رامبد باراندوست كمربند مشكي: اين اصطلاح به رهبران گروه مسئول اجراي پروژههاي 6 سيگما اطلاق ميشود. كمربند مشكيها يك دوره آموزشي حداقل 4 هفتهاي را سپري ميكنند و به مدت 2 سال موظفند بهطور تمام وقت به پروژههاي 6 سيگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان آنها نيز به اين امر اشتغال دارند، پاداش تلاش آنها، دستيابي به موفقيت در پروژههاي بهبودي است كه بهوسيله آنها مديريت ميشود. بهطوركلي، نامزدهاي كمربند مشكي بهدليل مهارتهاي رهبري و ارتباطشان انتخاب ميشوند، اما اين انتخاب ميتواند بهدليل تخصصشان در مديريت پروژهها باشد. مهمتر از همه اينكه، آنان بايد عامل تغيير باشند. شوراي رهبري: مديران ارشد مسئول تعريف 6 سيگما براي سازمان هستند. مسئوليتهاي اصلي آنان هدفگذاري در سطح شركت در راستاي استراتژيهاي كسبوكار، تعيين نحوه و چگونگي كسب مزيت در تحقق نتايج پروژهها و در بعضي موارد، تعريف پروژههاي 6 سيگما هستند. كمربند سبز: به اعضاي گروههاي بهبود 6 سيگما گفته ميشود كه بر روي دانش 6 سيگما كار ميكنند. بهطور نمونه، كمربند سبزها مسئول اجراي 6 سيگما در حوزه وظايف و مسئوليتهاي خود هستند. آنها ممكن است بهطور تمام وقت يا نيمهوقت به اين وظيفه بپردازند و سپس به وظايف اصلي خود اشتغال ورزيده و آنها را به اتمام رسانند. كمربند مشكيها عموماً برگزاركننده دورههاي آموزشي براي كمربند سبزها هستند. قهرمان: به مديران ارشدي گفته ميشود كه پروژههاي 6 سيگما را انتخاب و نظارت ميكنند. اين مسئوليت قهرمان است تا از وجود منابع موردنياز اطمينان حاصل كرده، محدوديتهاي موجود بر سر راه بروز استعدادها را درهم شكسته، كمك و همراهي سايرين را در صورت لزوم، براي كسب موفقيت پروژههاي بهبود جلب كنند. قهرمانان معمولاً دورههاي آموزشي چندروزه را سپري ميكنند. تئوري اضطرار: فرايند تصميمگيري خاصي براي مواقع اضطراري است. اين تئوري اولينبار توسط الياهوامگلدرات(ELIYAHU M.GOLDRATT) در كتابش تحت عنوان <هدف> كه در سال 1992 منتشر شد، طرح گرديد و اصولاً براي حل مشكلات توليد، زمانبندي توليد و كنترل موجودي بهكار ميرود. :DMAIC(اين واژه اختصاري با تلفظDEH-MAY-IHK بيان ميشود) شامل فرايند بهبود 5 مرحلهاي است كه عموماً توسط شركتها جهت دستيابي به كيفيت 6 سيگما مورداستفاده قرار ميگيرد. اين مراحل عبارتند از تعريف(DEFINE)
، سنجش (MEASURE)، تجزيهوتحليلANALYZE) )، بهبود(IMPROVE) و كنترل (CONTROL) بسياري از شركتها كه فرايند بهبود را خود معرفي ميكنند مبتني بر مدل DMAIC به تطابق يافتن و هماهنگ شدن با مراحل آن ميپردازند. همچنينDMADV اختصاري است براي فرايند طراحي در سطح كيفيت 6 سيگما، اين مراحل عبارتند از تعريف(D)
، سنجش(M) ، تجزيهوتحليل(A) ، طراحي(D) و مميزي(VERIFY) . بعضي از شركتها نيز ازDFSS بهجايDMADV براي طراحي 6 سيگماي خود استفاده ميكنند . |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| توسعه, مديريت توسعه, توسعه مديريت |
| ميز گرد |
| نگاهى نو به مديريت توسعه |
| مقالات |
|
جستجوى معنا در محيط كار پاركهاى علمى و فرآيند انتقال تكنولوژى مديريت برمبناى حضور فيزيكى در محيط كار جهانى شدن, موريانه اى به جان درآمد دولتها تاثير كارايى سازمان و مديريت بر تحول اقتصادى فرآيند برنامه ريزى استراتژيك كاربرد سيستمهاى اطلاعات در سازمان معيارهاى سنجش موفقيت يك سازمان مديريت برنامه ريزى و كنترل پروژه |
| گزارش ويژه |
| نهادينه كردن فرهنگ استاندارد: آسان و دشوار |
| گزارشهاى داخلى |
|
تاثير انرژى دراقتصاد آينده ويژگيهاى برنامه ريزى تكنولوژى اطلاعاتى دشواريهاى اجراى پژوهشهاى بنيادى در ايران |
| كوتاه و خواندنى |
|
برنامه ريزى منابع موسسه مديريت تحول كيفيتت 6 سيگما وقت طلاست عشق از نوع سوم |
| گزارش شبكه |
|
فنآورىاطلاعات وارتباطات بازاريابىويروسىدراينترنت |
|
روى خط اينترنت |
| نگاهى به يك كتاب |
| مدير در نقش مربى |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |