|
سه ابزار مديريتي
منبع: اينترنت
مترجم: رسول ابراهيمي باران
ebrahimibahmangroup.com
يادآوري
در شماره 119 مقالهاي تحت عنوان <نتايج تحقيق از ابزار
مديريتي در سال 2000> بهچاپ رسيد كه در آن نتايج نظرسنجي از 5615 مدير تجزيهوتحليل گرديد كه طي هشت سال توسط شركت مشاورهاي بين و شركا(BAIN
& COMPANY) جمعآوري شده بود. اينك براي آشنايي بيشتر خوانندگان گرامي، سه ابزار اول با بيشترين ميزان رضايتمندي را بهطور فشرده شرح داده و تحليل مختصري از نتايج هريك از سه ابزار آورده ميشود. لازم به ذكر است رديفهاي ذكرشده در هر ابزار نشاندهنده اولويت آن ابزار در ميزان استفاده توسط شركتها است.
1 - طرحريزي استراتژيك
شايستگيهاي محوري، بيانيه چشمانداز و ماءموريت شركت و طرحريزي گزينههاي مختلف(SEENARIO PLANNING) از موضوعهاي مرتبط با طرحريزي استراتژيك است.
شرح ابزار: طرحريزي استراتژيك، فرايند جامعي است براي تعيين اينكه سرنوشت شركت در كسبوكار خود چه خواهدبود - يعني زماني كه شركت به هدف خود نائل شود، چگونه بهنظر خواهدرسيد و تعيين اينكه به چه طريقي به بهترين شكل ممكن ميتوان به هدف شركت دست يافت. طرحريزي استراتژيك توان بالقوه كل كسبوكار را ارزيابي كرده و بهطور وضوح ارتباط بين اهداف شركت و فعاليتها را مشخص ساخته و چگونگي تخصيص منابع موردنياز براي دستيابي به اهداف را نمايان ميسازد. طرحريزي استراتژيك فرايند نظام اداري را ارائه ميدهد كه ازطريق آن بتوان با اهميتترين و حياتيترين سوالهايي كه گروه مديريت با آن مواجه ميشود را پرسيد و به آنها پاسخ گفت، سوالهايي كه بويژه مربوط به تعهدات مديريت نسبت به منابع عظيم برگشتناپذير IARGE IRREVOCABLE RESOURCE است.
روش كار: يك فرايند طرحريزي استراتژيك موفق بايد:
ماموريت، چشمانداز، و ارزشهاي زيربنايي سازمان را شرح دهد;
عرصههاي كسبوكار بالقوه را شناسايي و تهديدات و فرصتهاي درحال ظهور هريك از بازارها را نمايان سازد;
اولويتهاي حال و آينده هريك از بخشهاي مشتريان موردنظر را درك كند;
قوت و ضعف شركت را نسبت به رقبا تجزيهوتحليل كرده و تعيين كند كداميك از اجزاء زنجيره ارزش را خود انجام دهد و كداميك را به پيمانكاران واگذارد;
استراتژيهاي ديگري را بهعنوان گزينههاي استراتژيكي شناسايي و ارزيابي كند;
يك مدل كسبوكار با مزيت را توسعه دهد كه بهگونهاي سودآور شركت را از رقبايش متمايز گرداند;
انتظارات ذينفعان را تعريف كرده و اهداف شفاف و محرك براي كسبوكار ايجادكند;
برنامهها، سياستها، و طرحهايي براي اجراي استراتژي تهيه كند;
ساختار سازماني حمايتي، فرايندهاي تصميمگيري، سيستمهاي اطلاعاتي و كنترل و سيستمهاي استخدامي و آموزشي را ايجاد كند;
منابع را براي توسعه توانائيهاي حياتي تخصيص دهد;
برعملكرد سازمان نظارت داشته و براي مقابله با موارد اضطراري و يا تغييرات محيطي طرحريزي كند.
موارد استفاده معمول: فرايند طرحريزي استراتژيك اغلب در موارد زير بهاجرا درميآيد:
تغيير در جهتگيري و عملكرد كسبوكار;
تشويق به مباحثي برمبناي واقعيات بر روي موضوعهاي حساس سياسي;
ايجاد چارچوب مشترك براي تصميمگيري در سازمان;
ايجاد زمينه درست براي تصميمات بودجهاي و ارزيابي عملكرد;
آموزش مديران در توسعه بهتر اطلاعات بهمنظور تصميمگيري بهتر;
افزايش اطمينان در مسير كسبوكار.
تجزيهوتحليل نظرسنجي: تجزيهوتحليل نظرسنجي از مديران درمورد اين ابزار در ذيل آورده شده است. (نمودار شماره 1)
نمودار 1: ابزار طرحريزي استراتژيك
همانگونه كه در نمودار شماره يك ملاحظه ميشود حدود 80%
پاسخگويان از اين ابزار استفاده كردهاند و ميزان رضايت آنان از ابزار طبق مقياس پنج فاصلهاي ليكرت با حداكثر امتياز فاصلهاي 5، برابر 4 است. تقريباً بين ميزان استفاده از ابزار و ميزان رضايت افراد رابطه يكنواختي وجود دارد. ميتوان چنين نتيجه گرفت كه ميزان استفاده طي سالهاي 1996 الي 2000 تغييري نكردهاست. اين نشاندهنده ثبات عمل شركتها و اطمينان آنها براي استفاده اين ابزار است. ضمن اينكه ميزان رضايت نيز نشاندهنده توان زياد ابزار براي ارضا خواستههاي مديران است. اطلاعات و تحليلهاي تكميلي از اين قرار است:
- اين ابزار داراي بيشترين استفاده دربين 25 ابزار مديريتي است كه در تحقيق موردسوال قرار گرفته است;
- حداكثر و حداقل ميزان استفاده از ابزار 84% و 76% بهترتيب در سالهاي 1998 و 2000 بوده است;
- اين ابزار داراي رتبه دوم در ميزان پراكندگي است (31% بيشترين رضايتمندي و 5% عدم رضايتمندي كه حاصل آن تعداد 26 فاصله پراكندگي در رضايت است) اين نكته بيانگر آن است كه براي كسب نتيجه بهتر از بكارگيري ابزار بايستي تلاش زيادي صرف گردد در غيراينصورت خطر كاهش قابل ملاحظهاي در ميزان رضايتمندي وجود خواهد داشت;
- اين ابزار كمترين كاهش استفاده (با 4% داراي رتبه اول) را در بين 25 ابزار داشته است (ميانگين كاهش استفاده 11% بودهاست);
- اين ابزار در صدر سه ابزاري قرار دارد كه ايجاد بيشترين ميزان رضايتمندي در موضعيابي استراتژيكي مينمايند (امتياز 06/4 در مقابل ميانگين 80/3);
- اين ابزار در صدر سه ابزاري قرار دارد كه بيشترين توان را در عملكرد درازمدت ايجاد ميكند (امتياز 14/4 درمقابل ميانگين 84/3);
- اين ابزار در صدر چهار ابزاري قرار دارد كه بيشترين كمك را به يكپارچهسازي سازماني و ادغام بين شركتي ميكند (امتياز 92/3 در مقابل ميانگين 63/3);
- اين ابزار داراي تاثير زيادي در ايجاد دارايي مشتري است (امتياز 69/3 در مقابل ميانگين 55/3);
- اين ابزار چهارمين ابزار با بيشترين تاثير در كسب نتايج مالي است (امتياز 88/3 در مقابل ميانگين 67/3);
- درنهايت اينكه ابزار طرحريزي استراتژيك تنها ابزاري است كه از پنج زمينه عملكردي موردسوال (نتايج مالي، دارايي مشتري، توانايي عملكرد در درازمدت، موضعيابي استراتژيكي، و يكپارچهسازي سازماني) به تنهايي در چهار زمينه (بهجز نتايج مالي) تاثير بسزايي دارد.
2 - بيانيههايچشماندازوماءموريت شركت
موضوعات مرتبط
تغيير و تحول فرهنگي، طرحريزي استراتژيك و بيانيه ارزشها از موضوعهاي مرتبط با اين ابزار است.
شرح ابزار: بيانيه ماءموريت، كسبوكار شركت را تعريف كرده و نيز رويكرد شركت را براي دستيابي به آن اهداف بيان ميدارد. بيانيه چشمانداز، وضعيت مطلوب آينده شركت را توصيف ميكند. اجزاء بيانيههاي ماءموريت و چشمانداز در اغلب موارد تركيب ميشوند تا بيانيهاي را شكل دهند كه در آن قصد و نيت، اهداف عاليه، و ارزشهاي شركت نشان داده شود. درعين حال بايستي توجه شود كه گاهي اوقات اين دو عبارت به جاي همديگر مورداستفاده قرار ميگيرند.
روش كار: مرسوم اين است كه بيانيههاي فراگير چشمانداز و ماءموريت شركت را مديران ارشد بنويسند. مديران ديگر در سطوح مختلف ممكن است بيانههايي براي بخشها و يا واحدهاي خاص خود تهيه كنند. فرايند توسعه بيانيههاي مذكور درگرو اين است كه مديران:
بهطور وضوح و شفاف فرهنگ، ارزشها، استراتژي و نگرش بنگاه نسبت به آينده را مشخص سازند. اين كار با مصاحبه با كاركنان، تامينكنندگان، و مشتريان صورت ميپذيرد;
به تعهد خود نسبت به ذينفعان اصلي و مهم شركت شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران، و تشكلها اشاره كنند;
اطمينان يابند <اهداف كمي> قابل اندازهگيري است، <رويكرد> عملي و قابل تعقيب است، و <چشمانداز> دستيافتني است;
براي انتقال پيامها با زباني روشن، ساده و دقيق ارتباط برقرار كنند;
كليه افراد سازمان را در توسعه سهيم كرده و از آنها حمايت كنند.
موارداستفاده معمول: بيانيههاي ماءموريت و چشمانداز عموماً در موارد زير استفاده ميشود:
در داخل سازمان:
هدايت تفكر مديريت در موضوعهاي استراتژيك بويژه در مواقع انجام تغييرات مهم;
كمك به تعريف استانداردهاي عملكرد;
روحيه دادن و برانگيختن كاركنان بهمنظور افزايش بهرهوري آنان دركار;
كمك به ايجاد چارچوبي براي رفتار اخلاقي.
در خارج سازمان:
بهدست آوردن حمايت خارجي;
ايجاد رابطه نزديكتر و ارتباطات بهتر با مشتريان، تامينكنندگان، و شركاء متحد;
استفاده از بيانيههاي ماءموريت و چشمانداز بهعنوان يك ابزار روابط عمومي.
تجزيهوتحليل نظرسنجي: تجزيهوتحليل نظرسنجي از مديران درمورد اين ابزار در ذيل آورده شده است. (نمودار شماره 2)
نمودار 2: ابزار بيانيههاي چشمانداز و ماءموريت
شركت
همانگونه كه در نمودار شماره 2 ملاحظه ميشود، ميزان استفاده از ابزار طي سالهاي 1994 الي 1996 حدود 86% بوده و سپس دچار نوساناتي شده و درنهايت در سال 2000 به سطح 70% كاهش يافته است. اين درحالي است كه ميزان رضايت از ابزار از سال 1994 الي 2000 داراي شيب مثبت و ملايمي است كه ازسطح رضايت 8/3 به 4 افزايش يافته است. لذا ميتوان نتيجه گرفت كه كاهش 10 الي 15 درصدي در ميزان استفاده از ابزار هيچگونه تاثيري در ميزان رضايت استفادهكنندگان ابزار نداشته است. نتايج تحقيق حاكي از آن است كه براي اين ابزار نيز ثبات عمل شركتها و اطمينان آنها براي استفاده از آن چشمگير بوده و نشاندهنده توان زياد ابزار براي ارضاء خواستههاي مديران است. اطلاعات و تحليلهاي تكميلي از اين قرار است:
- اين ابزار داراي رتبه دوم بيشترين ميزان استفاده دربين 25 ابزار مديريتي موردسوال اين تحقيق است;
- حداكثر و حداقل ميزان استفاده از ابزار 86% و 70% بهترتيب در سالهاي 1993 و 2000 بوده است;
- اين ابزار داراي رتبه چهارم در ميزان پراكندگي است (32% بيشترين رضايتمندي و 9% عدم رضايتمندي كه حاصل آن تعداد 23 فاصله پراكندگي در رضايت است) براي اين موضوع تحليل مشابه با آنچه براي ابزار طرحريزي استراتژيك آمد، صادق است;
- كاهش استفاده از اين ابزار (8درصد) كمتر از ميانگين است;
- تاثير اين ابزار در كسب نتايج مالي كمتر از ميانگين است (امتياز 43/3 در مقابل ميانگين 67/3);
- اين ابزار تاثير كمي در ايجاد دارايي مشتري دارد (امتياز 44/3 در مقابل ميانگين 55/3);
- اين ابزار داراي تاثير نسبي در ايجاد موقعيت استراتژي است (امتياز 7/3 درمقابل ميانگين 8/3);
- اين ابزار در رده سوم ابزاري است كه بيشترين كمك را به يكپارچهسازي سازماني و ادغام بين شركتي ميكند (امتياز 89/3 در مقابل ميانگين 63/3).
3 - الگوبرداري
بهترين مهارتهاي نمايشيافته، تهيه بيوگرافي و شمايلي از رقبا و بيانيه ارزشها از موضوعهاي مرتبط با اين ابزار است.
شرح ابزار: الگوبرداري(BENCHMARKING) موجب بهبود عملكرد از طريق شناسايي و بكارگيري بهترين مهارتهايي ميشود كه در زمينه عمليات و فروش نمايشيافته و نشان داده شده است. مديران عملكرد محصولات و فرايندهاي خود را بهطور خارجي با محصولات و فرايندهاي رقبا و شركتهايي مقايسه ميكنند كه در پيشه خود بهترين هستند. هدف از الگوبرداري، يافتن نمونههايي از عملكرد عالي و آگاهييافتن از فرايندها و مهارتهاي عملي است كه سبب بروز عملكرد موردنظر ميشود. شركتها سپس با بوميسازي(TAILORING) و بكارگيري بهترين مهارتهاي عملي در درون عمليات خود موجب بهبود عملكرد شركت خود ميشوند. اين كار نه ازطريق تقليد بلكه ازطريق نوآوري انجام ميگردد.
روش كار: گامهاي ذيل را بايد در ابزار الگوبرداري برداشت:
انتخاب يك محصول، خدمت، يا فرايند براي اجراي الگوبرداري درمورد آن;
شناسايي شاخصهاي عملكردي مهم و كليدي;
انتخاب شركتها و يا بخشهاي داخلي براي الگوبرداري از آنها;
جمعآوري دادهها درمورد عملكرد و فعاليتها;
تجزيهوتحليل دادهها و شناسايي فرصتهايي براي بهبود;
تطبيقدهي با بهترين مهارهاي عملي و بهاجرا درآوردن آن، انجام هدفگذاري معقول و كسب اطمينان از اينكه اهداف يادشده در كل سازمان موردپذيرش قرار گرفته است.
موارداستفاده معمول: شركتها از الگوبرداري براي موارد زير استفاده ميكنند:
بهبوددهي
عملكرد: الگوبرداري موجب شناسايي روشهايي براي بهبود كارايي عملياتي و طراحي محصول ميشود.
كسب آگاهي از موقعيت نسبي هزينه: الگوبرداري موجب آشكاركردن موقعيت نسبي هزينه شركت شده و فرصتهاي بهبود را شناسايي ميكند.
دستيابي به مزيت استراتژيك: الگوبرداري كمك ميكند تا شركتها بر آن دسته از قابليتهاي تمركز كنند كه در ايجاد مزيت استراتژيك بسيار مهم هستند.
افزايش نرخ يادگيري سازماني: الگوبرداري با خود نظرات جديدي را به سازمان آورده و باعث تسهيل در امر سهيم كردن همگان از تجربيات همديگر ميشود.
تجزيهوتحليل نظرسنجي: تجزيهوتحليل نظرسنجي از مديران براي ابزار الگوبرداري در نمودار شماره 3 آورده شده است:
نمودار 3: ابزار الگوبرداري
همانگونه كه از اين نمودار ملاحظه ميشود ميزان استفاده از ابزار طي سالهاي 1994 الي 1997 با شيب ملايم و مثبتي از 77% به 82% افزايشيافته و سپس طي سه سال آتي منتهي به 2000 با شيب تندتري به سطح 69% كاهش يافته است. اين درحالي است كه ميزان رضايت از ابزار از سال 1994 الي 2000 داراي شيب مثبت و بسيار ملايمي است كه از سطح رضايت 8/3 به 4 افزايش يافته است. با وجود اينكه استفاده از اين ابزار در سالهاي آينده نيز ممكن است كاهش داشته باشد، ولي چنين كاهشهايي در ميزان رضايت استفادهكنندگان از آن تاثيري نداشته است. ثبات عمل شركتها و اطمينان آنها براي استفاده از اين ابزار نيز چشمگير بوده و نشاندهنده توان زياد ابزار براي ارضاء خواستههاي مديران است. اطلاعات و تحليلهاي تكميلي از اين قرار است:
- اين ابزار داراي رتبه سوم بيشترين ميزان استفاده در بين 25 ابزار مديريتي موردسوال اين تحقيق است;
- حداكثر و حداقل ميزان استفاده از ابزار 82% و 69% به ترتيب در سالهاي 1997 و 2000 بوده است;
- ميزان پراكندگي اين ابزار كمتر از دو ابزار قبل است;
- كاهش استفاده از اين ابزار (7 درصد) كمتر از ميانگين است;
- اين ابزار تاثير چنداني در كسب نتايج مالي ندارد;
- اين ابزار نيز تاثير كمي در ايجاد دارايي مشتري دارد
(امتياز 44/3 در مقابل ميانگين 55/3 ).
| 
