Tadbir119 -

حمايت سازماني ازروش مديريت پروژه

ترجمه و تلخيص : محمدحسين لطف الله همداني

منبع : INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT MANAGEMENT, JAN1999

چكيده

در سازمانهاي بين المللي رويكردي در استفاده از تيم هاي پروژه وجود دارد كه ازطريق آن ، فعاليتهاي تجاري خود را انجام مي دهند. با اين رويكرد، نقش مديريت درتعريفي مجدد، علاوه بر ارائه ديدگاه استراتژيك ، حمايت سازماني از تيم هاي پروژه است . درصورت وجود حمايت مديريتي مناسب ، اين تيم هاي پروژه قادرند به عملكرد وبازده اجرايي قابل توجهي دست يابند. در اين مقاله ، نكات اصلي براي ايجاد چنين فرهنگ سازماني ارائه مي شود. همچنين به اقداماتي اشاره خواهدشد كه براي عملي ساختن شيوه مديريت پروژه و حمايت سازماني موثر هستند.

شركتها در مواجهه با فشارهاي رقابتي فزاينده در محيطهاي پررقابت بين المللي درحال اتخاذ استراتژي هاي انعطاف پذيري هستند تا محصولات با كيفيت برتر را سريع تربه بازار عرضه كنند و خدمات بهتري به مشتريان ارائه دهند. يكي از رويكردهاي درست در شركتهاي بين المللي تمايل به <روش مديريت پروژه > بوده است . در اين شيوه مديريت ،متخصصان بخشهاي عملياتي مختلف كل سازمان ، به طور مشترك با هم و به همراه تيم هاي پروژه ، از آغاز تا تكميل پروژه اي كه مسئوليت كلي نسبت به آن دارند، همكاري مي كنند.

اين تيم هاي پروژه اي از اين اختيار برخوردار هستند تا ازجانب سازمانشان به تامين <نيازهاي مشتريان > به خدمات و محصولات بپردازند. بدين ترتيب ، وظيفه سازمانشان ارائه برنامه هاي آموزشي و حمايتهاي لازم و دادن جهت و گرايش استراتژيك به تيم هاي پروژه اي است كه به انجام فعاليتهاي كاري سازمان مي پردازند.

حمايت سازماني براي شيوه مديريت پروژه

درحالي كه شركتها به آزمايش و تجربه كردن سازمانهاي مبتني بر پروژه مي پردازند،آنچه كه مديران اجرايي غالبا نبود آن را حس مي كنند، دانش ذاتي مربوط به چگونگي ايجاد يك فرهنگ سازماني مديريت پروژه است . چالشهايي كه مديران اجرايي با آن مواجه هستند، عبارتند از اينكه چگونه :

* اهداف مديريتي عمده و روشني ايجاد كنند تا تيم هاي پروژه با عملكرد متقابل راحمايت و تشويق به كار كنند;

* به عنوان يك تيم مديريت ارشد با يكديگر همكاري كنند و اينكه چگونه به طور متقابل از تيم هاي پروژه مرتبط با هم ، حمايت به عمل آورند;

* براي فعاليتهايي كه ازسوي تيم هاي پروژه انجام مي شوند، اولويتهاي كاملا روشني راتعيين كنند.

اولين قدمهاي مديريت ارشد سازمان براي ايجاد يك فرهنگ سازماني برپايه پروژه ،عبارتست از:

* نوشتن خطمشي صريح و روشن مبني بر حمايت از مسئوليت و اختيار تيم پروژه براي به انجام رساندن ماموريتهاي محوله و دستيابي به اهداف و مقاصد موردنظر;

* تكرار پيوسته اين پيام كه تيم هاي پروژه تا زماني داراي اختيار عمل هستند كه عملكردو فعاليتهاي آنها كاملا مطلوب و موردنظر سازمان باشد.

در سازمان مبتني بر پروژه ، مديران صف از اعضاي تيم (مانند مديرمهندسي وعمليات ، فروش و بازاريابي وغيره )، به طور معمول مسئوليت سازماني عملكرد افرادي رابرعهده مي گيرند كه دراختيار تيم پروژه هستند. سبك مديريتي كه برطبق آن اين كار انجام مي شود به وضعيت و شرايط حاكم ، مثلا ماهيت كار، كشور محل فعاليت و غيره بستگي دارد، به رغم اين ، مديران صف اعضاي تيم پروژه بايد:

* شناخت فرصتها و اولويتهاي تيم هاي پروژه را، كه افرادشان در آنها مشغول به كارهستند، مهم تلقي كنند;

* اختيارات اعضاي تيم پروژه را روشن سازند تا حمايت از محدوده عملكردي پروژه آنهارا نشان دهند و به اعضاي تيم اين امكان را بدهند تا از اختيارات خود استفاده كنند;

* به طور مرتب با اعضاي تيم پروژه درمورد پيشرفت كاري آنها، مشكلاتي كه با آنهاروبرو هستند و اقداماتي كه براي رفع اين مشكلات به كار مي بندند، درارتباط باشند;

* درباره عملكرد اعضاي تيم پروژه خواستار اظهارنظر يا بازخورد ازسوي مدير يا رئيس تيم پروژه شوند;

* اعضاي تيم پروژه را تشويق كنند تا وظايف محوله شان را اجرا كرده و نقش فعالي دربرنامه ريزي و برنامه ريزي مجدد براي منابع ايفا كنند.

يك نظرخواهي با 10 سوال از مديران ارشد 15 شركت بين المللي (مانند بريتيش پتروليوم ، هيولت پكارد، تري ام ، ناسا، SPT تلكام و...) در مركز مديريت اروپا با هدف سنجش ميزان حمايت سازماني كه از سوي شركتهايشان به عمل مي آيد، انجام شد. مواردمطرح شده درنظرخواهي عبارت بودند از:

1 - كميته هاي مديريت به طور رسمي براي بررسي عملكرد تيم پروژه و كمك در برطرف ساختن موانع تاخير در پيشرفت پروژه ايجاد شوند;

2 - اولويتهاي پروژه به طور ضروري در ارتباط با تيم هاي پروژه و مديرانشان ، مشخص گردند;

3 - رهبران مديران پروژه به طور مرتب با مديران صف درمورد بررسي پيشرفت كاري پروژه ، مسايل و اصلاح برخي اقدامات مربوط به پروژه اشان ملاقات كنند;

4 - برنامه ريزي و كنترل پروژه فرايند موجود، مستند و در راستاي كار سازمان به اجرادرآيد;

5 - برنامه اجرايي پروژه قبل از شروع آن تدوين و تائيد شود;

6 - مديران صف بايستي در سطوح مختلف ارزيابي شوند تا علاوه بر پروژه هاي حيطه مسئوليت شان ، توانايي حمايت از تيم هاي پروژه اي با عملكرد متقابل را داشته باشند.

7 - طرحهاي منابع و سرمايه اي و تعهدات در سازمان صف حفاظت شوند و مكانيسمي براي حل مسائل مرتبط با منابع و سرمايه و تسهيم آن موجود باشد;

8 - بررسي عملكرد مديران به طور رسمي ، مبتني بر مشاركت و حمايت از تيم هاي پروژه باشد;

9 - اعضاي تيم پروژه به ميزان كافي ، روشها و تكنيك هاي مديريت پروژه را آموخته باشند;

10 - بررسيها، مميزيها و ارزيابيها از مديريت پروژه به طور مرتب به اجرا درآيد.

پس از بررسي نتايج مشخص شد كه تمامي شركتها براي انجام فعاليتهايشان ازتيم هاي پروژه با عملكرد متقابل ، به عنوان روش اصلي استفاده مي كنند. محدوده ها ومواردي كه اين شركتها بيشترين حمايت سازماني را از مديريت پروژه نشان مي دهند،عبارت بودند از:

*استفاده مداوم از كميته هاي مديريت كه عملكرد تيم هاي پروژه را به طور مرتب ارزيابي مي كنند;

* تعيين اولويتها ميان پروژه ها;

* بررسي دوره اي عملكرد اعضاي تيم پروژه توسط مديران صف ;

* برنامه ريزي و كنترل فرايندهاي موجود و برنامه ريزيهاي اجرايي براي پروژه ها.

حمايت سازماني ضعيف شركتها درموارد زير مشخص شد.

* برنامه ريزي منابع و برنامه ريزي مجدد آن ;

* آموزش مديريت پروژه براي اعضاي تيم پروژه و مديران صف آنها;

* حمايت مديريتي از پروژه ها به عنوان يك معيار عملكرد.

بنابراين تعجبي نداشت كه بيشترين شكايت اين مديران مربوط به فقدان منابع لازم براي انجام پروژه هايي بود كه شركتهايشان نسبت به آنها تعهد داشتند كه احساس ياس وتضعيف روحيه اعضاء تيم پروژه را به همراه داشت . به علاوه ، مديران نسبت به عدم همكاري ميان مديران ارشد، علي رغم وجود كميته هاي مديريتي ، اغلب شكايت داشتند.

گروههاي كاري مديريت ارشد

براساس تجربه حاصله ، يكي از ضرورتهاي حمايت سازماني موثر، وجود<ميزگردهاي مديريتي > است تا تيم هاي پروژه بتوانند به طور مرتب و آزادانه ، مشكلات خود را در مواقعي كه فاقد اختيار لازم و قدرت كافي براي حل مسائل هستند، درميان بگذارند و بدين ترتيب مسائل موجود را حل وفصل كنند.

يك مكانيسم براي رفع مسائل ، آن است كه تيم هاي پروژه به شكل مرتب ، گزارش كاري خود را به يك يا چند <گروه كاري > يا كميته هاي متشكل از مديران اجرايي ارائه كنندتا:

* تصميمات كاري اتخاذ كنند;

* اولويتها را مشخص سازند;

* ارتباط ميان سازماني را تسهيل كنند;

* درحل مسائل و رفع تضادهاي موجود به تيم هاي پروژه كمك كنند.

اين <گروههاي كاري > (تصوير 1) نبايد از بيش از 4 تا 6 مجري اصلي تشكيل شده باشند. به هنگام كار در گروههاي بزرگتر از 4 تا 6 مدير، آنها انجام عمليات را به صورت تيمي مشكل مي بينند و توافق با مسائلي كه براي تصميم گيري به آنان واگذار شده به نظرشان دشوار مي آيد. اين عدم توافق به طور طبيعي ، پيام نادرستي به تيم هاي پروژه وگروههاي عملياتي مي دهد و در ارزشهاي سازمان اثرمنفي خواهد گذاشت .

اين <گروههاي كاري > حمايت كننده ، بايد به صورت دوره اي و متناوب با تيم هاي پروژه جلسه اي داشته باشند. ارتباط آزاد با اين گروهها در ترويج حذف موانع و تشخيص مشكلات در مراحل اوليه كار، ضروري است و كيفيت كار و سرعت عمل را در كسب وكارافزايش مي دهد. تجربه نشان داده كه براي ايجاد <حس ضرورت > و توجه مديريت به نيازهاي تيم پروژه ، آنها بايد هر چهار هفته يا كمتر، به طور منظم جلسه اي برگزار كنند وحضور در آنها اجباري است . اين حس ضرورت ، پيش نياز رفتار تيم پروژه است . اگر هرعضو از <گروه كاري > نتواند در جلسه بررسي پروژه حاضر شود، مي توان به جاي هركدام از اعضاي غايب جايگزيني قرار داد اما اين فرد جايگزين بايد از اختيار كامل عضو غايب به نحوي برخوردار باشد كه اقدامات و يا تصميمات گروه به تاخير نيفتد.

تصوير 1: تيم ها و گروههاي كاري كسب وكار، گروههاي حمايت كننده از پروژه هاي عملياتي

نمونه هايي از گروههاي كاري حمايت كننده

1 - كميته هاي كاري حمايت كننده سازماني در يك شركت داروسازي بين المللي : در اين شركت داروسازي ، تيم هاي پروژه به سرپرستي مديرانشان و باتوجه به تجربه و تخصص كاريشان ، به صورت ماتريسي و با ارتباط متقابل و تحت نظارت كلي واحد مديريت پروژه در اين شركت ايجاد شدند (تصوير 2). واحد مديريت پروژه ، روند كاري را براي مديران پروژه مشخص كرد. تمامي تيم هاي پروژه در زمينه هاي كاري موردنظر تخصص لازم راداشتند. اما اعضاي تيم نيز در درون بخشهاي عملياتي خود موضع اصلي خويش را حفظمي كردند. سه كميته يا گروه كاري نيز توسط رئيس شركت تشكيل شد.

- كميته بازرگاني : گروه مديريتي كه مسئول برنامه ريزي و تصميم گيريهاي استراتژيك وعملياتي شركت هستند.

- كميته مديريت بازرگاني : گروهي متشكل از شش يا كمتر از مديران مهم اين شركت ، كه براي ملاقات با تيم هاي پروژه در مقاطع حساس جهت اتخاذ تصميمات كاري مهم مانندتوليد محصول جديد فعاليت مي كنند.

- كميته پروژه : اين كميته به طور ماهيانه با مديران پروژه ملاقات مي كند و آنها را درموردمسائل به وجودآمده درحين كار، راهنمايي مي كنند و اولويتها و تغيير حيطه اختيارات رادر صورت لزوم دوباره تعيين مي كنند. اين گروه كاري درحمايت از تيم هاي پروژه تصميم سريع اتخاذ كرده و اقدام فوري به عمل مي آورد. اين كميته به سرپرستي مدير واحدمديريت پروژه اداره مي شود.

قبل از تشكيل و برقراري اين كميته ها، نظام مديريت پروژه شركت داراي اشكالاتي بود ازجمله :

* وجود كانالهاي ارتباطي دست وپاگير و بازدارنده ;

* نگرشهاي كوته فكرانه برخي از مديران يا مجريان ;

* عدم اطلاع و آگاهي صحيح مجريان از برخي اتفاقات درحال وقوع درشركت ;

* عدم يكساني و نابرابري ارزشهاي شركت ميان آنچه كه توسط مديران شركت بيان مي شد وآنچه كه اعضا به آن اعتقاد داشتند يا آن را انجام مي دادند.

تصوير 2: نمونه اي از گروههاي حمايت سازماني در يك شركت داروسازي بزرگ

2 - كميته هاي كاري حمايت كننده سازماني در يك شركت بين المللي تامين كننده قطعات خودرو: اين شركت ازطريق خريداري شركتهاي ديگر قطعه ساز رشد پيدا كرده است .هركدام از شركتهاي خريداري شده زماني كه مستقل بودند در كار خود نيز به نوعي موفق بودند. عملكرد نظام مديريت پروژه قبل از برقراري <گروههاي كاري اجرايي > بسيار شبيه شركت داروسازي بود كه قبلا معرفي شد. به اين شركت دو گروه كاري متشكل از مجريان كليدي از بخشهاي مختلف عملياتي اضافه شدند (تصوير 3). اولين گروه كاري به رياست رئيس بازاريابي و به نمايندگي ازطرف رئيس شركت كار مي كرد و از شش مدير كل ياروساي تسهيلات در كشورها يا محل جغرافيايي مربوطه تشكيل مي شد. اين گروه كاري به نام كميته رياست نيز خوانده مي شد. اين كميته با مديران پروژه ها با اولويت بالاي شركت به طور ماهانه تشكيل جلسه مي دهد. رئيس بازاريابي داراي شغل دوم يعني رئيس مديريت پروژه بود. تصميم گيريهاي مربوط به اولويتهاي بازرگاني ، منابع و حيطه كاردرصورت لزوم در اين جلسات و در حمايت از تيم هاي پروژه اتخاذ مي شد.

در اين شركت مديران پروژه هاي اصلي فورد، ولوو و غيره ، حيطه عملياتي دربازاريابي ، مهندسي يا توليد خاص خود را درهركدام از موقعيتهاي جغرافيايي داشتند.مديران پروژه توسط رئيس بازاريابي كه نقش رئيس مديريت پروژه را نيز دارد و با تائيدمديران كميته و به طور نمونه براساس توانايي و بهترين انطباق و سازگاري با مديريت انتخاب مي شوند.

مديران يا روساي كل واحدها علاوه بر حضور دركميته رياست ، درهركدام ازمكانهاي جغرافيايي مربوطه كه پروژه هاي فرعي يا محلي را مطالعه مي كنند، گروههاي كاري تشكيل مي دهند و مشاركت آنها را در پروژه هاي بين المللي بررسي مي كنند كه آنهانيز در كميته ماهانه رياست بررسي مي شوند. مطالعه تمامي پروژه ها نه به صورت اتفاقي اما به شكل غيررسمي انجام شده و بحثها به صورت آزادانه و دوستانه آغاز مي شوند.

نگرشهاي كوته فكرانه كه به شكل طبيعي در گذشته وجود داشتند به راحتي ازبين نمي روند و تمامي مديران اجرايي تغيير در فرهنگ سازمان را تاب نمي آوردند. دوازده ماه بعداز تغيير و روي آوردن به روش مديريت پروژه با حمايت سازماني مناسب ، مهمترين پروژه هاي استراتژيك تجاري شركت با سرعت بيشتري در سازمان اجرا شد و به مسائل وتضادها در سطح مناسبي رسيدگي گرديد.

تصوير 3: نمونه اي از گروههاي حمايت سازماني در يك شركت بين المللي تامين كننده قطعات خودرو

3 - كميته هاي كاري حمايت كننده سازماني در يك شركت كامپيوتري : در يكي ازموفق ترين شركتهاي كامپيوتري ، تيم هاي پروژه اي ، با تركيب پنج رهبر پروژه تشكيل شدند. اين افراد توسط رئيسان بازاريابي ، مهندسي ، مهندسي سيستم ها، ساخت و تضمين كيفيت انتخاب مي شوند (تصوير 4). اين پنج رهبر پروژه ازطرف بخشهاي مربوطه كاركرده و درصورت لزوم با ديگر افراد نيز ارتباط داشتند. اين پنج عضو اصلي قبل از شروع به كار، طرح اجرايي پروژه را ارائه مي كنند. هر هفته يكي از مديران پروژه با كميته متشكل از روساي بخشهاي بازاريابي ، مهندسي ، مهندسي سيستم ها، ساخت و تضمين كيفيت براي مسائلي كه تيم پروژه با آنها مواجه است تشكيل جلسه داده و اقداماتي اتخاذمي شود كه بر محصول ، هزينه يا زمان ساخت آن تاثير مي گذارند.

كميته داراي اختيار تغيير استراتژي ، اولويت دهي ، تامين يا تغيير منابع درصورت لزوم و بهينه سازي طرح كاري است . جلسات كميته به صورت منظم برگزار مي شود و حضوردر آنها اجباري است . اگر به دليلي عضوي از كميته نتواند در جلسه بررسي پروژه حاضرشود بايد فردي جايگزين وي شود. البته فرد جايگزين بايد نماينده تام الاختيار طرف غائب باشد زيرا اين امر قابل قبول نيست كه تصميمي به واسطه غيبت فرد در جلسه اتخاذنشود.

تصوير 4: نمونه اي از گروههاي حمايت سازماني در يك شركت كامپيوتري

شركت كامپيوتري تضمين كيفيت

روال ايجاد حمايت سازماني در روش مديريت پروژه

در موقعيتهايي كه براي موفقيت پروژه به مشاركت درون سازماني قابل توجهي نيازداريم و در آن موفقيت پروژه ، اهميت زيادي در موفقيت سازمان دارد اشكال مديريتي به صورت كميته يا گروههاي كاري تشريح شده ، ضروري است . اين الگوهاي مديريتي درنمودار سازماني شركت نشان داده نمي شوند، اما براي ارائه حمايت سازماني در سازمان مبتني بر پروژه به شكل رسمي وجود ندارد. مراحل زير به شكل موثر در اجراي حمايت سازماني و تبديل سازمان به ساختار مبتني بر پروژه و به عبارت ديگر روش مديريت پروژه مورداستفاده قرار مي گيرند.

كميته توسعه فرايند مديريت پروژه

اين كميته را با چهار تا شش مدير ارشد ايجاد كنند كه معرف بخشهاي عملياتي اصلي سازمان مثل بازاريابي و فروش ، توليد و عمليات ، توسعه محصول و مديريت مالي ومديريت كيفيت و با سرپرستي يكي از مديران ارشد سازمان است . كاركرد كميته عبارتست از:

1 - مستندسازي و ارائه راهنمائيهاي ساده براي درك ، تشخيص و اولويت بندي پروژه ها;

2 - مستندسازي و ارائه راهنمائيهاي ساده براي بررسي و بازنگري پروژه ها واولويت بندي آنها;

3 - بازنگري دوره اي راهنمائيهاي موردلزوم براي مديريت پروژه و پيشنهاد تغييرات لازم براي حفظ موقعيت رهبري بازار.

كميته بازنگري و بررسي پروژه مديريت اجرايي

كميته مديريت اجرايي را به سرپرستي مجري ارشد تشكيل دهيد. تركيب اين كميته الزاما نبايد همانند كميته توسعه فرايند مديريت پروژه باشد. كميته بايد ازنظر تعداداعضاي كوچك و داراي 4 تا 6 عضو باشد. كاركرد اين كميته عبارتست از:

1 - بررسي و بازنگري <مهمترين > پروژه ها به صورت دوره اي و به طور مداوم و هدايت تيم هاي پروژه ;

2 - اولويت بندي و اولويت بندي مجدد پروژه هاي موجود كه براي تعديل در تغيير شرايطضروري هستند;

3 - رفع تضادها و اخذ تصميم متناسب با آن سطح مديريت .

آموزش و توسعه سازماني

از تيم هاي پروژه به عنوان قابليت اصلي سازماني حمايت و شرح شغل متناسب با آن تهيه كنيد. برنامه آموزش پيوسته اي براي مديران ، اعضا و ناظران تيم پروژه و مديران ارشدسازمان تهيه كنيد. اهداف آموزش و برنامه توسعه عبارتست از بهبود و پيشرفت مديريت ،مهارتهاي هدايت و رهبري ، ايجاد و توسعه يك زبان مشترك در روش كاري مبتني برمديريت پروژه و درك آن به عنوان روش مديريتي .

راهنمايي فرد به فرد

براي مديران صف و پروژه طي تغييرات فرايند كاري ، راهنمايي يك به يكي را ارائه كنيد. اين كار را مي توان از داخل يا خارج سازمان انجام داد. اما بايد روندكار را به مجري ارشد كه معمولا رئيس كميته توسعه فرايند مديريت پروژه يا كميته بازنگري و بررسي مديريت پروژه است ، گزارش كرد. راهنمايي درصورتي موثر واقع مي شود كه در نقاطبحراني در چرخه حيات پروژه و در نقاط كليدي فرايند توسعه و اجرا برقرار شود.

مميزي مديريت

مميزي كامل مديريت بايد ساليانه در نظام مديريت پروژه انجام شود. اين مميزي ممكن است توسط متخصصان داخلي و يا خارجي اجرا شده و آنها گزارش خود رامستقيما به مديرعامل سازمان يا شركت ارائه مي كنند.

نتايج

براي موثر واقع شدن روش پروژه اي در سازمان سه پيش نياز سيستمي ضروري است :

1 - مديران و اعضاي تيم پروژه و صف بايد در كاربرد ابزار، رفتار و تكنيك هاي اصلي وپايه اي مديريت پروژه ، مطلع و كارآمد باشند. بدين ترتيب توسعه سازمان به سمت مديريت پروژه خواهدبود.

2 - بايد در نحوه انجام و جريان كار در سازمان ، تيم ها را به منزله اجزاي سازنده اي در نظرگرفت كه كارها در آن انجام مي شود و سيستم مديريت حول نياز پروژه ها تكامل پيدامي كند يا به عبارت ديگر شركت از پروژه هاي خود حمايت و پشتيباني مي كند.

3 - تيم هاي پروژه از حمايت سازماني و توجه زياد مديريت و راهنمايي آنها برخوردارباشند. تا زماني كه تيم هاي پروژه با اتكا به خود، كار مي كنند، آنها را نبايد بدون حمايت سازماني گذاشت . درغير اين صورت ، سيستم از كنترل خارج خواهدشد.

بدون حمايت سازماني ، مديران ارشد سازمانها، صرف انرژي زياد توسط تيم هاي پروژه و به شكل غيربهره ور و درجهت مخالف با منافع سازمان يا شركت را تجربه خواهندكرد و درصورتي كه جهت گيريها نيز اشتباه و مشخص شوند مي توانند به سردرگمي و يا ناكارايي بينجامد.

روند مديريت بين المللي به سمت اين نگرش است كه سازمان را به شكل افقي وبه صورت يكپارچه در نظام موردتوجه مشتري درنظر گيرد كه در آن بخشهايي مانندفروش ، بازاريابي ، تحقيق و توسعه ، مهندسي و عمليات با يكديگر ارتباط تنگاتنگ داشته و با سيستم مبتني بر پروژه به يكديگر مرتبط شده اند. اين نظامها، عملكردي بهتر ازنظامهاي متمركز دارند.

منابع

1 - JOHNS, T.,"MANAGING THE BEHAVIOR OF PEOPLE WORKING INTEAMS-APPLYING THE PROJECT MANAGEMENT METHOD", INTERNATIONALJOURNAL OF PROJECT MANAGEMENT, 13(1), 1995.

2 - PETERS, T., "THE TOM PETERS SEMINAR" VINTAGE BOOKS, RANDOMHOUSE, NY, 1994.

3 - KATZENBACH, J.AND SMITH.D., "THE DESCIPLINE OF TEAMS", HARVARDBUSINESS REVIEW, APRIL, 1993.