشركتهاي داراي فناوري پيشرفته مدير، حل كننده مساله نيست بلكه در جريان حل مساله به عنوان مربي همراه تيم است . درواقع علت اينكه سازمانها توانسته اند بهره بيشتري ازكاركنان علمي خود ببرند و اين كاركنان نيز به نوبه خود توانسته اند بهتر خود را نشان دهندو رضايتمندي شان بيشتر شده و كارايي شان بالا برود، اين است كه به عنوان مشاور به شركتها كمك كرده اند.

نتايج تحقيقات هريس در زمينه مديريت متخصصان فني به طور خلاصه نشان مي دهد كه ايشان ، رهبران عالي را قبول دارند. بليك و موتون با بررسي و آناليز نوع مديريت از دو بعد <توجه به افراد> و <توجه به توليد> معتقدند كه <مديريت تيمي > كه درآن اهداف فردي در ضمن دستيابي به اهداف سازماني ، حاصل مي شوند، كارآمدترين نوع مديريت است . تئوريها و فرضيات ديگر نيز هركدام به نحوي مساله مديريت را از جوانب مختلف موردبحث و بررسي قرار مي دهند. به اين ترتيب مشكل اساسي مديريت ، اداره اين افراد شاخص در كنار يكديگر است .

در هر صورت ، درجهان امروز كه عامل تغيير، اطلاعات است و نه انرژي ، اگر بپذيريم كه انسانها عامل تغيير و تحول هستند و انسان هم متاثر از اطلاعات و ارتباطات عمل مي كند، در چنين شرايطي ، بهره وري كاركنان فرهيخته به قول دراكر، بزرگترين چالش مديريتي در قرن بيست ويكم است .

1-6 - رهبري دانشگران

نقش رهبران سازماني تنها فراهم ساختن زمينه مناسب براي كارهاي علمي نيست بلكه مي بايد زمينه هاي كارآفريني و مشاركت فعال كاركنان در امور سازمان را نيز مهياكنند. مك كال مطالعاتي را در رابطه با ارتباط بين يك رهبر رسمي و يك گروه تابع ازحرفه اي ها و به طوركلي در دسته هاي R&D انجام داده است . او نتيجه مي گيرد كه درچنين گروههايي <رهبري نظارتي موثر، از اعمال قدرت مستقيم بسيار موزونتر است . اين امر، لازمه ايجاد و (يا) حفظ (و يا حداقل عدم تخريب ) شرايطي است كه توليد دانش راتسهيل مي كند. <از آنجايي كه سرپرست گروه تنها عامل تعيين كننده موثربودن گروه نيست ، مك كال چهار حوزه كلي را كه در آن يك مدير، عملكرد قضاوتي مي يابد،مشخص مي كند.

1-1-6 - قابليت فني : توان قابليت فني سرپرست به قابليت توليد دانش و عزم دانشمندان براي هماهنگي با دستورات مديريت بستگي دارد. رهبران گروههاي مولدنقشهاي بسياري را بازي مي كنند كه بستگي به خبرگي فني ، شامل تشخيص ايده هاي خوب نشات گرفته از داخل و يا خارج گروه ، تعريف مشكلات مهم ، تحت تاثير قرار دادن اهداف كار برمبناي خبرگي و تجربه قبلي و نيز فراهم آوردن انگيزه هاي فني است .

2-1-6 - آزادي كنترل شده : <به طوركلي رهبران گروههاي مولد، آزادي كنترل شده اي راايجاد مي كنند يعني وضعيتي را به وجود مي آورند كه در آن تصميم گيري به صورت اشتراكي است و نه تفويض كامل مسئوليت به كاركنان ،اما درعين حال خودمختاري كاركنان نسبتا محفوظ مي ماند>.

3-1-6 - رهبر به عنوان مرشد و مربي : مك كال اين مساله را بدين شكل به تصويرمي كشد كه <اين عنوان شايد بهترين مولفه براي بيان زيركي مديريت در گروههاي حرفه اي باشد>، و از قول چاندلر و سايلز نقل مي كند كه براي توضيح شغل مديريت پروژه ، آن را <وسيع يا باريك كردن حوزه ها، جمع يا تفريق وزنها (جايي كه بايد تعادل برقرار شود)،تسريع يا كندكردن فعاليتها، افزايش تاكيد روي برخي از فعاليتها و كاهش تاكيد روي برخي ديگر> بدانند.

4-1-6 - چالش شغلي : از آنجايي كه كار چالش دار يكي از مهمترين چيزها براي يك حرفه اي است ، مدير فني با مقياس توانايي اش در انجام وظايف چالش دار سنجيده مي شود. نگرش يك فرد حرفه اي درمورد اينكه چه چيزي چالش دار است ، بايد با نيازهاي سازمان تطبيق داده شود، لذا چالش براي سرپرست ، نه تنها انجام ماموريتهاي عاقلانه است بلكه سازماندهي كارها براي فراهم ساختن چالشهاي لازم تاحد امكان و سپس تشويق افراد در رابطه با اهميت آن ماموريتهاست .

2-6 - رهبري در نقاط بحراني

مك كال خود را تاحد زيادي در آنچه گذشت به سرپرستي مستقيم گروه افراد حرفه اي فني و مخصوصا افراد بخش R&D محدود مي كند. سپس مي افزايد: در بعضي از نقاط برسر راه صعود روي نردبان مديريت ، نياز به نوع ديگري از رهبري پيش مي آيد. هنگامي كه تاثيرگذاشتن روي بخشهاي ديگر سازمان ، مهمتر (يا خيلي مهمتر) از تاثيرگذاشتن بر يك گروه زيردست است ، رهبري به يك نقطه بحراني رسيده است . موثربودن گروه به سادگي مولدبودن آن قابل سنجش نيست اما شامل مواردي مي شود كه با جهت گيري سازمان ارتباط مي يابند، برحدود و مرزهاي سازماني و حتي سلسله مراتب تاثير مي گذارند ومنابع داخلي و خارجي سازمان را حفظ و حراست مي كنند و... . براي بسياري از افرادحرفه اي اولين نقش رهبري در شرايط بحراني ، همين نقشهاي مديريت پروژه مي باشداست (مك كال صفحات 337-338).

7 - استفاده فرضيه هاي انگيزشي براي مهندسان

وستربروك و آتلي يك بررسي را درمورد 408 مدير مهندسي در ايالت تنسي آمريكابه منظور تعيين اينكه آنان با كدام فرضيات انگيزشي آشنا بودند و واقعا از كدام فرضيه هااستفاده مي كردند، انجام داد. همانگونه كه جدول (2) نشان مي دهد، آنان بيش از همه بااين سه مفهوم ، آشنا بودند: مديريت برمبناي هدف (MANAGEMENT BYOBJECTIVES)، دايره هاي كيفيت (QUALITY CIRCLES) و يافته هاي واترمن و پيترز (در جستجوي تعالي ). از فرضيات موردبحث در اين نوشتار، آنان بيش از همه (به ترتيب نزولي ) با سلسله مراتب هرم مازلو، تئوريهاي X و Y مك گركور، فرضيه دو عاملي هرزبرگ ، شبكه مديريت (THE MANAGEMENT GRID) و زنجيره مديريتي تانن بام و اشميت آشنايي داشتند.آنها تصور مي كردند كه از اين فرضيه ها ازنظر فراواني به همان ترتيبي كه ذكر شد، استفاده مي كنند. به نظر مي رسيد كه مديران مهندسي در نهادهاي دولتي بيش از مديران سازمانهاي پيمانكار دولتي و صنايع خصوصي ، به استفاده از مديريت هدف گرا و دايره هاي كيفيت ،تمايل دارند. ساير مفاهيم مديريتي تقريبا با تواتر مشابهي در سازمانهاي سه گانه فوق الذكربه كار مي رود. مديران رده بالا بيش از مديران رده پايين با اين مفاهيم انگيزش آشنا بوده اند.مديران درتمام رده ها در شركتهاي داراي فناوري پيشرفته بيش از مديران شركتهايي بافناوري رده پايينتر به استفاده از مفاهيم انگيزشي علاقه مند هستند.

جدول (1) مشخصات و ويژگيهاي شخصيتي متخصصان به تفكيك منش و حرفه آنها

 8 - نتيجه گيري

از آنجا كه نقش رهبري سازماني بويژه در سازمانهاي داراي افراد حرفه اي و دانشگر،حساس تر و مهمتر است و چون خطر اشتباه در چنين سازمانهايي نيز افزايش مي يابد،بنابراين سبك و ابزارهاي رهبري در آنها نيز متفاوت بوده و نيازمند مطالعه و بررسيهاي بسيار است . ايجاد جو اعتماد يكي از اين ابزارها است كه به مراتب مشكل تر ازبرنامه ريزي خط توليد است . به طور خلاصه رهبري سازماني در عصر مديريت دانش ،كاري ظريف است و به مهارتها و خصوصيات منحصر به فردي نياز دارد. امروزه دانش مديريت به حدي گسترده شده است كه هريك از زمينه هاي مديريتي ، مستلزم بحثهاي فراواني است اما به دلايلي كه ذكر شد، مديريت افراد دانشگر از اهميت ويژه اي برخورداراست . راهبري و مديريت بر ساير رده هاي سازماني نيز شايسته گفتگوها و نظريات متعددي است و در متون علمي مديريتي موردبحث قرار گرفته است .

جدول (2) آشنايي و استفاده از فرضيه هاي انگيزشي توسط مديران مهندسي

منابع :

1 - دكتر غلامرضا خاكي ، <سابقه مفهوم KNOWLEDGE WORKER در ايران >، نامه وارده ،ماهنامه تدبير شماره 110، بهمن 79، ص 152.

2 - ميزگرد مديريت كاركنان علمي ، چالشهاي حال و آينده ، ماهنامه تدبير، شماره 108 و109، آذر و دي 79، ص 8 تا 15 و 8 تا 17.

3 - PETER,F, DRUCKER, "THE AGE OF DISCONTINUITY", 1969.

4 - ANDREW, S., TANNENBAUM "COMPUTER NETWORKS" PRENTICE - HALLINTERNATIONAL.

5 - DANIEL L. BABCOCK, "MANAGING ENGINEERING AND TECHNOLOGY"PRENTICE -HALL INTERNATIONAL, INC. 1991.

6 - MORGAN W.McCALL, JR, "LEADERSHIP AND PROFESSIONAL", INCONNOLLY, SCIENTISTS, ENGINEERS AND ORGANIZATIONS, PP.328-345.

7 - S.KERR M.A., VON GLINOW AND J.SCHRIESHEIM, "ISSUES IN STUDY OF'PROFESSIONALS' IN ORGANIZATIONS: THE CASE OF SCIENTISTS ANDENGINEERS", ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND HUMAN PERFORMANCE, 18,1977, PP.329-345.

8 - A.C. FILLEY, R.J. HOUSE AND S.KERR, MANAGERIAL PROCESS ANDORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 2nded. (GLENVIEW, IL:SCOTT FORESAMN ANDCOMPANY, 1976).

9 - THE TELEVISION PROGRAM "ONE-ON ONE", JANUARY 22, 1989.

10 - THOMAS J. ALLEN, MANAGING THE FLOW OF TECHNOLOGY:TECHNOLOGY TRANSFER AND DISSEMINATION OF TECHNOLOGICALINFORMATION WITHIN THE R&D ORGANIZATION (CAMBRIDGE, MA: THEMIT PRESS, 1977) PP.35-41.

11 - B.BERELSON AND G.A. STEINER, HUMAN BEHAVIOR: AN INVENTORY OFSCIENTIFIC FINDINGS (NEW YORK: AHRCOURT, BRACE & WORLD, 1964) P.240.

12 - STEPHEN P.ROBBINS, MANAGEMENT, 2ND.ED. (ENGLE WOOD CLIFFS, NJ:PRENTICE -HALL, INC, P.339).

13 - JOHN P.CAMPBELL ET AL.MANAGERIAL BEHAVIOR, PERFORMANCE ANDEFFECTIVENESS (NEW YORK: MC GRAW - HILL BOOK COMPANY, 1970)P.340.

14 - ROBERT E.SHANON, ENGINEERING MANAGEMENT, (NEW YORK: JOHNWILEY&SONS, INC. 1980)P.173

15 - EUGENE RAUDSEPP "WHY ENGINEERS WORK", MACHINE DESIGN,FEBRUARY 4th, 1960.

16 - E.DOUGLAS HARIIS, "LEADERSHIP CHARACTERISTICS:ENGINEERSWANTMORE FROM THEIR LEADERS" PROCEEDING OF THE NINTH ANNUALCONFERENCE AMERICAN SOCIETY FOR ENGINEERING MANAGEMENT,OCTOBER 2-4, 1988 (ROLLA,MO: ASEM, 1988)PP.209-216.

17 - ROBERT R.BLAKE & JANE MOUTON, THE MANAGERIAL GRID: THE KEYTO LEADERSHIP EXCELLENCE (HOUSTON, TX:GULF PUBLISHING COMPANY,1998).

18 - McCALL "LEADERSHIP AND THE PROFESSIONAL", PP 337-338.

19 - L.R.SAYLES AND M.K.CHANDLER "MANAGING LARGE SYSTEM", (NEWYORK, HARPER AND ROW PUBLISHERS, INC. 1971).

20 - McCALL "LEADERSHIP AND THE PROFESSIONAL", PP 332-335.

21 - DAWN R. UTLEY AND JERRY D.WESTERBROOK, "A SURVEY OFMANAGEMENT CONCEPTS IN TECHNICAL".

مهندس عليرضا فريدونيان : دانشجوي مقطع دكتري در گروه مهندسي برق و كامپيوتردانشكده فني دانشگاه تهران

ليلا يوسفي: كارشناس مهندسي پزشكي