چرا شركتهاي خوب، اسير استراتژيهاي بد ميشوند‚
وفا غفاريان و عليرضا علياحمدي
vgh@isiran.com
چكيده
هيچكس سقوط يك شركت پيشتاز را دوست ندارد. مشاهده استراتژي شكستخورده يك شركت برجسته به راستي تاءسفآور است. هنگامي كه سهم بازار كاهش مييابد، ارزش سهام سقوط ميكند، تحليلگران به انتقاد از شيوه مديريت ميپردازند و سهامداران شكيبايي خود را از دست ميدهند. در اين شرايط، تنها چيز باارزشي كه باقي ميماند درسهايي است كه ميآموزيم. واقعيت اين است كه هيچ چيز به اندازه يك استراتژي شكستخورده آموزنده نيست. مطالعه <چراييهاي> شكست يك استراتژي، پردههايي از صحنه پررمز و راز كسبوكار را ميگشايد و پندهاي ارزندهاي را به دنياي مديريت ارزاني ميدارد. در اين مقاله ما به مطالعه شركت ايسرACER) ) پرداختهايم، شركتي كه ارزش سهام آن طي پنج سال گذشته تقريباً بدون رشد بوده است.(1) براي اين كار اطلاعات و مدارك زيادي گردآوري شده و موردبررسي قرار گرفته است. اخبار مربوط به دوسال گذشته شركت بادقت مرور شده و جهتگيريهاي آن در ابعاد مختلف استراتژيك استخراج و تحليل گرديده است. امروز كه به نتايج كار مينگريم، مفاهيم پرمعنايي را در آن مشاهده ميكنيم، مفاهيمي كه براي دنياي استراتژي ارزشمند و عبرتآموز است، همچنانكه ميتواند براي ايسر نيز اينگونه باشد.
1 - معرفي
ايسر امروز يك شركت در مقياس جهاني است، كه با يك حركت سريع خود را به اوج رسانده است. شركت ايسر كار خود را در سال 1976 آغاز كرد و فقط پس از دودهه جزو پنج شركت بزرگ توليدكننده كامپيوتر در دنيا قرارگرفت. طي اين دوران شركت ايسر (كه نام اوليه آن مولتيتكMULTITECH بود) افتخارات بزرگي را در كارنامه خود ثبت كرده است. ايسر در سال 1981، تنها پنج سال پس از تاسيس، با طراحي و توليد يك كامپيوتر آموزشي به نام ميكروپروسسور براي اولين بار موفقيت در بازارهاي جهاني را تجربه كرد. اين كامپيوتر كوچك هشت بيتي به شدت مورداستقبال بازار قرار گرفت. بهنحوي كه تا سال 1983 بيش از 40 نمايندگي در 20 كشور جهان در راستاي توزيع اين محصول سازماندهي و فعال شده بودند. درهمان سال ايسر با تكيه بر موفقيتهاي بهدست آمده به طراحي و توليد كامپيوترهاي مشابهIBM/PC پرداخت و نام خود را بهعنوان دومين شركت بعداز كامپك(COMPAQ) در اين زمينه ثبت كرد. در سالهاي بين 1981 و 1984 رشد ساليانه بيش از 100 درصد، ايسر را به بزرگترين توليدكننده كامپيوتر در تايوان تبديل كرد. سال 1986 نيز پنج جايزه بزرگ ملي و بينالمللي را براي ايسر به همراه داشت. شركتهاي اَپل(APPLE) و آي.بي.ام شتابزده در مقابله با اين موفقيتها و براي جلوگيري از نفوذ ايسر به بازارهاي گسترده آمريكا به موانع قانوني توسل جستند و ورود محصولات ايسر به آمريكا را موقتاً متوقف ساختند. ايسر بهمنظور رفع موانع ورود به بازار آمريكا سياست توليد تحت نام شركتهاي ديگرORIGINAL EQUIPMENT ) MANUFACTURER-OEM) را درپيش گرفت و خيلي زود مشتريان بزرگي همچون شركتUNISYS در آمريكا و آي.سي.ال(ICL) در انگليس انبوه سفارشات خود را روانه كارخانجات ايسر كردند. در اين دوران (سالهاي 1984 تا 1987) شركت ايسر از رشد ساليانهاي معادل 75% برخوردار بود كه بيش از 85% آن از بازارهاي خارج از تايوان كسب ميشد. بخش مهمي از اين درآمد (حدود 47%) از توليداتOEM حاصل ميگرديد و اين امر بيانگر كارايي سياست اتخاذشده توسط ايسر بود، ولي <استن شيهS.SHIH) >) مديرعامل 56 ساله آن روياهاي ديگري در سر داشت.
درسال 1986 ايسر برنامه دهساله خود را اعلام كرد و طي آن استراتژيهاي تقويت جايگاه جهاني ايسر را مطرح ساخت. در اين دوران ايسر به خريد و يا شراكت با شركتهاي متعددي در زمينههاي گوناگون پرداخت. خريد شركت كانترپوينت (COUNTERPOINT) در زمينه توليد ميني كامپيوتر، خريد شركت آلتوس(ALTOS) در زمينه شبكههاي كامپيوتري، سرمايهگذاري مشترك با شركت تكزاس اينسترومنتTI) ) در زمينه توليد تراشههاي حافظه، خريد يك شركت خاص بازاريابي در لوسآنجلس و شراكت با چند شركت آلماني و هلندي بخشي از برنامههاي توسعه ايسر بود. درهمين سال ايسر نام خود را از مولتيتك به ايسر تغيير داد و بيش از 20 ميليون دلار صرف تبليغات نام تجاري جديد خود كرد.(2) اينها همه گامهايي در راستاي جهاني شدن ايسر بود. ايسر براي جهاني شدن به نام تجاري قوي و محصولات جديد و نوآورانه نياز داشت و انجام چنين كارهايي منابع مالي گستردهاي را طلب ميكرد. ايسر در سال 1988 سهام خود را از طريق بازار بورس به عموم مردم عرضه كرد. اين اقدام نقدينگي قابل توجهي را به شركت سرازير كرد و سهامداران قديمي يكشبه ثروتمند شدند. ايسر بخش عمدهاي از اين پولها را صرف خريد شركتهاي ديگر كرد و بخشي را روانه آزمايشگاههايتحقيقاتيخودALI))ساخت.تمايل بياندازه ايسر براي توليد تحت نام تجاري خود(OWN BRAND-NAME MANUFACTURING-OBM) به جاي توليد براي ديگران OEM))، تنها با صرف هزينههاي سنگين تحقيق و توسعه(RD) امكان تحقق داشت و موفقيتهاي زودهنگام ايسر در بازارOEM پشتوانه مهمي براي اين استراتژيها بهشمار ميآمد، ولي اين موفقيتها شكننده و ناپايدار بودند.
از ابتداي سال 1991 كمكم نشانههاي شكست آشكار شد. شركتهايي كه ايسر براي گسترش تنوع فعاليتهاي خود خريداري كرده بود به جاي سود، زيان آفريدند. درعرض مدت كوتاهي كسبوكار ايسر در توليد مينيكامپيوتر راكد و شركت كانترپوينت با 32 ميليون دلار زيان مواجه شد. شركت آلتوس نيز زياني بالغ بر 94 ميليون دلار را متوجه ايسر ساخت، فعاليت شركت بازاريابي ايسر در لوسآنجلس پس از 20 ميليون دلار زيان متوقف شد (ارزش اوليه اين شركت فقط 5/0 ميليون دلار بود). از همه بدتر اينكه سفارشاتOEM ايسر نيز روبه كاهش گذاشت. ايسر براي اجراي برنامههاي خود به درآمدهاي اين كسبوكار متكي بود و درصورت از دست رفتن مشتريانOEM آهنگ توسعه خود را از دست ميداد. در طول پنجسال قيمت سهام ايسر در بازار بورس تنها 5% رشد داشت و اين رقم در مقايسه با شاخص 148 درصدي رشد ميانگين شركتهاي الكترونيك تايواني نتايج اين روند را نشان ميدهد. گزارش عملكرد فصل دوم سال 2001 ايسر نمايانگر 94% كاهش سودآوري نسبت به فصل قبلي بود.(1) سهم ايسر در بازارPC از 5/4 درصد (درسال 96) به 2/3 درصد (در سال 98) تنزل يافت(4) و فروش سال 2000 او نسبت به سال قبل 18% پايين آمد! چرا‚
بهندرت شركتي مانند ايسر را ميتوان يافت كه با اين سرعت رشد كرده و بر جايگاه جهاني ايستاده باشد. موفقيتهاي ايسر در طول دودهه گذشته براي بسياري از مديران در سطح جهان الگو بوده است. ديدگاههاي بنيانگذار و مديرعامل ايسر بارها ستوده شده است و ميليونها نفر از مطالعه كتاب <دنبالهروي شيوه من نيست> وي لذت بردهاند. ولي امروز اعداد و ارقام، گوياي واقعيتهاي تلخي براي ايسر هستند. واقعيتهايي كه ثمره استراتژيهاي اوست.
2 - استراتژيهايي براي جهاني شدن
استراتژيهايي كه ما به آن پرداختهايم، از تحليل روند و رفتارهاي مديريتي ايسر برداشت شده است، زيرا ما بر اين باوريم كه آنچه شركتها درعمل بدان متوجهند استراتژي واقعي آنان است،نه آنچه بر روي كاغذ تحت عنوان برنامههاي استراتژيك نوشته ميشود. براي اين كار گزارشها، مقالات، اخبار و اطلاعات منابع مستقل در مورد شركت ايسر گردآوري شد و موردتجزيهوتحليل قرار گرفت. در انجام اين كار، از برداشتهاي ذهني و تحليلهاي بيپايه بهشدت پرهيز، و تلاش شده است تا براي هر مفهومي شواهد و قرائن كافي گردآوري گردد. در اين مدارك مواردي تحت عنوان <استراتژي> ذكر شده بود كه از ديد ما استراتژي بهشمار نميآمد و مواردي تحت عناوين ديگر وجود داشت كه ماهيتاً استراتژي بود و در تجزيهوتحليل ما مورداستفاده قرار گرفت. ملاك اصلي ما براي تشخيص <استراتژي> از ميان انبوه اقدامات ديگري كه در يك سازمان انجام ميگيرد تمركز منابع سازمان بر آن است. جوهره استراتژي تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع سازمان بر آنهاست و اين مفهوم خواهيا ناخواه موضوعهاي استراتژيك (درصورت وجود) را در كانون توجه و محور اقدامات سازمان قرار ميدهد. در سازمانها معمولاً در كنار استراتژي اصلي، استراتژيهاي ديگري هم وجود دارد كه با مجموعهاي از ارتباطات مفهومي، استراتژي يكپارچه سازمان را شكل ميدهند. ما مابين استراتژيهاي ايسر سه نوع رابطه را كشف كرديم: رابطه علي، رابطه جزء و كل و رابطه همبستگي (اگرچه روابط ديگري مانند تضاد، همساني و استقلال نيز ميتوانست وجود داشته باشد). بررسي استراتژي اصلي تنها با بررسي استراتژيهاي فرعي و ارتباطات بين آنها معنيدار است. اين امر كمك ميكند تا برداشتهاي عميقتري از مفاهيم نهفته در پديدهها حاصل شود. (شكل 1)
شكل 1: استراتژيهاي شركت ايسرACER) )
براساس بررسيهاي انجام شده در ايسر يك استراتژي اصلي وجود دارد و آن دستيابي به جايگاه جهاني است. هدف استراتژيك ايسر اين است كه به يكي از بزرگترين توليدكنندگان دنيا در زمينه تجهيزات جانبي كامپيوتر تبديل شده و نام تجاري خود را در بازارPC تحكيم كند. تحقق چنين هدفي تنها با توسعه از بازارهاي محدودNICHE ) MARKET) كشورهاي آسيايي و آفريقايي به بازارهاي انبوه كشورهاي پيشرفته بويژه آمريكا امكانپذير است.(3) براي اين امر بايستي نام تجاري، شبكه توزيع و قابليتهاي تحقيق و توسعه ايسر در سطح جهاني قرار گيرد. ايسر براي ارائه محصولات جديد و قابل رقابت، معادل 5% از فروش خود را به تحقيق و توسعه اختصاص داده است. اين رقم درميان شركتهاي تايواني بيسابقه است. <استن شيه> به درستي دريافته كه كليد دستيابي به جايگاه جهاني، سرمايهگذاري بر روي تحقيق و توسعه است. ابداع تكنولوژي CHIP-UP و فروش اجازه استفاده آن به چندين شركت بزرگ آمريكايي ازجمله اينتل (INTEL) يكي از دستاوردهاي قابل توجه در اين راستا است. طراحي كامپيوترهاي NOTEBOOK و صفحات نمايشLCD نيز گام ديگري در اين زمينه بهشمار ميآيد.(2)
مانع ديگر تحقق استراتژي جهاني شدن ايسر ضعيف بودن نام تجاري او در مقايسه با نامهاي معتبري همچون دل(DELL) و كامپك(COMPAQ) است.(6) براي نفوذ در بازار آمريكا، قدرت نام تجاري يك ضرورت اساسي است. بيش از هر كسي خود <استن شيه> به اين واقعيت آگاه است. وي بر اين باور است كه: <نام تجاري براي پايداري موفقيتها يك امر حياتي است>.(4) ولي ايجاد يك نام تجاري قوي كاري بسيار پرهزينه است، از آن مهمتر اينكه قوت نام تجاري امري ناپايدار است و حفظ آن نيز به صرف بودجههاي قابل توجهي نياز دارد. روش فعلي ايسر روشي است كه اصطلاحاً به آن روش <مردان فقير> گفته ميشود.(8) هرچند اين روش كه در آن از رسانههاي خبري به جاي فضاي تبليغات استفاده ميشود نميتواند جايگزين كاملي براي روشهاي معمول نامسازي تجاري (BRANDING) گردد.
دستيابي به يك جايگاه مستحكم در سطح جهاني در اولين گام نيازمند فعاليتهاي تحقيق و توسعه گسترده و نام تجاري قوي است و اين هر دو به منابع اقتصادي قابل توجهي نياز دارد، منابعي كه از توان شركت كوچكي همچون ايسر خارج است. در اينجا استراتژي سوم ايسر نقش خود را ايفا ميكند. استراتژيOEM/OBM با هدف تامين منابع مالي لازم براي جهاني شدن، ازطريق توليد تحت نام ديگران (يعني جايي كه نقطه قوت اصلي ايسر قرار دارد) طراحي شده است. در اين استراتژي طي يك روند تدريجي، بنيه اقتصادي حاصل ازOEM براي گسترش فعاليتهاي تحقيق و توسعه و تقويت نام تجاري استفاده شده و توليد تحت نام تجاري ايسر(OBM) توسعه مييابد.(3) با اين استراتژي ايسر درصدد بود تا سهم 40 درصديOEM در فروش سال 1988 را تا سال 1992 به 25 درصد كاهش داده و به جاي آن توليد و فروش محصولات تحت نام تجاري خود (يعني (OBM را افزايش دهد ولي هزينههاي طراحي محصول مستقل و بازاريابي آنها بهمراتب بيش از پيشبينيهاي ايسر بود.(3)
اين استراتژيها با تكيه بر ديدگاههاي رهبران ايسر اجزايي از يك برنامه يكپارچه بهشمار ميآيند، هرچند ارتباط استراتژي تنوع محصولات با اين مجموعه بهدرستي بر ما روشن نشد. يكي از اهداف اين استراتژي، تسلط بر اجزاي كليدي كامپيوتر با قيمت مناسب (كه لازمه رهبري قيمت بهشمار ميآيد) ذكر شده است. بروس اينهورن (B.EINHORN) معتقد است كه <استن شيه> با ايجاد تنوع گسترده در فعاليتهاي خود، از اينترنت تا لوازم خانگي و تلفن همراه، درصدد است تا تبديل به سوني تايوان شود.(1) تنوع محصولات به تقويت نام تجاري نيز كمك ميكند. ولي هيچ يك از اين مفاهيم نتوانست تا جايگاه منسجمي را براي اين استراتژي درميان استراتژي يكپارچه ايسر نشان دهد و چنانكه خواهيم ديد يكي از نقاط شكننده و آسيبپذير استراتژي ايسر را اين بخش از كار تشكيل ميدهد.
استراتژيهاي عملياتي ايسر شامل مجموعهاي از برنامههاي عملياتي براي افزايش قدرت رقابتپذيري شركت است. افزايش سرعت ارائه محصول به بازار يكي از اين استراتژيهاست. در اين استراتژي اجزاء استاندارد كامپيوتر به صورت انبوه و ازطريق حمل دريايي و اجزاء متغير كامپيوتر ازطريق حمل هوايي سريعاً به محل مونتاژ نهايي (نزديك مشتري) حمل شده و بدينوسيله امكان ارائه محصولاتي مطابق با نظر مشتري و در حداقل زمان ممكن فراهم ميگردد.(3) براي اين منظور تجهيزات ويژهاي تحت نام يونيلود(UNILOAD) در 15 نقطه جهان نصب شد و مورد بهرهبرداري قرار گرفت. واگذاري اختيارات تصميمگيري از ستاد مركزي به نمايندگيهاي مقيم درمحل نيز استراتژي موفقي براي افزايش سرعت پاسخگويي به بازار بود.(2) اين استراتژي تعداد پرسنل ستاد مركزي ايسر را از 300 نفر به 90 نفر كاهش داده و شركت را قادر به ارائه محصولاتي با انعطاف زياد و هزينه كمتر كرد. كاهش هزينه و قيمت يكي از موضوعهاي استراتژيك ايسر است. هدف او رهبري قيمت ازطريق حفظ يك فاصله 10 تا 15 درصدي نسبت به كامپك است.(3) ايسر براي گسترش حضور جغرافيايي خود نيز فرمول جديدي را درپيش گرفت و آن شراكت با شركتهاي محلي بود. اين استراتژي كه تحت عنوان <سرمايه مشترك، مالكيت مشترك و مديريت مشترك> قرار داشت، با هدف ايجاد 21 مركز در سراسر دنيا با مشاركت شركتهاي محلي به اجرا گذاشته شد. ايسر در كليه موارد سهام كمتر از 50 درصد را دراختيار گرفت و بدينترتيب انعطاف و سرعت تصميمگيري را به عناصر محلي واگذار كرد.(2) اين استراتژي در كشورهاي
آفريقايي، آسيايي (بهجز ژاپن)، روسيه و كشورهاي آمريكاي لاتين موفق بود وليكن نتوانست به بازارهاي آمريكا، يعني جايي كه 35% كامپيوترهاي شخصي جهان به فروش ميرسد، راهي بازكند. براساس گزارش سازمان بينالمللي دادهها(INTERNATIONAL DATA CORP) سهم ايسر در بازار آمريكا از 4/5 درصد در سال 1995 به 2/3 درصد در سال 1998 كاهش يافت و مهمتر اينكه اين عمليات همواره با زيان مالي همراه بوده است (75 ميليون دلار زيان در سال 1997 و 50 ميليون دلار زيان در سال 1998).(7) روياي جهاني شدن ايسر تنها با ورود قدرتمندانه به بازار آمريكا قابل تحقق است ولي هيچ يك از استراتژيهاي ايسر (عليرغم تلفات سنگين اقتصادي) موفق به انجام اين كار نشدهاند. چرا‚ تحليل عميقتر استراتژيهاي ايسر ابعاد مهمي از پاسخ به اين سوال را آشكار ميسازد.
3 - درسهايي كه ميتوان آموخت
استراتژي ايسر از مجموعه استراتژيهايي تشكيل شده كه هريك با دقت طراحي گرديده است. اين استراتژيها با يكديگر همخواني كمنظيري را نشان ميدهند و بهنحو زيبايي يكديگر را پشتيباني ميكنند تا سازمان به سوي اهداف اصلي استراتژيك آن پيش رانده شود. پس اشكال كار كجاست‚ چرا اين استراتژيها عليرغم تلاش زيادي كه صورت گرفته است نتوانستند سازمان را به اهداف اصلي آن نزديك كند‚ پاسخ اين سوال در بررسي دقيقتر استراتژيهاي ايسر آشكار ميشود. (شكل 2)
استراتژيOEM/OBM بهعنوان پيشرانه اقتصادي استراتژي ايسر با يك تناقض دروني مهم مواجه است. ايسر درصدد است تا بنيه اقتصادي جهاني شدن خود را ازطريق پيمانكاري براي رقباي اصلي خود در اين بازار كسب كند! پيام ايسر براي آنان اين است كه <به من كمك كنيد تا بتوانم با شما رقابت كنم>!
اين سياست بازتابهاي مشخصي را بهدنبال داشته است. در دسامبر سال 2001 ايسر يك قرارداد بزرگ شركت آي.بي.ام به ارزش 640 ميليارد دلار را از دست داد. يكي از مديران شركتهاي كامپيوترسازي آمريكا صراحتاً عنوان كرده است: <چرا يك شركت آمريكايي كارOEM خود را به ايسر سفارش دهد، اين كار فقط تقويت كردن دشمن است>.(1) شركتهاي معتبر ديگري همچون كوانتاكامپيوترQUANTA COMPUTER ) INC) و كمپال الكترونيكز(COMPAL ELECTROINCS) وجود دارند تا كارها را براي شركتهاي آمريكايي بهخوبي انجام دهند، بدون اينكه آنها را در بازار خود تهديد كنند.
<استن شيه> خودبهخوبي به اين مشكل واقف است ولي راهحلي كه او براي اين كار انتخاب كرده اثربخش نيست. وي براي مبري كردن فعاليتهايOEM از رقابت در بازار OBM طي يك سازماندهي جديد، اين دو فعاليت را به دو واحد با مديريتهاي مستقل تفكيك كرده است. ولي اين اقدام با خوشبيني چنداني مواجه نشد زيرا هر دوي اين واحدها آشكارا زيرنظر <استن شيه> اداره ميشوند و پيوند اقتصادي آنان نيز كماكان برقرار است. آي.بي.ام، دِل و ديگر شركتهاي بزرگ آمريكايي در ارجاع سفارشاتOEM خود به ايسر تجديدنظر ميكنند واين امر درصورت تداوم، توان اقتصادي لازم براي جهانيشدن را از ايسر سلب خواهدكرد.
راهكار اثربخش اين گلوگاه، تفكيك زمينه فعاليتهاي (نه ساختارOEM ( وOBM از يكديگر است. ايسر ميبايستي از استراتژي توسعه تنوع محصولات خود استفاده كرده، يك زمينه را به توليد تحت نام ديگران اختصاص دهد(OEM) و براي توليد تحت نام خود(OBM) زمينه ديگري را برگزيند. بدينترتيب شركتهاي مشتري ماهيتاً از شركتهاي رقيب تفكيك شده و اين تضاد استراتژيك خاتمه خواهديافت.
استراتژي تنوع محصولات نيز يك نقطه ضعف در مجموعه استراتژيهاي ايسر بهشمار ميآيد. چنانكه اشاره شد اين استراتژي زيانهاي مالي زيادي را متوجه ايسر كرد. دليل عمده اين امر خروج ايسر از كسبوكار محوري(CORE BUSINESS) خود است. خروج از فعاليتهاي محوري اگرچه فرصتهاي كسبوكار را افزايش ميدهد ولي به همان نسبت از شانس موفقيت در آنها ميكاهد.(8) شركتهاي معدودي از دام اين استراتژي موفق بيرون آمدهاند. عدم توفيق شركت سوني در بازار كامپيوترهاي خانگي و عدم موفقيت اينتل در استراتژي تنوعگرايي، نشانههاي آشكاري از اين منطق هستند.
در مقالهاي كه شركت مشاورين بين و شركا(BAIN COMPANY) در اينخصوص منتشر ساخته است تاكيد شده كه تمركز بر يك كسبوكار محوري، عامل عمده موفقيت شركتهاست. رشد شركتها نيز ميبايستي حولوحوش همين هسته اصلي (كه در آن مزيتهاي رقابتي قابل توجهي دارند) صورت پذيرد. نتايج مطالعهاي كه توسط اين مشاورين بهعمل آمده نشان ميدهد كه 80% از <شركتهاي با موفقيت پايدار> يك يا حداكثر دو كسبوكار محوري مشخص داشته و تنها 5% از آنها داراي كسبوكارهاي محوري چندگانه بودهاند.(9) تنوع فعاليتهاي ايسر با دامنه وسيعي از مينيكامپيوتر تا تلفن همراه، توزيع فيلم و ساخت تراشههاي حافظه و زيانهاي سنگين ناشي از اين استراتژي بهخوبي با مفاهيم نظري و نتايج تحقيق شركت <بين> همخواني دارد. حتي خوشاقبالترين اين اقدامات يعني مشاركت با شركت تكزاس اينسترومنت در توليد تراشههاي حافظه نيز امروز با 55 ميليون دلار زيان و كاهش ارزش سهام به ميزان 60% مواجه است. اين تنوعگرايي نه تنها ازنظر اقتصادي سودآور نبوده است بلكه هزينه زيانهاي گسترده آنها نيز بر درآمد فعاليتهاي محوري ايسر (يعني توليد و توزيع كامپيوتر PC در كشورهاي آفريقايي، خاورميانه، آسياي جنوب شرقي) تحميل ميشود.(7) ايسر ميبايستي يك و يا حداكثر دو كسبوكار را (باتوجه به شايستگيهاي كليدي خود) انتخاب، و منابع محدود خود را بر توسعه و تعميق آنها متمركز كند. راهبران ايسر بايد علاوه بر ديدگاههاي آرماني خود به واقعيتهاي محيط كسبوكار نيز توجه داشته باشد و مهلك بودن خروج از هسته مركزي كسبوكار را از سرنوشت ديگران بياموزند.
استراتژي فعاليتهاي تحقيقاتي يك استراتژي بالقوه كارساز و اثربخش است. بسياري از شركتهاي نامآور امروز كار خود را با يك نوآوري شروع كرده و يكباره در جايگاه جهاني قرار گرفتهاند. نوكيا (به همراه تلفن همراه)، آمازون (به همراه تجارت الكترونيك)، مايكروسافت (به همراه(MS-DOS و اَپل (به همراه كامپيوترهاي شخصي) نمونههاي مشخصي از اين استراتژي هستند. اما ظرافت مهمي كه در اين استراتژي وجود دارد اين است كه صرفاً آن نوآوريهايي ميتواند سازمان را يك شبه در جايگاه جهاني قرار دهد كه پارادايم جديدي را به همراه خود داشته باشد. نوآوري در پارادايم جاري هيچگاه كوتاهكننده ره صدساله به يك شب نخواهدبود. فعاليتهاي تحقيقاتي ايسر همگي در چارچوب قواعد پارادايم موجود صورت ميپذيرد(RULE FOLLOWING) و بديندليل نميتوانند سبب برتري او بر پيشتازان اين پارادايم شود.(10) ايسر براي جهش به جايگاه جهاني ميبايستي به قاعدهشكني (و نه قاعدهروي) بينديشد و تحقيقات خود را به شكستن مرزهاي تكنولوژي (و نه توسعه تكنولوژيهاي موجود) متوجه سازد. براي مثال ايسر ميبايستي به جاي طراحي مانيتورهايLCD با كيفيت مشابه و قيمت 10 تا 15 درصد ارزانتر از رقبا به ابداع يك <تكنولوژي كاملاً جديد> صفحه نمايش با كيفيت بسيار عاليتر و با قيمت كمتر از نصف تكنولوژيLCD بينديشد. اين كار بسيار مشكل است ولي درعوض نتيجهبخش است. انجام فعاليتهاي تحقيقاتي و عرضه محصولات جديد و نوآورانه مادامي كه قواعد موجود را عوض نكند و پارادايم جديدي را به جاي آن ننشاند نميتواند در وضعيت شركت، تحول اساسي ايجاد كند.
اشتباهات ايسر سبب شده است تا استراتژيهاي بهظاهر مستحكم و منطقي آن بياثر و بدون نتيجه بمانند، هر چند تداوم آن ميتواند خطرات بيشتري را متوجه شركت كند. ايسر يك شركت خود ساخته است كه از هيچ به اينجا رسيده است. بنيانگذاران كارآفرين آن هنوز حضور داشته و راهبري شركت را دراختيار دارند. امروز مشاوران و مديران تراز اولي در استخدام ايسر هستند و گنجينهاي از تجربيات و دانش مديريتي را بر روي شركت گشودهاند. با اين همه، چرا ايسر استراتژيهاي بيهودهاي را برگزيده است‚
| راهكارهاى پيشنهادى | پيآمدهاى استراتژى | اشكالات استراتژيك | استراتژيها |
| تفكيك زمينهاى كسب و كار بين
OEM و OBM |
OEMازدست
دادن مشتريهاى
تقسيم منابع مابين افزايش بهره ورى ( OBM لازمه) (OEM و نوآورى (لازمه |
تضاد
داخلى
رقابت با مشترى |
استراتژى OEM/OBM |
| انتخاب يك يادو زمينه (بر حسب شايستگيهاى كليدى) و تمركز برآنها |
فقدان
مزيتهاى رقابتى در زمينهاى خارج از كسب و
كار محورى
زيانهاى اقتصادى |
دورشدن
از كسب و كار محورى شركت
تقسيم منابع برروى فعاليتهاى متعدد |
استراتژى تنوع گرايى |
| پذيرش ريسك قاعده شكنى و تمركز تحقيقات برروي مرزهاى پارادايم حاكم | فقدان اثربخشى در جهانى سازى شركت | قاعده روى بجاى قاعده شكنى | استراتژى توسعه تكنولوژى |
شكل 2: استراتژيهاي جهانيسازي ايسر
4 - راهبري كليد حل معماست
استراتژي يك شركت زاييده نظام راهبري آن است و مشكلات
استراتژي نيز بايد در مسائل راهبري ريشهيابي شود. با اين نگاه، بررسيهاي ما به نظام راهبري ايسر متوجه شد و يافتههاي زير حاصل اين بررسيها هستند.
تيم راهبري يك نفره: شركتها براي راهبري، سازوكارهاي نسبتاً مشابهي را دارا هستند. اين نقش مهم معمولاً توسط هيئت مديره، مديرعامل و مشاوران ارشد سازمان اجرا ميشود. در ايسر همه اين نقشها در <استن شيه> خلاصه شده است. هيئت مديره ايسر عملاً تاثير چنداني در تصميمگيريها ندارد. پنج نفر از اعضاي هيئت مديره هفت نفره ايسر از مديران زيرمجموعه خود شركت هستند و يك نفر ديگر نماينده يك شركت سرمايهگذاري است كه متعلق به <استن شيه> و همسرش(1) است. بروس اينهورن در اين خصوص ميگويد: <وقتي يك مديرعامل تا اين حد ضعيف عمل ميكند معمولاً اين هيئت مديره است كه بايد او را كنترل و يا عوض كند ولي در ايسر هيئت مديره بر جاي خود نشسته است و شاهد شكست استراتژيها يكي پس از ديگري است>.
يكي از دلايل اين امر جاذبههاي رفتاري <استن شيه> است. مديران ايسر به او به چشم يك الگو نگاه ميكنند و از او الهام ميگيرند. يك بار در اواسط دهه 1990 هيئت مديره تصميم گرفت تا <استن شيه> و دكتر ليوLIU) )، مدير باتجربهاي كه از شركتIBM جذب كرده بودند را بر كنار كند، ليو بركنار شد ولي <استن شيه> برجاي خود ماند.(2) هيچگاه براي يك سازمان در جستجوي تحول، يك كادر رهبري يك دست، هم راءي و هم نظر نميتواند كارساز باشد. درعوض تركيبي با خصوصيات <ديدگاه مشترك - رويكرد متضاد> موردتوصيه قرار دارد. در غير اين صورت الگوهاي فردي به جاي ديدگاههاي نظام راهبري مينشيند و سازمان را در راستاي آرمانهاي شخصي سوق ميدهد.
مديريت غيرواقعبين: راهبري شركت ايسر در دست كسي است كه در دنياي <آرمانهاي> خود زندگي ميكند. تقريباً همزمان با انتشار گزارش فصل دوم سال 2001 كه در آن 94% كاهش سودآوري نسبت به فصل قبلي كارنامه شده بود، روابط عمومي شركت ايسر به تبليغ درمورد آخرين كتاب <استن شيه> با نام <جهانيشدن> پرداختند.(1)
<استن شيه> فارغ از شكستهاي پيدرپي استراتژي ايسر به موضوعهاي موردعلاقه خود در احداث بنياد تحقيقات تكنولوژيك تايپه، مجتمع تربيت مديران در پارك اسپايرASPIRE ) PARK) و نظريهپردازيهاي مديريتي مشغول است.(11) رامچاران(R.CHARAN) در مقالهاي كه نتايج مطالعات وي درمورد <دلايل شكست مديران> را ارائه كرده است ميگويد: <مديران شكستخورده معمولاً از روبرو شدن با واقعيتهاي بازار اجتناب ميكنند>. جكولش(J.WELCH) مديرعامل سابق شركت جنرال الكتريك اين امر را چنين توضيح ميدهد: <شما نبايد آنچه را كه ميخواهيد انجام دهيد، بلكه بايد آنچه را كه ميبايستي بكنيد، انجام دهيد، آنچه واقعيتها اقتضا ميكند.(12)
<استن شيه> در چارچوب آرمانهاي ذهني خود زنداني شده است و اين امر او را از توجه به واقعيتهاي بازار باز ميدارد.
شكل 3 علل شكست استراتژي شركت ايسر را در مقايسه با الگوي كلي شكست استراتژيها نشان ميدهد.
|
ACER |
الگوى عمومى علل شكست استراتژيها |
|
ü ü ü ü
ü
ü ü
ü
ü ü ü
|
تدوين
استراتژى مديريت غيرواقع بين - زندانى ذهنى - پراكنده كارى - بىتوجه به كسب و كار -
اجراى استراتژى
كسب و كارمحورى ضعيف - فقدان كسب وكار محورى - تنوع بيش ازحد فعاليتها - تخصيص منابع ضعيف - تعدد بيش از حد امور - تنوع بيش از حد فعاليتها - عدم امكان اجرا - سيستم پيگيرى ضعيف - فرآيندهاى مانع ساز - سيستمهاى تصميم گيرى پيچيده - عدم امكان تصميم گيرى - گروههاى غيررسمى مديريتى - سيستمهاى تصميم گيرى پيچيده - تيم مديريتى يك نفره - كمبود افراد كارآ - رفيق بازى - عدم امكان جابجايى افراد ضعيف - گروههاى غيررسمى مديريتى - تربيت مديريتى ضعيف -
|
شكل 3: علل شكست استراتژيهاي ايسر
اين مقايسه نشان ميدهد كه اشكال عمده استراتژيهاي ايسر در خود استراتژيها نهفته است و نه در اجراي آن. ايسر منابع خود را براي پيادهسازي استراتژيهايي صرف ميكند كه دچار تضاد ساختاري است و ماهيتاً نميتواند تامينكننده اهداف استراتژيك سازمان باشد. اين روند توان ايسر را صرف امور كمنتيجه خواهدكرد و قدرت تمركز و بهرهگيري از فرصتهاي پرنتيجه را ازبين خواهدبرد. تجربهاي كه هزينه آن را سهامداران پرداخت ميكنند.
5 - جمعبندي
شركتها متولد ميشوند و در بستر كسبوكار خود سير تكاملي ميپيمايند. دوران بلوغ و كماليافتگي قلهاي است كه چنانچه با استراتژي مناسبي همراه نباشد سرآغاز ركود و اضمحلال سازمان نيز خواهدبود. جاي تعجب است كه چرا مديران از سرنوشت ديگر سازمانها پند نميگيرند! تا به امروز شركتهاي بيشماري قرباني استراتژي تنوعگرايي بيمنطق شدهاند. سرمايهگذاري كمبازده بر روي فعاليتهاي تحقيقاتي، بسياري از سازمانها را نابود كرده است.
شركتهاي متعددي را ميتوان نام برد كه به دليل دنبال كردن استراتژيهاي موفقيتساز <ديروز> خود، دچار سردرگمي و مصيبتزدگي شدهاند. عدم توجه كافي به پيامهاي بازار و قواعد كسبوكار (پارادايم حاكم) سرآغاز انحطاط بسياري از امپراتوريهاي كسبوكار بوده است و امروز، پس از نيم قرن كه از مفاهيم نظري و تجارب عملي رويكرد استراتژي ميگذرد، هنوز هم استراتژيهاي غلط قرباني ميگيرد. مديران قوي و بنيانگذاران پرآوازه، مستعدترين افراد براي القاي اين بيماري در شركتهاي موفق هستند. براي بقاء سازمان و رهايي از اين شرايط دو راه بيشتر وجود ندارد: <يا بايد ديدگاههاي مديران تغيير كند و يا خود آنها>. سرانجام مديران نامآوري همچون جانايكرز آيبيامJ.ACKERS) )، اندي گرواينتل(A.GROVE) و استيوجابزاپل(S.JOBS) يادآور صلابت و استحكام اين منطق است. به نظر ميرسد براي ايسر نيز زمان اين تصميمگيري فرارسيده است. توصيهاي كه لازمه آن نگاهي از بيرون به وضعيت شركت است .
منابع و ماءخذ:
1- EINHORN BRUCE, COMMENTRY: TAIWAN INC: SHAREHOLDERS NEED
ABREAK, BUSINESSWEEK, SEPTEMBER 17,2001 http://www.businessweek.com/ magazine
content /01-38/b3749138.htm.10-83/b8319473.htm./
2- PING LI PETER, THE EVOLUTION OF MULTINATIONAL FIRMS FROM ASIA, SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION, CALIFORNIA STATE UNIVERSITY.
- ERNST DIETER, THE TAIWANESE MODEL IN THE COMPUTER INDUSTRY3 .1997INTERNATIONAL BUSINESS ECONOMICS, A ALBRG UNIVERSITY,
4- ACER'S FADING U.S.FORTUNE, BUSINESS WEEK, http://www.businesweek.com/
.1998/14/b3599180.htm,
5- ACER INC, HOOVER'S ON LINE, http://www. hoovers.com/annuals
1/0,2168,424521,00.html.2001
6- BARRY RICHARD, ACER. THE INVISIBLE GAINT.ZDNET,
7- MOORE JONATHAN, A NEW ATTACK PLAN FOR ACER
AMERICA,BUSINESSWEEK,http://www.businessweek.com/
1998/49/b3556120.htm,Nov.26.1997
.8 - غلامرضا كياني و وفاغفاريان <جوهره استراتژي>،نشريهتدبير شماره 101، ارديبهشت 79
9- ZOOK CHRIS ALLEN JAME, THE FACTS ABOUT GROWTH, BAIN PUBLICATIONS http: //www.bain.com/
bainweb/about/insights/pract-insighths-read.asp/aritcle-id=30,1999.
10 - غلامرضا كياني و وفا غفاريان <استراتژيها و پارادايمها> فصلنامه مديرساز، سال دوم شماره 1، زمستان 77، بهار 78
11 - EINHORN BRUCE, FOR ACER, A BAD YEAR TURNS BRUTAL, BUSINESSWEEK ONLINE, JANUARY 15,2001.
12 - CHARAN RAM AND GEOFFRY COLVIN, WHY CED FAILS, FORTUNE, .VOL 139, PAGE
68+,1998..
مهندس وفاغفاريان: مديرعامل سازمان صنايع دفاع (ساصد)
دكتر عليرضا علياحمدي: عضو هيئت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران
