استراتژي‌ اثربخش‌

نگاه‌ كلي‌ ‌ ‌كتاب‌ «استراتژي‌ اثربخش» حاصل‌ نزديك‌ چهارسال‌ مطالعه‌ و بررسي‌ نويسندگان‌ آن‌ است‌ كه‌ رويكرد جديدي‌ را تحت‌ عنوان‌ «استراتژي‌ اثربخش» نامگذاري‌ كرده‌ و محتواي‌ كتاب‌ را برپايه‌ آن‌ شكل‌ بخشيده‌ و در معرض‌ ديد علاقه‌مندان‌ قرار داده‌اند. ‌ ‌نويسندگان‌ كتاب‌ كه‌ هر دو مسئوليت‌هاي‌ اجرايي‌ متعددي‌ را پشت‌ سر گذاشته‌ و از تجارب‌ مفيدي‌ در حوزه‌ مديريت، تدريس، مشاوره‌ و بويژه‌ مطالعات‌ استراتژيك‌ برخوردارند كوشيده‌اند با بهره‌گيري‌ از تجارب‌ و پژوهشهاي‌ خود، اثري‌ ماندگار را در عرصه‌ مباحث‌ استراتژيك‌ به‌ جامعه‌ مديران، دانش‌پژوهان‌ و ژرف‌انديشان‌ تقديم‌ كنند. ‌ ‌درباره‌ استراتژي، كتابها و مقالات‌ فراواني‌ در كشور چاپ‌ و منتشر شده‌ است. اما كتاب‌ حاضر ازجمله‌ منابعي‌ است‌ كه‌ با مفهوم‌ استراتژي، برخوردي‌ نو دارد. در اين‌ كتاب‌ نويسندگان‌ با توجه‌ به‌ آشنايي‌ در تئوريها و مفاهيم‌ روز مديريت، سعي‌ كرده‌اند به‌ پرسشهاي‌ زيادي‌ كه‌ ذهن‌ مديران‌ را مشغول‌ داشته‌ است‌ پاسخ‌ دهند. اثر حاضر علاوه‌ بر شيوه‌ شكل‌گيري‌ يك‌ استراتژي‌ اثربخش، ماهيت‌ استراتژي‌ و نيز رابطه‌ بنيادين‌ آن‌ را با پارادايم‌هاي‌ مختلف‌ روشن‌ مي‌سازد. ‌ ‌كتاب‌ در ده‌ فصل‌ به‌ تشريح‌ رويكرد «استراتژي‌ اثربخش» پرداخته‌ و مقدمه‌ نسبتاً‌ مفصل‌ آن‌ نيز، خواننده‌ را با سوابق‌ و مفاهيم‌ اساسي‌ ديگر رويكردهاي‌ استراتژي‌ آشنا مي‌سازد. محتوا مقدمه: كتاب‌ در مقدمه‌ بيست‌ صفحه‌اي‌ خود به‌ توضيح‌ سه‌ مقوله‌ «مفهوم‌ استراتژي»، «اصول‌ و قواعد رقابت» و «رويكردهاي‌ استراتژي» پرداخته‌ است. ‌ ‌واژه‌ استراتژي‌ از لغت‌ يوناني‌ «استرات‌ گوس‌(STRATEGOS) يا «استرات‌ گي» (STRATEGIE) به‌ معني‌ «هنر ژنرال‌ها» اقتباس‌ شده‌ است. در ارتش، استراتژي‌ كار ژنرال‌هاست، كمااينكه‌ در كسب‌وكار نيز وظيفه‌ مديران‌ ارشد است‌ (15). ‌ ‌در رويكرد استراتژي‌ يك‌ اصل‌ قوي‌ و بدون‌ تغيير وجود دارد و آن‌ تمركز است. اگر بخواهيم‌ در همه‌ كارها قوي‌ باشيم، در هيچ‌ كاري‌ قوي‌ نخواهيم‌ بود. اين‌ اصل‌ ناشي‌ از محيط‌ رقابتي‌ و محدوديت‌ منابع‌ است. اصولاً‌ استراتژي‌ زاييده‌ اين‌ دو عامل‌ است‌ (17). ‌ ‌روند تكامل‌ استراتژي‌ در بستر رويكردهاي‌ مختلف‌ تحقق‌ يافته‌ است: رويكرد تجويزي‌ كه‌ به‌ مكتب‌ طراحي‌ استراتژي‌ معروف‌ است‌ شامل‌ نظرياتي‌ است‌ كه‌ شكل‌گيري‌ استراتژي‌ را حاصل‌ يك‌ فرايند تحليلي‌ و قاعده‌مند مي‌داند. درونمايه‌ اصلي‌ اين‌ روشها جفت‌ وجوركردن‌ عوامل‌ دروني‌ (نقاط‌ قوت، نقاط‌ ضعف) و عوامل‌ بيروني‌ (فرصتها و تهديدات) به‌ منظور بهره‌مندي‌ از منابع‌ نهفته‌ در فرصتها (يا اجتناب‌ از زيانهاي‌ نهفته‌ در تهديدات) است‌ (26). ‌ ‌رويكرد تجويزي، ذهن‌ انسان‌ را در قالب‌ يك‌ فرايند گام‌ به‌ گام‌ به‌ پيش‌ مي‌برد و اين‌ خود مانع‌ بزرگي‌ براي‌ پرواز ذهن‌ به‌ اوج‌ خلاقيتها مي‌باشد(27). ‌ ‌صاحبان‌ رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي‌ در تدوين‌ استراتژي‌ را مردود دانسته‌ و بر اين‌ باورند كه‌ فرايندهاي‌ گام‌ به‌ گام‌ از پيش‌ تعريف‌ شده‌ نمي‌توانند ما را به‌ تصميمات‌ درست‌ استراتژيك‌ هدايت‌ كنند(27). ‌ ‌يك‌ استراتژي‌ بديع، خلاق‌ و اثربخش‌ الزاماً‌ از روشهاي‌ قاعده‌مند حاصل‌ نمي‌شود(28). هنري‌ مينتزبرگ‌ استراتژي‌ اثربخش‌ را پديده‌اي‌ خودجوش‌ مي‌داند و عميقاً‌ براين‌ نكته‌ كه‌ فرايندها نمي‌توانند استراتژي‌ توليد كنند تاكيد دارد(29). ‌ ‌گري‌ هامل‌ 5 توصيه‌ اساسي‌ را در فراهم‌ كردن‌ زمينه‌ خلق‌ استراتژي‌ اثربخش‌ پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي‌ جديد، گفتگوهاي‌ جديد، احساسات‌ جديد، ديدگاههاي‌ جديد، تجارب‌ جديد(31). ‌ ‌همگان‌ در اين‌ انديشه‌ كه‌ تفكر استراتژيك‌ مي‌تواند زيربناي‌ مناسبي‌ براي‌ استراتژي‌هاي‌ خلاق‌ و اثربخش‌ باشد اتفاق‌نظر دارند(31). استراتژي‌ خلاق‌ حاصل‌ تفكر استراتژيك‌ است‌ و برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ يك‌ تسهيل‌ روند كار و پياده‌سازي‌ نتايج‌ آن‌ را برعهده‌ دارد. خانم‌ ليدكا براي‌ تفكر استراتژيك‌ 5 ويژگي‌ قائل‌ است: نگرش‌ سيستميك، تمركز بر هدف، فرصت‌جويي‌ هوشمندانه، تفكر در زمان، فرضيه‌سازي‌ (34). 1 - استراتژي‌ چيست؟ مفهوم‌ استراتژي‌ زاييده‌ فضاي‌ رقابتي‌ و محدوديت‌ منابع‌ است. رقابت‌ و محدوديت‌ منابع‌ زيربناي‌ فلسفه‌ استراتژي‌ به‌شمار مي‌آيند(42). ماهيت‌ استراتژي، تشخيص‌ فرصتهاي‌ اصلي‌ و تمركز منابع‌ در جهت‌ تحقق‌ منافع‌ نهفته‌ در آنهاست... فلسفه‌ استراتژي‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ درونمايه‌ اصلي‌ استراتژي، فرصتها هستند. بدون‌ دستيابي‌ به‌ فرصتهاي‌ استراتژيك، منافع‌ استراتژيك‌ در كار نخواهدبود (43). فرصت‌ عبارت‌ است‌ از فراهم‌ شدن‌ عوامل‌ بروز منفعت‌ به‌ صورت‌ ناقص. فرصتها زاييده‌ قواعد پارادايم‌ هستند. فرصت‌ «بالقوه» براي‌ همه‌ وجود دارد ولي‌ فرصت‌ «بالفعل» برحسب‌ قابليت‌ تكميل‌ عوامل‌ منفعت‌ تنها به‌ افراد و سازمانهاي‌ خاصي‌ تعلق‌ مي‌گيرد(45). فرصتها صرفاً‌ زاييده‌ عوامل‌ محيطي‌ نيستند و قابليتها (عوامل‌ داخلي) نيز در شكل‌گيري‌ آنها نقش‌ موثري‌ دارند(46). ‌ ‌قابليتهاي‌ كليدي، اساس‌ مزيت‌ رقابتي‌ سازمانها (در بهره‌گيري‌ از فرصتها) به‌شمار مي‌آيد... قابليتهاي‌ كليدي، توانمنديهايي‌ هستند كه‌ در موقعيت‌ كسب‌وكار، نقش‌ اساسي‌ داشته‌ و دستيابي‌ به‌ آن‌ به‌ سهولت‌ امكان‌پذير نباشد(48). ‌ ‌استراتژي‌به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ وبه‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد... راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند(55). در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد موردتوجه‌ قرار مي‌گيرد(56). 2 - پارادايم‌ چيست؟ پارادايم‌ها راهنمايي‌ براي‌ حل‌ مسائل‌ انسان‌ هستند. انسان‌ در چارچوب‌ پارادايم‌ مي‌انديشد، مي‌فهمد و قضاوت‌ مي‌كند (65). پارادايم‌ مجموعه‌اي‌ از قواعد است‌ كه‌ محدوده‌اي‌ را مشخص‌ كرده‌ و به‌ شما نشان‌ مي‌دهد كه‌ براي‌ موفقيت‌ در داخل‌ اين‌ محدوده‌ چگونه‌ بايد رفتار كنيد. پارادايم‌ الگويي‌ براي‌ چگونگي‌ حل‌ مسائل‌ ارائه‌ مي‌نمايد(66). ‌ ‌مادامي‌ كه‌ يك‌ پارادايم‌ حاكم‌ است، قواعد اثربخشي‌ را براي‌ درك‌ و حل‌ مسائل‌ بشر دراختيار مي‌گذارد و هرگاه‌ از اين‌ كار بازماند، زمان‌ مرگ‌ آن‌ فرارسيده‌ و با پارادايم‌ جديدي‌ جايگزين‌ خواهدشد(67). ‌ ‌در اين‌ عصر جديد، برندگان‌ اصلي‌ كساني‌ هستند كه‌ در مسلط‌ ساختن‌ پارادايم‌ جديد نقش‌ اساسي‌ داشته‌اند. امروز سازمانهايي‌ وجود دارند كه‌ استراتژي‌ خود را بر ايجاد پارادايم‌ جديد متمركز ساخته‌اند. آنها درصورت‌ موفقيت‌ قادر خواهندشد تا به‌ سادگي‌ رقبا را پشت‌ سر نهاده‌ ... جايگاه‌ پيشتازي‌ كسب‌وكار خود را تصاحب‌ كنند(74). دوران‌ تغيير پارادايم‌ها بسيار حساس‌ است... در اين‌ دوران‌ است‌ كه‌ برخي‌ از شركتهاي‌ بزرگ‌ (ولي‌ در غفلت) از پاي‌ مي‌افتند و برخي‌ از سازمانهاي‌ گمنام‌ (ولي‌ هوشمند) در اوج‌ مي‌ايستند، قاعده‌اي‌ كه‌ تغييرناپذير است‌ (75). تغيير پارادايم‌ و قواعد آن، همواره‌ علائمي‌ را از پيش‌ آشكار مي‌كند، ولي‌ درك‌ اين‌ علائم‌ براي‌ كساني‌ كه‌ ذهن‌ آنها از پارادايم‌ جاري‌ انباشته‌ شده‌ باشد، امكان‌پذير نيست‌ (79). 3 - استراتژي‌ها و پارادايم‌ها: هر اختراع‌ تكنولوژيك‌ موثري‌ كه‌ قواعد كار را تغيير دهد، پارادايم‌ جديدي‌ را حاكم‌ خواهدساخت. تا ده‌ سال‌ ديگر خودروهاي‌ هيدروژني‌ توسط‌ شركتهايي‌ همچون‌ بي.ام.و، فولگس‌ واگن، دايملر بنز و مزدا به‌ بازار عرضه‌ خواهدشد. اين‌ تكنولوژي‌ نوظهور بسياري‌ از قواعد را در هم‌ خواهدريخت. هدف‌ اصلي‌ اين‌ «درهم‌ريزي» شركتهاي‌ نفتي‌ خواهدبود (87). رويكردهاي‌ استراتژي‌ براساس‌ خاستگاه‌ فرصت‌ در چهار گروه‌ دسته‌بندي‌ مي‌شوند: استراتژي‌هاي‌ آگاهانه، استراتژي‌هاي‌ خلاقانه، استراتژي‌ آينده‌نگر، استراتژي‌ آينده‌ساز (91). ‌ ‌شركتهايي‌ مانند تويوتا، آي.بي.ام‌ و زيراكس‌ را مي‌توان‌ معماران‌ پارادايم‌هاي‌ امروز دانست. آنها با استراتژي‌هاي‌ آينده‌ساز، قواعد پارادايم‌ عصر خود را شكستند و قواعد جديدي‌ را جايگزين‌ آن‌ ساختند (95). اگر مي‌خواهيد در صحنه‌ رقابت‌ خود شگفتي‌ بيافرينيد و به‌ اصطلاح‌ ره‌ صدساله‌ را يك‌ شبه‌ طي‌ كنيد، تنها رويكرد آينده‌ساز چاره‌كار خواهدبود (98). 4 - ديدگاه‌سازي: امروز تحليلگران، رشد جنرال‌ الكتريك‌ را نمونه‌ يك‌ شركت‌ عالي‌ مي‌دانند، چرا كه‌ جنرال‌ الكتريك‌ طي‌ چهار دهه‌ گذشته، دوره‌هاي‌ متفاوتي‌ را تجربه‌ و در تمامي‌ آنها روند رشد خود را حفظ‌ كرده‌ است... جنرال‌ الكتريك‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ دوران‌ مختلف‌ صنايع‌ نفتي، صنايع‌ شيميايي، عصر اطلاعات‌ تفاوتي‌ ندارد، در هر شرايطي‌ رشد و توسعه‌ امكان‌پذير است(108). ‌ ‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ اداره‌ سازمانهاست. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند(110). ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند(112). در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند (117). 5 - فرصت‌يابي: هر روز هزاران‌ سيب‌ در اطراف‌ ما از درخت‌ فرومي‌افتد، ولي‌ آنچه‌ وجود ندارد، ديدگان‌ نيوتوني‌ است‌ (123). اولين‌ لازمه‌ فرصت‌يابي، حساسيت‌ ذهني‌ است. پاسخ‌ از آن‌ كسي‌ است‌ كه‌ سوالي‌ دارد. ذهن‌ بي‌سوال‌ نمي‌تواند پاسخ‌ را درك‌ كند. فرصتهاي‌ نهفته‌ در پديده‌ها نيز از آن‌ كساني‌ است‌ كه‌ در جستجوي‌ آن‌ باشند (125). احساس‌ رضايت‌ از وضع‌ موجود و احساس‌ امنيت‌ و پايداري‌ سازماني‌ (احساسي‌ كه‌ معمولاً‌ در سازمانهاي‌ بزرگ‌ و موفق‌ وجود دارد) مهمترين‌ عامل‌ بازدارنده‌ از درك‌ فرصتهاست. بسياري‌ از شركتها بزرگ‌ قرباني‌ اين‌ خصوصيات‌ خود شده‌اند (127). اساس‌ تفكر كارآفريني‌ نفي‌ وضع‌ موجود براي‌ دستيابي‌ به‌ شرايطي‌ متفاوت‌ (و بهتر) است. كارآفرينان‌ مقدمه‌ «سازندگي» وضع‌ بهتر را «تخريب» وضع‌ موجود مي‌دانند (133). 6 - تحليل‌ گلوگاه: فرصت، منفعت‌ بالقوه‌اي‌ است‌ كه‌ هنوز برخي‌ از عوامل‌ به‌ فعليت‌ رسيدن‌ آن‌ مهيا نشده‌ باشد. موانع‌ فراهم‌ شدن‌ اين‌ عوامل‌ گلوگاه‌هاي‌ استراتژي‌ را تشكيل‌ مي‌دهند و كاركرد اصلي‌ راهكارهاي‌ استراتژيك‌ مرتفع‌ كردن‌ آنهاست. هنگامي‌ كه‌ گلوگاه‌ها مرتفع‌ شوند، منافع‌ بالقوه‌ نهفته‌ در فرصت‌ به‌ فعليت‌ مي‌رسند. هيچكس‌ از گلوگاه‌ خوشش‌ نمي‌آيد، ولي‌ گلوگاه‌ها حافظ‌ «منافع» به‌ صورت‌ بالقوه‌ هستند. اين‌ منافع‌ از آن‌ كساني‌ است‌ كه‌ كليد طلايي‌ آن‌ را كشف‌ كنند: استراتژي‌ اثربخش(144). ‌ ‌در فضاي‌ فرصتهاي‌ استراتژيك، به‌ هر ميزان‌ شايستگي‌هاي‌ كليدي‌ بهتر باشد، گلوگاه‌هاي‌ استراتژيك‌ كمتر خواهدبود و آن‌ گاه‌ كه‌ تمامي‌ عوامل‌ استراتژيك، جزو شايستگي‌هاي‌ كليدي‌ سازمان‌ قرار گيرد، گلوگوه‌هاي‌ سازمان‌ از بين‌ رفته‌ و منافع‌ نهفته‌ در فرصت‌ به‌ فعليت‌ خواهدرسيد(151). استراتژي، قدرت‌ خود را از «تمركز» مي‌ستاند و گلوگاه‌ها كانون‌ اين‌ تمركز را نشان‌ مي‌دهند. بدون‌ تشخيص‌ گلوگاه‌ها، تلاش‌ براي‌ تدوين‌ يك‌ استراتژي، مجاهده‌اي‌ كور و بي‌جهت‌ خواهدبود(152). 7 - راهيابي‌ استراتژيك: شناخت‌ قواعد اولين‌ و مهمترين‌ ضرورت‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ است‌ و بدون‌ آن، دستيابي‌ به‌ يك‌ راهكار اثربخش‌ غيرممكن‌ است. بايد ابتدا قواعد را شناخت‌ و سپس‌ آنها را شكست‌ و يا پيروي‌ كرد(159). يك‌ راهكار استراتژيك‌ با برطرف‌ كردن‌ تعارض‌ بين‌ قواعد و قابليتها، گلوگاه‌ها را برطرف‌ و منافع‌ نهفته‌ در فرصت‌ را محقق‌ مي‌سازد. اين‌ كار به‌ دو طريق‌ امكان‌پذير است: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني‌ (160). براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو توصيه‌ اساسي‌ وجود دارد: الف‌ - قواعد را بشناسيد. ب‌ - راهكار را جستجو كنيد (163). در مكتب‌ استراتژي‌ اثربخش، ماهيت‌ كار تكوين‌ استراتژي‌ است‌ (و نه‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك)، پشتوانه‌ كار، تفكر استراتژيك‌ است‌ (و نه‌ فرايند برنامه‌ريزي) و حاصل‌ كار مزيتهاي‌ رقابتي‌ است‌ (و نه‌ كتابچه‌هاي‌ تدوين‌ شده). اگر چنين‌ نباشد استراتژي‌ اثربخش‌ نيست‌ و بدون‌ اثربخشي، استراتژي‌ سرابي‌ بيش‌ نيست‌ (165). 8 - اقتصاد مديريتي: در هر تصميم‌گيري، فرصتي‌ به‌ بهاي‌ از دست‌ رفتن‌ ساير فرصتها به‌ دست‌ مي‌آيد. اقتصاد مديريتي‌ ديدگاهي‌ است‌ كه‌ در آن‌ هزينه‌ فرصتهاي‌ از دست‌ رفته‌ به‌ حساب‌ گرفته‌ مي‌شود (173). تحليل‌ هزينه‌ - منفعت‌ يك‌ منطق‌ تصميم‌گيري‌ است. در اين‌ نگرش‌ مديران‌ در هر تصميم‌ و انتخاب‌ به‌ سوي‌ بهره‌گيري‌ از «بهترين‌ فرصت‌ ممكن» فراخوانده‌ مي‌شوند و اين، فلسفه‌ تفكر استراتژيك‌ است(179). در دنياي‌ مديريت، تصميم‌گيري‌ خوب‌ كافي‌ نيست، بايد عالي‌ تصميم‌ گرفت، زيرا در محيط‌ رقابتي‌ از دست‌ دادن‌ فرصت‌ به‌ مفهوم‌ واگذاري‌ آن‌ به‌ رقيب‌ است‌ (180). 9 - تصميم‌گيري‌ استراتژيك: منطق‌ تصميم‌گيري‌ استراتژيك‌ در دو عبارت‌ خلاصه‌ مي‌شود: فرصتهاي‌ اصلي‌ را بشناسيد و منابع‌ مهم‌ را بر آن‌ متمركز كنيد. براي‌ يك‌ تصميم‌گيري‌ اثربخش، سه‌ عامل‌ اساسي‌ وجود دارد: گزينه‌ها، ديدگاهها، قابليتها. هدف‌ نهايي، دستيابي‌ به‌ كمترين‌ هزينه‌ فرصت‌ است‌ (187). قدرت‌ اصلي‌ تصميم‌گيري‌ استراتژيك‌ هنگامي‌ ظاهر مي‌شود كه‌ مفاهيم‌ آن‌ به‌ صورت‌ يك‌ «نگرش» در رفتار فرد تصميم‌گير رسوخ‌ كند. اين‌ نگرش‌ مبنايي‌ براي‌ تفكر استراتژيك‌ به‌شمار مي‌آيد، تفكري‌ كه‌ بستر شكل‌گيري‌ استراتژي‌ اثربخش‌ است‌ (199). 10 - چگونه‌ اثربخشي‌ استراتژي‌ را حفظ‌ كنيم‌ (دامهاي‌ اثربخشي): دامهاي‌ اثربخشي‌ عبارتند از: عدم‌ شناخت‌ محيط، استراتژي‌ ستادي، استراتژي‌ كاغذي، فقدان‌ يكپارچگي، تعداد اهداف‌ استراتژيك. شناخت‌ از محيط‌ مي‌بايستي‌ عيني‌ و مبتني‌ بر واقعيتها باشد. استفاده‌ از برداشتهاي‌ ذهني‌ به‌ جاي‌ واقعيتهاي‌ عيني، موثرترين‌ روش‌ براي‌ كشتن‌ اثربخشي‌ است(208). ‌ ‌تدوين‌ استراتژي‌ سازمان‌ (اصلي‌ترين) كار مدير ارشد است. هيچكس‌ به‌ جز مدير ارشد، شايستگي‌ دردست‌ داشتن‌ سكان‌ استراتژي‌ سازمان‌ را ندارد (208). پياده‌سازي‌ استراتژي‌ مستلزم‌ «عزم‌ و پايمردي» كليه‌ انسانهاي‌ درگير است‌ و عزم‌ و پايمردي‌ نمي‌تواند از طريق‌ ابلاغيه‌ اداري‌ ايجاد شود. عزم‌ استراتژيك‌ صرفاً‌ با اعتقاد راسخ‌ به‌ استراتژي‌ شكل‌ مي‌گيرد (209). استراتژي‌ قدرت‌ خود را از تمركز منابع‌ ارزشمند (و محدود) سازمان‌ بر روي‌ مهمترين‌ فرصت‌ (استراتژيك) مي‌ستاند و تعدد اهداف‌ اين‌ كاركرد را خنثي‌ خواهدكرد(210). ‌ ‌استراتژي‌ تحول‌بخش‌ تنها در سايه‌ نگرش‌ هشيارانه‌ به‌ جوهره‌ استراتژي‌ شكل‌ مي‌گيرد. بدون‌ اين‌ شناخت، استراتژي‌ چيزي‌ بيش‌ از يك‌ دل‌ مشغولي‌ پر پرستيژ نخواهدبود (211). سخن‌ پاياني‌ ‌ ‌كتاب‌ در صفحات‌ پاياني‌ خود اين‌ پيام‌ را به‌ همراه‌ دارد كه‌ رهاورد رويكرد استراتژي‌ اثربخش، «ابزار» نيست، بلكه‌ «بصيرت» است. سپس‌ دو توصيه‌ مهم‌ براي‌ خواننده‌ دارد: توصيه‌ اول‌ اينكه‌ اگر خواننده‌ بر اين‌ عقيده‌ است‌ كه‌ استراتژي‌ يك‌ فرايند نيست، بلكه‌ يك‌ بصيرت‌ است، پس‌ يك‌ بار ديگر كتاب‌ را مطالعه‌ كند. به‌ گفته‌ نويسندگان‌ كتاب‌ دربار دوم، الگوهايي‌ در ذهن‌ خواننده‌ شكل‌ خواهدگرفت‌ كه‌ ديگر از كتاب‌ نيست، بلكه‌ حاصل‌ بصيرت‌ خواننده‌ است. توصيه‌ دوم‌ به‌كارگيري‌ اين‌ الگوها درعمل‌ است، حتي‌ اگر موضوع‌ و محيط‌ محدود باشد. ويژگيها ‌ ‌كتاب‌ «استراتژي‌ اثربخش» داراي‌ برجستگي‌هايي‌ است‌ كه‌ آن‌ را نسبت‌ به‌ كتابهايي‌ كه‌ در حوزه‌ استراتژي‌ منتشر شده‌ است‌ متفاوت‌ نشان‌ مي‌دهد. نگاهي‌ موشكافانه‌ و عميق‌ به‌ مفهوم‌ استراتژي‌ اثربخش، استفاده‌ از منابع‌ معتبر و موثق‌ مديريتي، بهره‌گيري‌ از آرأ و انديشه‌هاي‌ سرآمدان‌ حوزه‌ مديريت‌ استراتژيك، تقسيم‌بندي‌ استادانه‌ موضوعات‌ موردبحث، شيوايي‌ و سليسي‌ متن، اجتناب‌ از به‌كارگيري‌ اصطلاحات‌ و مفاهيم‌ ناآشنا و پيچيده، وجود جمع‌بندي‌ در پايان‌ هر فصل، تشويق‌ خواننده‌ به‌ انجام‌ كارگروهي‌ و موردكاوي‌ و فعاليتهاي‌ كارگاهي‌ ازطريق‌ ضمايم‌ پاياني‌ كتاب، روحيه‌ جمعي‌ نويسندگان‌ در تأليف‌ اثري‌ واحد، هماهنگي‌ تجارب‌ و تخصص‌ و مطالعات‌ مؤ‌لفان‌ با موضوع‌ كتاب‌ و بالاخره‌ حجم‌ متعادل‌ كتاب‌ و برقراري‌ ارتباط‌ نزديك‌ با خواننده‌ ازجمله‌ نكات‌ مثبتي‌ است‌ كه‌ كتاب‌ حاضر را به‌عنوان‌ يك‌ اثر برجسته‌ مديريتي‌ به‌ خواننده‌ معرفي‌ مي‌كند. ‌ ‌كتاب‌ نيز علي‌رغم‌ تمام‌ ويژگيهاي‌ مثبت‌ - همانند بسياري‌ ازكتابها - كاستيهايي‌ نيز بويژه‌ از لحاظ‌ ويراستاري‌ ادبي‌ به‌ همراه‌ دارد كه‌ البته‌ خللي‌ به‌ ارزش‌ كار وارد نمي‌سازد. از اين‌ لحاظ‌ شايسته‌ بود براي‌ سهولت‌ مطالعه‌ خواننده‌ و يكدست‌ شدن‌ متن، ديكته‌ انگليسي‌ كليه‌ واژگان‌ خارجي‌ در زيرنويس‌ صفحات‌ درج‌ مي‌شد و در متن‌ فقط‌ به‌ ذكر ديكته‌ فارسي‌ آنها بسنده‌ مي‌شد. همچنين‌ مناسب‌ بود ضمايم‌ پاياني‌ كتاب‌ براي‌ سهولت‌ كار خواننده‌ - ولو به‌طور مختصر - به‌ فارسي‌ ترجمه‌ و دراختيار خواننده‌ قرار مي‌گرفت. علاوه‌ بر اينها بهتر بود شرح‌ مختصري‌ از مشاهير مديريت‌ كه‌ نامشان‌ دركتاب‌ آمده‌ است‌ - ولو به‌ صورت‌ اشاره‌ و كوتاه‌ - در زيرنويس‌ ذكر مي‌شد. ‌ ‌اگرچه‌ از همان‌ ابتدا شيوه‌ جدانويسي‌ در كتاب‌ به‌ چشم‌ مي‌خورد، ولي‌ اين‌ شيوه‌ در همه‌ جا يكسان‌ اعمال‌ نشده‌ است، به‌طوري‌ كه‌ پاره‌اي‌ واژگان‌ تركيبي‌ به‌ دو صورت‌ هم‌ آمده‌ است‌ (نظير راهكار و راهيابي، فرصت‌ها و فرصت‌ها(ص54)، پارادايم‌ها و راه‌نمايي‌ براي... (ص‌ 65)، راه‌يابي‌ (ص‌ 112). ‌ ‌لغزشهاي‌ كوچك‌ ديگري‌ نيز دركتاب‌ ديده‌ مي‌شود مانندكمپاني‌ دايلمر - كرايسلر و آزمايشات‌ (ص‌ 143) كه‌ صحيح‌ آنها كمپاني‌ دايملر - كرايسلر و آزمايشها مي‌باشد كه‌ اميد است‌ همين‌ موارد اندك‌ و انگشت‌شمار در چاپ‌ بعدي‌ به‌ همت‌ نويسندگان‌ ژرف‌انديش‌ كتاب‌ رفع‌ و بازنگري‌ شده‌ و سپس‌ دراختيار علاقه‌مندان‌ قرار گيرد. ‌ ‌مطالعه‌ كتاب‌ ارزشمند «استراتژي‌ اثربخش» كه‌ براي‌ صاحبنظران‌ و علاقه‌مندان‌ حوزه‌ استراتژي‌ و نيز استفاده‌ در كلاسهاي‌ دانشگاهي‌ تاليف‌ و منتشر شده‌ است، به‌ همه‌ دوستداران‌ آثار مديريتي‌ بويژه‌ مديران‌ بنگاهها و سازمانها توصيه‌ مي‌شودO .