seyedhoseini@yahoo.com

مهندس اسلام ناظمي مهندس حسن جوانشير

Hjavanshir@yahoo.comnazemi@cc.sbu.ac.ir

براي دستيابي به موفقيت ، يك سازمان توليدي بايد تغييرات را با محيط خود كنار هم قرار دهد و خود را با آن تغييرات سازگار كند. در دهه اخير سازمانهاي توليدي تعديلات بسياري را در زمينه نيروي انساني ، فرايند توليد و بهبود مستمر و استفاده از فناوري نوين توليد انجام داده اند. بنابراين توليدكنندگان بايد در طراحي و توليد محصولات سريع باشندو اين كار را با هزينه پايين و كيفيت بالا انجام دهند.

امروزه ، يكي از سيستم هاي توليدي مطرح ، در رسيدن به مدارج عالي توليد در سطح جهاني سيستم توليد ناب است . سيستم توليد ناب ، نوعي سيستم توليدي است كه ضمن به كارگيري فوائد توليد انبوه و توليد سفارشي ، با هدف كاهش ضايعات و با آرمان حذف هر فعاليت بدون ارزش افزوده طراحي شده است .

حال سوال اين است كه سازمانها و شركتهاي ايراني چگونه بايستي به درك تغييرات محيطي بپردازند و با انعطاف پذيري مناسب ، خود را با شرايط محيط جهاني وفق داده وبازارهاي جهاني را هدف توانمنديهاي بالقوه خود قرار دهند؟ به بيان ديگر سازمانها وشركتهاي ما چه استراتژي هاي رقابتي را براي ورود به بازارهاي بين المللي اتخاذ كرده اند؟

در اين مقاله ابتدا نظري اجمالي بر تاريخچه كاربرد رويكردهاي توليدي مختلف وسپس در مورد برتري توليد و توليد در سطح جهاني مي پردازيم . توليد ناب و ويژگيهاي آن در بخش بعدي ارايه مي شود كه كليد ورود به بازارهاي جهاني و رمز موفقيت در رقابت است . در بخش آخر نيز وضعيت بنگاههاي توليدي در ايران و راهكارهاي ورود به بازارهاي جهاني و توليد در سطح جهاني مورد بررسي قرار گرفته است .

برنامه هاي مشاركت كاركنان ;

مخلوطكردن توليد در استراتژي شركت ;

كنترل فرآيند آماري ;

بهبود مستمر;

مشاركت كاركنان ;

تضمين كيفيت فراگير;

تلقي توليد به عنوان يك سلاح رقابتي ;

مخلوطكردن توليد در استراتژي شركت ;

كاهش فاصله زماني از سفارش تا تحويل ;

گروههاي كاري و قدرتمند كاركنان .

طي سالهاي 1985 تا 1995 سيستم مديريت توليد اهميت بيشتري نسبت به قبل پيدا كرد و از اهميت تكنولوژي توليد بهينه كاسته شد.

براي دستيابي به موفقيت ، يك سازمان توليدي بايد تغييرات را با محيط خود كنار هم قرار دهد و خود را باآن تغييرات سازگار كند. در دهه اخير، سازمانهاي توليدي تعديلات بسياري را در جنبه هاي زير انجام داده اند:

نيروي انساني ;

كاهش سطوح تصميم گيري و مشاركت كاركنان ;

كنترل كيفيت جامع و فرآيند آماري ;

استقرار سيستم هاي اطلاعاتي و مديريتي و بهبود مستمر آن .

جهاني شدن ، بازار و فرصتها را ايجاد كرده است و در عين حال رقابت و تهديدهاي آن را نيز افزوده است . اين بازي بزرگ بر توسعه تكنولوژي و نوآوري تاكيد دارد. براي كسب امتياز رقابتي ، بسياري از شركتها، فعاليت خود را بر بهبود و پيشرفت محصول يافرآيند تكنولوژي يا بر هر دو متمركز كرده اند. نرخ پيشرفتهاي تكنولوژي به صورت تصاعدي افزايش داشته است ، بويژه در صنايعي مانند الكترونيك ، رايانه ، مخابرات ،پيشرفتهاي تكنولوژيك و نوآوري بر اهداف ، اعمال و عملكرد شركتها تاثيرات شديدي گذاشته و مي گذارد.

جهاني شدن و پيشرفتهاي تكنولوژيك ، محيط بسيار پويايي را به وجود آورده است كه نتيجه آن كاهش عمر محصول است . در نتيجه شركتها با بازارهاي متغيري روبرو هستندكه حركت آن بسيار سريع است .

براي موفقيت در اين محيط، توليدكنندگان بايد در طراحي توليد محصولات سريع باشند و اين كار را با هزينه پايين و كيفيت بالا انجام دهند. چهار اولويت رقابتي :

• هزينه

• كيفيت

• زمان

• انعطاف پذيري

به عنوان عوامل حساس و بحراني موفقيت مطرح شده اند. اين اولويتهاي رقابتي نقش توليدي را در سازمانها به طور شگفت انگيزي تقويت كرده است .

در حال حاضر انقلابي در بين بسياري از توليدكنندگان در حال شكل گيري است ،شهرت تكنيك هايي چون مديريت توليد به موقع ، مديريت جامع كيفيت ، كنترل فرآيندآماري ، درگيركردن كارمندان و تفويض اختيارات ، بهبود مداوم فرآيند توليد، و مهندسي مجدد، شواهدي روشن براين تحرك هستند.

بسياري از متخصصان براين امر پافشاري مي كنند كه اجراي توليد برتر نياز به ايجادشاخصهاي عملكردي جديد دارد. سازگاركردن عمليات براي برتري توليد نياز به بازبيني دقيق سيستم ها و عمليات توليدي دارد كه بالطبع منجر به تغييرات عمده در ساختار وفرآيندهاي عمليات نيز خواهد شد.

طراحي شاخصهاي عملكرد موثر

براي تعيين شاخصهاي عملكردي بايد بررسي را بااهداف شركت آغاز كنيم . يعني ديدشركت ، تعريف هدف ، و آرمانهاي استراتژيك شركت به خوبي شناسايي و تجزيه وتحليل گردد. شاخصهاي گسترده شركت بايد مستقيما با اهداف استراتژيك مشخص و به اهداف سطوح پايين تر شكسته شوند. آنها تعيين مي كنند كه مقياسهاي عملكرد بايد براي سطوح پايين تر سازمان چه باشند. به محض اينكه اهداف يا نتايج مورد انتظار براي هرواحد سازماني يا افراد تعيين شوند، شاخصهاي عملكرد هم مي توانند تعيين شوند. البته در تعريف شاخصها بايد بر عوامل بحراني موفقيت سازمان نيز تاكيد كرد.

شاخصهاي هزينه اي ;

شاخصهاي كيفي ;

شاخصهاي انعطاف پذيري ;

اين چهار مجموعه از مقياسها، از چهار ديدگاه سرچشمه مي گيرند كه عبارتند از:

ديدگاه مالي : ما در نظر سهامداران چگونه هستيم ؟

ديدگاه مشتري : مشتريان نسبت به ما چگونه مي نگرند؟

مديران مي توانند گامهاي زير را براي دستيابي به شاخصهاي عملكرد موثر بردارند:

3 - مقياسهاي جمع آوري اطلاعات : قابليت جمع آوري اطلاعات مورد نياز براي مقياس عملكرد، يك مسئله حياتي است . استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي مكانيزه ، ابزاري مناسب براي اين كار مي باشند.

4 - نتايج قابل اندازه گيري : شركتها نياز به اين دارند كه چه نوع فعاليت و قابليتهايي براي نيل به يك نتيجه مطلوب بايد انجام گيرند و نتايج را به همراه فعاليتها و قابليتها اندازه گيري كنند.

5 - استفاه كننده شاخصهاي عملكرد: شاخصهاي عملكرد فقط زماني موثرند كه بانيازهاي استفاده كنندگان آنها سازگار باشند تا توسط آنها به كار برده شوند. اين نيازها بايد بامصاحبه با سرپرستان و كارمنداني كه اين مقياسها را به كار مي برند، شناسايي و مشخص گردند.

امروزه تاكيد از روي توليد انبوه به سوي محيط توليدي انعطاف پذير منتقل شده است . به طوري كه كيفيت محصولات و درجه پاسخگويي شركت ارتقا يابد. قابل ذكراست كه اين اثرات ، خود ناشي از هر چه بيشتر رقابتي تر شدن محيط توليدي امروزي است .

نكته جالب توجه آن است كه براي رسيدن به مدارج عالي توليد در سطح جهاني ورقابت در زمينه هاي مشخص شده زير، بهره گيري ساخت يافته از منابع استراتژيك ، حياتي است :

- رشد سالانه فروش ; - سودآوري ; - كاهش هزينه هاي توليد; - ارضاء مشتريان ; -قابليت پاسخگويي سريع ; - وفاداري مشتري ; - كيفيت محصول ; - خصوصيات وطرحهاي محصول ; - زمان تحويل محصول ; - انعطاف پذيري توليد.

 در اين مدل فناوريهاي اطلاعاتي رابط اصلي بين منابع استراتژيك و وظايف شركت بوده ، يكپارچگي لازم را تامين مي كنند. زيرا منابع مديريتي چهارگانه يعني فناوري ،ساختار فرهنگي ، منابع انساني و اطلاعات باهم ارتباط تنگاتنگ و تعامل داشته و چالش بزرگ پيش روي مديران ، مديريت بر تغييرات فناوري و تاثيرات محسوس آنها بر ساختارعملكرد ساير منابع است . امروزه تكنولوژي هاي جديد مستلزم طراحي ساختارهاي جديد هستند. بدين ترتيب كه با حذف لايه هاي اضافي و ساده سازي ساختار سازماني ،افراد مي توانند به عنوان يك تيم بااهداف مشترك عمل كنند. در توليد در سطح جهاني بايدفرهنگ تيمي ، حذف ضايعات توليد، توليد باارزش افزوده ، آموزش و پرورش مداوم ،تعهد به كيفيت فراگير، حذف لايه هاي سازماني ، ارتباطات باز و مشاركت اطلاعات توسطافراد و وظايف مختلف وجود داشته باشد.

به طور كلي مي توان خصوصيات كليدي سيستم هاي توليدي در سطح جهاني رابه صورت زير مطرح كرد:

امروزه يكي از سيستم هاي توليدي مطرح در رسيدن به مدارج عالي توليد در سطح جهاني ، سيستم توليد ناب است .

باافزايش پويايي بازار، افزايش محصولات جديد، كاهش دوره عمر محصولات ورقابت جهاني رو به افزايش ، توليد ناب رمز بقا خواهد بود، زيرا شركتهاي ناب ، قابليت رقابت همزمان در ابعاد رقابتي هزينه ، كيفيت ، قابليت اطمينان ، انعطاف پذيري ، زمان وخدمات را دارا هستند. بنابراين ، مي توان سلاح رقابتي امروزي را توليد ناب دانست . براي دستيابي به استقرار سيستم توليد ناب بايد تغييرات بنيادي در ساختارهاي توليدي ومديريتي شركتها ايجاد كرد و نسبت به انتقال تكنولوژي واكنشهاي سريعي انجام داد.

در اين فرآيند، سازمان ايده جديد را ارزيابي و در مورد پذيرش آن در شرايط جاري سازمان تصميم گيري مي كند. فرآيند تصميم گيري خلاق و نوآور شامل 5 مرحله است :

1 - دانش و آگاهي ; 2 - تشويق و ترغيب ; 3 - تصميم گيري ; 4 - اجرا; 5 - تاييد.

كاهش فواصل زماني سفارش تا دريافت ;

افزايش سهم بازار;

كاهش سطح موجودي انبار;

بالابردن وفاداري مشتري ;

افزايش سود;

انعطاف پذيري بهبود يافته براي مقابله با تقاضاي بازار;

برگشت سرمايه افزايش يافته ;

بهره وري بهبود يافته ;

هزينه هاي پايين .

بيشترين انتظار براي تصميم گيران از عوايد حاصل از عكس العمل سريع ، در ارتباط بانوآوري حفظ مزيت رقابتي است .

انتخاب پذيرش استراتژي با عكس العمل سريع نشان دهنده مرحله تصميم است .استراتژي عكس العمل سريع يك طرح كلان براي بهبود جريان اطلاعات بين فروشندگان در زنجيره عرضه است .

اهداف اصلي عكس العمل سريع كاهش زمان انتظار موجودي انبار در ارتباط با توليداست كه بااستفاده از تكنولوژي هاي جديد و توسعه روابط بهبود يافته با توليدكنندگان وفروشندگان انجام مي گيرد.

تكنولوژي هاي موجود عبارتند از:

عمليات توليدي اتوماتيك ;

سفارش مجدد الكترونيكي ;

به اشتراك گذاردن اطلاعات محصول با همكاران تجاري ،

استفاده از كد ميله اي ;

برنامه ريزي محصول به همراه مشتري ;

كوتاه كردن چرخه توليد;

سفارش محوله در اندازه كم ;

سيستم توليد واحدي ;

مكانيزه كردن سيستم انبار.

امروزه ، يكي از سيستم هاي توليدي مطرح ، در رسيدن به مدارج عالي توليد در سطح جهاني سيستم توليد ناب است . سيستم توليد ناب ، نوعي سيستم توليدي است كه ضمن به كارگيري فوائد توليد انبوه و توليد سفارشي ، باهدف كاهش ضايعات و باآرمان حذف هرفعاليت بدون ارزش افزوده طراحي شده است .

خصوصيات توليد ناب به شرح زير مطرح شده است :

حذف فعاليتهاي زايد و بيهوده ;

توليد بدون خرابي و بدون توقف ;

ايجاد تيم هاي چند وظيفه اي ;

تقليل سطوح سازماني ;

تعيين وظايف و مسئوليتهاي رهبران تيمها;

استقرار سيستم هاي اطلاعات مديريت ;

بهبود مستمر;

كاهش هزينه يا قيمت تمام شده محصولات ;

انجام تحقيقات و تبليغات بازار;

بوجودآوردن بستر مناسب براي ايجاد انگيزه و تشويق .

سلول محصول ثابت ;

سلول محصول بزرگ ;

سلول محصول كوچك ;

سلول محصول جديد;

سلول مدلهاي مختلط.

اجراي سيستم توليدي ناب مستلزم آن است كه تمامي كاركنان وظايف خود را بهتر ازقبل انجام دهند و خلاصه آنكه در چنين محيطي جايي براي كاركناني كه بتوانند يانخواهند آنچه از ايشان انتظار مي رود را انجام دهند، وجود ندارد.

در گذر تاريخي تمدن بشري به جامعه فراصنعتي ، جهاني سازي به رغم مقاومت ملتهاپيش مي راند و انديشه هاي توليد جهاني و ورود به عرصه هاي جديد با هزينه هايي به مراتب كمتر و كيفيتي عالي را در ظاهر نويد مي دهد.

در اينجا بايد پرسيد كه سازمانها و شركتهاي ايراني چگونه بايستي به درك تغييرات محيطي پرداخته و با انعطاف پذيري مناسب ، خود را با شرايط محيط جهاني وفق داده وبازارهاي جهاني را هدف توانمنديهاي بالقوه خود قرار دهند؟ به بيان ديگر سازمانها وشركتهاي ما چه استراتژي هاي رقابتي را براي ورود به بازارهاي بين المللي اتخاذ كرده اند؟

مايكل پورتر معتقد است كه 5 نيروي اساسي زير در شكل گيري ماهيت و ميزان رقابت در هر صنعتي موثر است :

1 - قدرت چانه زني مشتريان ;

2 - قدرت چانه زني تامين كنندگان ;

3 - تهديد رقباي جديد;

قدرت مشترك اين نيروها، سود نهايي بالقوه هر صنعت را تعيين مي كند. هرچه نيروهاي مشترك كم قدرت تر باشند، فرصت عملكرد بهتر، بيشتر است .

در اين استراتژي مديريت ، درصدد كاهش هزينه ها با حفظ كيفيت محصولات توليدي برمي آيد و مي كوشد با كاهش هزينه ها در مقايسه با شركتهاي رقيب به سهم بيشتري از بازار دست يابد. در اين وضعيت شركت به فكر نوآوري و خطرپذيري نيست ،بلكه به دنبال عرضه محصولات و خدمات به قيمتهاي رقابتي است .

شركت در اجراي اين استراتژي درصدد ارايه محصولات و خدماتي در آن صنعت است كه نسبت به محصولات و خدمات شركتهاي رقيب متمايز باشد. براي اينكارسازماندهي مناسب و انجام تحقيق و توسعه از يك طرف و انجام تبليغات وسيع وگسترده از طرف ديگر براي برجسته ساختن محصول و ويژگيهاي آن الزامي است .به كارگيري استراتژي متمايزساختن محصول ، مي تواند از شدت رقابت بكاهد و هيچ تهديدي از بابت جايگزين شدن محصول متوجه توليدكننده نشود زيرا مشتريان به نام ونشان تجاري محصول وفادار مي شوند.

در اين استراتژي تمركز برنوع خاصي از محصول است و شركت مي كوشد تا بربخشهاي خاصي از بازار و گروههاي معيني از خريداران متمركز شود. لذا با كاهش هزينه ها و متمايزساختن محصول و محدودكردن بازار به هدف مي توان دست يافت .

از ويژگيهاي اين استراتژي مي توان داشتن انعطاف پذيري در دادن پاداش و برقراري روابط صميمي با كاركنان ، ارايه خدمات لازم به مشتريان براي افزايش وفاداري مصرف كنندگان ، دادن اختيارات نسبتا زياد به كاركنان جهت تماس و تامين نيازهاي مشتريان و تركيبي از سياستهاي فوق در جهت هدفهاي مشخص استراتژيك نام برد.

حال بايد توجه داشت كه شركتها و سازمانهاي ايراني باانتخاب چه استراتژي ها،راهكارها و رويكردهايي مي توانند نقاط ضعف دروني خود را به قوت و تهديدهاي محيطخارجي را به فرصت تبديل و با بهره مندي از توانمنديهاي داخلي و فرصتهاي محيطي ،اهداف و ماموريتهاي سازماني خود را تحقق و عينيت بخشند.

طبيعتا ورود به عرصه هاي فراملي و جهاني نيازمند ساختار سازماني مناسب وبه كارگيري مديراني است كه از بينش و دانشي عميق و آينده نگر برخوردار بوده ، ضمن آشنايي كامل به چندزبان خارجي ، نسبت به فرهنگها و تمدنهاي مختلف جوامع بشري آگاهي شايسته را داشته باشند. اينان بايد توانايي توسعه كار تيمي را در قالب تشكيل تيم هاي جهاني با فراملي با مشاركت افرادي از كشورها و مليتهاي مختلف را دارا باشند.

مديريت تيم هاي كاري نيازمند طراحي زيرساختارهاي مناسب فرهنگي ، سازماني وكاري است . قبل از هر كاري اين فرهنگ سازي بايد در تمام سطوح سازماني شركتهاصورت پذيرد. باانجام آموزشهاي لازم و ايجاد محيطي صميمي و دادن اختيارات ومسئوليتهاي مهم به پرسنل مي توان از آنان انتظارات منطقي و قابل قبولي داشت و تجربه شركتهاي بزرگ و موفق نشان مي دهد كه براي دستيابي به موفقيت در بازارهاي داخلي وخارجي ، توجه به اين امر چقدر اهميت دارد.

موسسات كسب وكار ما با درنظرگرفتن ضرورت فعاليت جهاني و هدفمندكردن آن وهمچنين باور به امكان رقابت با ساير شركتهاي رقيب و اعتقاد به داشتن نقشي اساسي پيشرو در تمدن جديد و راهبري آن ، بايد با تغيير از نگاه به بازارهاي دروني به سوي نگاه به بازارهاي جهاني حركت كرده ، ضمن تقويت اين باور و توانايي انجام آن با يك برنامه ريزي مدون و مشخص و بهره گيري از فرصتهاي خارجي و باانتخاب استراتژي هاي رقابتي مناسب با خود، بيش از پيش در صحنه اقتصاد جهاني خودنمايي كنند.

در راستاي برگزيدن هريك از استراتژي هاي رقابتي پورتر و به لحاظ اهميت موضوع به ذكر برخي از استراتژي ها و راهكارهاي رقابتي براي به كارگيري در شركتهاي ايراني به شرح زير مي پردازيم :

1 - جمع آوري اطلاعات از سلايق و نيازهاي مشتريان ;

2 - كاهش هزينه هاي توليد از طرق مختلف ;

3 - ارائه محصول و خدمات برتر با كيفيتي عالي ;

4 - عرضه محصولات و خدمات با رقابتي ترين قيمت ;

5 - ارائه محصولات جديد در زمانهاي مختلف و پيوسته ;

8 - ورود به زمينه هاي جديدي از كسب و كار;

10 - همكاري و مشاركت با شركتهاي رقيب از طريق تشكيل كنسرسيوم هاي مناسب ;

11 - ادغام و يا خريد شركتها با هدف كاهش هزينه ها و بهره گيري از بازارهاي ديگران ودستيابي به تكنولوژي جديد;

12 - توجه به شركتهاي رقيب و فعاليتهاي آنها از طريق ايجاد و دايره كسب اطلاعات ;

13 - تبليغات گسترده و وسيع ;

14 - بهره گيري از سيستم هاي اطلاعاتي مناسب مديريتي و اجرايي .

بايد توجه داشت كه در ايران ، دولت به عنوان بزرگترين خريدار و در عين حال تامين كننده عمده محصولات و خدمات در جامعه و همچنين باعنايت به قدرت و توان رقابتي متاثر از حاكميت ، نقش اساسي در توسعه صادرات و تقويت جايگاه رقابتي شركتهاي ايراني در جهان دارا است . تهيه و تدوين سياستهاي پولي و مالي متناسب باصادرات ، ايجاد بسترهاي بهينه كارآفرين در صنايع ، توجه و توسعه بانكداري پيشرفته ،تخصيص منابع ارزي مورد نياز، پشتيباني سياسي و اقتصادي از صنايع داخلي ، حذف قوانين و مقررات دست و پاگير، پويايي توانمنديهاي گمركي ، فرهنگ سازي صادراتي ،تشويق و تقدير از صادركنندگان ، الگوسازي بهترينها، فرهنگ سازي محيطهاي كاري ،ارائه اطلاعات شفاف از اهداف و استراتژي هاي شركت به پرسنل ، حذف رانت هاي اقتصادي و اساسا هرآنچه كه باعث ترغيب و گسترش محيط داخلي رقابت آميز براي كليه صنايع و موسسات كسب و كار به منظور آماده سازي جهت ورود به عرصه هاي جهاني گردد را مي توان به عنوان بخشي اساسي از وظايف حاكميت مدنظر داشت .

طي سالهاي گذشته ، توليد در سطح جهاني از طريق اندازه گيري توانايي توليد يك محصول با كمترين هزينه ارزيابي گرديده است . در اوايل دهه 1980، توليد در سطح جهاني را از طريق ارزيابي كيفيت محصول اندازه گيري مي كردند. در اواخر دهه 1990توليد در سطح جهاني با معيار رضايت مشتري و كل ارزش ارائه شده به مشتري سنجيده مي شد. امروزه توليد در سطح جهاني با 5 معيار كليدي زير ارزش گذاري مي گردد:

1 - سرعت و ثبات در بخش توليد كارخانه ;

2 - پشتيباني هماهنگ توليد;

3 - توانايي تحويل به موقع سفارشها به مشتري ;

4 - مديريت پوياي كارخانه ;

5 - قابليت مشاهده عمليات كف كارگاه توسط مديريت ارشد براي تصميم گيري سريع وبه موقع .

بنابراين شركتها و سازمانها به منظور ادامه فعاليت خود ضمن توجه و شناخت محيطخود و رعايت اصول توليد در سطح جهاني ، بايد داراي استراتژي هاي مشخصي از رقابت باشند و با تقويت مزيتهاي داخلي و بهره گيري از فرصتهاي محيطي مراحل تكاملي بين المللي شدن را از مرحله داخلي به سوي مرحله جهاني ، هدف توانمنديهاي خود قراردهند. حيات و بقاي شركتها در دستيابي به بازارهاي جهاني است و اين ضرورت ، تلاش دوچنداني را توسط شركتهاي ايراني طلب مي كند.

دكتر سيدمحمد سيدحسيني : عضو هيئت علمي دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت .

مهندس اسلام ناظمي : عضو هيئت علمي دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر دانشگاه شهيد بهشتي .

مهندس حسن جوانشير: دانشجوي دوره دكتري دانشگاه آزاد اسلامي .