|
نظامهاي مديريت كيفيت ، راهكارهاي ارتقاي اثربخشي
|
|
شاهمحمدي : به نام خدا، در قسمت اول ميزگرد در رابطه با ارزيابي اثربخشي استقرار نظامهاي مديريت كيفيت برمبناي استانداردهاي 9000ISO و همچنين چالشهاي استقرار نظامهاي مديريت كيفيت در كشور بحث شد و اساتيد محترم نكات مهمي را مطرح فرمودند. شايد صحبت كردن از موانع، مشكلات، محدوديتها و ضعفها بسيار ساده باشد، اما اين تحليلها بايستي منجر به ارائه راهكاره----ا و نه---ايتاً يك برنامه عملACTION ) PLAN) شود. لذا بحث مهم ما در اين قسمت حول راهكارهاي ارتقاي اثربخشي استقرار نظامهاي مديريت كيفيت در كشور و نقش موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران، شركتهاي گواهيدهنده، مشاوران، شركتهاي متقاضي استقرار، انجمنهاي حرفهاي و نهادهاي غيردولتي يا مردمي(NGO) در اين رابطه است.
بهعنوان مقدمه بحث عرض كنم كه باتوجه به ارزيابي كه از عملكرد استقرار اين نظامها ارائه كرديم و همچنين باتوجه به چالشهاي دروني و بيروني فراروي سازمانها، ميخواهيم اقداماتي را كه بايستي براي آينده برنامهريزي كنيم به بحث بگذاريم.
بحث راهحلها از ديدگاه من يك مقوله بسيار اساسي است كه آن را ميتوان در دو سطح خردوكلان ارائه كرد. راهكارهايي نظير تدوين استراتژي توسعه صنعتي كشور و به تبع آن استراتژي توسعه كيفيت در كشور، ايفاي نقش فعالتر نهادهاي قانونگذار براي اصلاح قوانين و مقررات و كمك به بسترسازي قانوني لازم، توسعه فرهنگ كيفيت و مطرح شدن مباحث آن در كشور با كمك انجمنهاي حرفهاي از جمله مواردي است كه ميتواند در حوزه كلان قرار گيرد. ولي يك بخش عمده بحث نيز به سطح خرد بازميگردد. در اين سطح گروههاي مختلفي قرار دارند نظير متقاضيان استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت كه به دنبال اين هستند كه الگوهايي داشته باشند تا ضمن افزايش قدرت رقابتپذيري، اثربخشتر رقابت كنند. يا كساني كه درطي اين فرايند آموزش يا مشاوره ميدهند، كارهاي نظارتي انجام ميدهند، انجمنهاي حرفهاي، سازمانهاي غيردولتي و كساني كه درحال اشاعه فرهنگ كيفيت در كشور هستند، هريك از اين گروهها ميتوانند نقشهاي اساسي ايفا كنند.
خوشبختانه در جمع اين ميزگرد تقريباً كليه بازيگران اين صحنه حضور دارند. (البته قرار بود در اين ميزگرد نماينده يكي از شركتهاي گواهيدهنده نيز حضور داشته باشند كه در آخرين لحظه خبر عدم حضورشان را دريافت كرديم) لذا انتظار اين است كه به راهحلهاي جامعي كه تمامي جوانب را موردملاحظه قرار داده باشد، برسيم.
شروع از خود
در بخش چالشها عرض كردم كه يكي از چالشها اين است كه ريشه مشكل را در بيرون خود جستجو ميكنيم. يكي از راهحلهاي اساسي اين است كه اين نگرش را تصحيح كنيم و همگي از خود شروع كنيم. اگر ارزيابي عمومي اين است كه در استقرار نظامهاي مديريت كيفيت خيلي موفق عمل نكردهايم، ضمن توجه به محدوديتهاي محيطي، هركس و هر نهاد و سازمان ببيند خود چه بايستي بكند، خودمان در موضع يك ارائهكننده خدمت و خودمان در موضع يك مشتري.
بنابراين در اين بخش از دوستان تقاضا دارم كه باتوجه به تجربه و تخصص خود، ضمن اينكه به كليه راهكارها در همه ابعاد و جوانب اشاره مينمايند و به نقشي كه بازيگران و دستاندركاران فرايند استقرار نظامهاي مديريت كيفيت بايستي ايفا كنند، ميپردازند، محور تاكيدشان نقش خودشان در اين راستا باشد.
اميران : در بحث راهحلها من فكر ميكنم كه تدوين برنامه استراتژيك به عنوان يك برنامه استراتژيك ملي، جزء ضرورتهاي اساسي و روز ماست.
نكته دوم ضرورت تلاش همه ما براي ارائه يك مدل بومي و كاملاً سازگار با شرايط مملكت خودمان است. يعني در آن مرحلهIdea وIntened نمانيم، چرا كه در بحث تحولات متأسفانه ما تا پايينترين مرحله سازمان، گرفتاري و مسأله داريم. شايد ما مشكل مفهوم و ايده و تئوري نداشته باشيم. ما مشكل نمونههاي عملي و عيني و اجرايي داريم كه الان شركتها و مديريتها واقعاً تشنه اين بحث هستند. حتي همان مدير ارشد كه گاهي ممكن است آدم بيتعهدي نسبت به كيفيت جلوه كند، وقتي ميبيند ما در راستاي حل مشكلش حركت ميكنيم، حاضر است ساعتها وقت بگذارد و حرفهاي ما را بشنود.
نقش اساسي مشاور
نكته بعدي اينكه اگر ما سيستمهاي كيفيت را كه از آن طرف مرزها وارد كشور شده است، بومي نكنيم، براي ما مسأله ايجاد ميكند. براي مثال در يكي از شركتهايي كه ما رفتيم و ميخواستندEFQM را اجرا كنند، يك تراكت بزرگ نصب كردند كه هدف ما از استقرارEFQM تأمين حداكثر رفاه پرسنل است. از مديرعامل پرسيدم چه كسي اين تراكت را نصب كرده است گفت كاركنان تضمين كيفيت. گفتم اين عمل، يعني يك ادعاي خيلي بزرگ. مديرعامل گفت الان يك هفته است كه ما مشكل داريم و افراد از ما ميپرسند كه اين سيستم كيفيت براي ما چه ميخواهد و چگونه رفاه ما را بالا خواهدبرد؟
من فكر ميكنم برداشت ما متأسفانه اشتباه است. وقتي شما به بحثEFQM مراجعه ميكنيد ميبينيد كه از يك ديدگاه لاهوتي (غيركاري) صحبت ميكند در صورتي كه ما هنوز در ناسوت (مادي) قرار داريم. مفاهيم و نكات خيلي متفاوت است.
بايد مشاور بررسي كند كه چقدر توانسته است براي شركت مفيد باشد. اگر شركت صدميليون تومان سود كرد، ده درصد آن را هم به مشاور پرداخت كنند. از آنجا كه قرار است مشاوران بهصورتSelective عمل كنند، شايد اين راه بهتر باشد.
درك نيازها و انتظارات كارفرمايان از طرف مشاور، نكته مهمي است. اگر محيط داخلي و خارجي كارفرمايان به خوبي از طرف مشاور درك و فهميده نشود، دستورالعملهاي داده شده، دستورالعملهايي است كه عملاً جواب نخواهد داد. متأسفانه كارفرمايان هم انتظار معجزه از مشاوران دارند و انتظار دارند نسخهها و پيشنهادهايي كه مشاور ميدهد، پيشنهادهاي كاملاً درست، منطقي و فكر شده باشد، كه اين مسأله بار مسئوليتي مشاوران را افزايش ميدهد.
يكي از كارهايي كه مشاوران با همكاري انجمنها بايد انجام دهند، تلاش براي رشد آگاهي كارفرمايان است. به طوري كه شايد كارفرمايي به ظاهر تعهد به كيفيت نداشته باشد، ولي وقتي دليلش را جستجو ميكنيم ميبينيم كه او هم براي خودش دليل منطقي دارد.
نكته بعدي تلاش براي طراحي سيستمهاي مؤثر و خودگردان است. در اين زمينه بايد بگويم كه متأسفانه حتي در مورد كار خودمان هم ميبينيم كه وقتي از يك مجموعهاي پس از طراحي سيستم خارج ميشويم، عملاً مجموعه آن سيستم نميتواند آن سيستم را بگرداند و به مشاور خيلي وابسته است. شايد اين يكي از مسائلي باشد كه عملاً سيستمهاي كيفيت ما را دچار مشكل ميكند.
درمورد مؤسسه استاندارد بايد بگويم كه اكثريت كارفرمايان ما متأسفانه تجربه خيلي كمي براي بازي در صحنه بينالمللي دارند، بهطوري كه خيلي از آنها از قوانين رايج اين بازارها اطلاع ندارند. از اين رو مؤسسه استاندارد در اينجا ميتواند نقش خيلي خوبي ايفا كند. از همه مهمتر مؤسسه استاندارد ميتواند يك ذخيرة فكري و تجربي از سيستمهاي كيفيت باشد. در واقع يك پايگاه دادهها و يك بانك اطلاعاتي را بهوجود آورد تا هركدام از شركتهاي ما خواستند بتوانند روي آن پايگاه دادهها فعاليت كنند. مثلاً نگرش فرآيندي چيست و در يك شركت توليدي چگونه بايد اجرا شود؟ يا در يك شركت مهندسي يا در يك شركت موتورسيكلتسازي و يا در يك بيمارستان و يا در صنايع پتروشيمي چگونه بايد اجرا شود. اينها نمونههايي است كه واقعاً كارفرمايان ما تشنة آن هستند و بهدنبال آن ميروند.
مؤسسه استاندارد جايگاه خيلي خوبي دارد تا آگاهي به جامعه بدهد و ارتباطي بين شركتهاي خصوصي و دولتي در اين زمينه ايجاد كند. از طرفي به اعتقاد من نقش كارفرمايان نيز بسيار مهم است. من خودم به اين باور رسيدهام كه يك مشتري سختگير تأثيري خيلي خوب ميتواند روي مشاور داشته باشد. ما از كارفرمايان واقعاً چنين انتظاري داريم كه در برخورد با مشاور كيفيت، حداقل فهرستي از مسايل و مشكلات خود به مشاور بدهند و خواستار برطرف كردن آنها باشند.
وقتي درد شناخته نشده باشد، سراغ درمان رفتن عملاً بيتأثير است. فكر ميكنم ارائه فهرست مسايل و مشكلات از طرف كارفرما، كار مؤثري است بخصوص كه در چندين شركت كه ما كار ميكنيم، اين تجربه، تجربة خيلي موفقي بوده است.
سيستم كيفيت خاص
تدوين سيستم كيفيت خاص هم نكتهاي است كه بايد كارفرمايان بر آن تأكيد بكنند و بدون تعجيل از مشاور بخواهند تأويل و تفسير تمام خواستههاي استاندارد را در آن شركت بنويسد، پيامدهايش را بنويسد، راه رسيدن به آنها را بنويسد كه اين ميشود يك سيستم كيفيت خاص كه عملاً ميتواند يك روش اجرايي و عملياتي براي آن مجموعه باشد. ضمناً براي مشاور مشخص بكنند كه هدف از اجراي سيستم چيست؟ من معتقدم كهShow امر بدي نيست. لذا اگر ابتدا مشخص و روشن باشد كه هدف از اجراي سيستمShow است، تمام برنامهريزيها به آن طرف ميرود. ولي اگر هدف نهادينه كار كردن بود، در آن صورت تغيير ميكند. ازسوي ديگر متأسفانه در سازمانهاي ما و در بين خودمان و همكارانمان، بحث اندازهگيري عملكرد، جايگاه مشخصي ندارد. كارفرمايان ما برداشت مناسبي از عملكرد ندارند و اين مسئله باعث ميشود كه در نهايت نتيجه كار مناسب نباشد. حال اينكه اين مسأله، يك مسأله ملي است.
در مورد شركتهاي مميزي كننده فكر ميكنم پيدا كردن راهحلهاي مناسب براي مميزي مؤثر و اثربخش، يكي از نكاتي است كه همكاران ما بايد بدان توجه كنند. شايد خيلي از مواقع رد يا قبول كردن آن شركت، راهحل خوبي نباشد، بلكه شايد شركتهاي مميزي كننده بتوانند راهحل مناسبي پيدا كنند و بگويند حالا اگر شركتي واجد دريافت گواهينامه نيست، حداقل گواهينامه را به او ندهيم و با مكانيزمي كه قطعاً خودشان ميتوانند به آن فكر بكنند. در نهايت استفاده از نيروهاي توانمند و متخصص در شركتهاي مميزيكننده نكتهاي است كه ميتواند كيفيت كار را افزايش دهد.
انجمنهاي حرفهاي ميتوانند نقاط قوت و ضعف سازماني و فرصتها و تهديدات محيطيSWOT را بررسي و تحليل كنند و اين كار بسيار مفيدي است. حتي در بحث كيفيت، تهديدهاي بسيار زيادي متوجه ماست. كارفرمايان ما همواره نگرانند كه وقتي بازار باز شد، چه اتفاقي ميافتد؟ قطعاً اگر ثروتي (منظورم يك سازمان يا يك شركت است) از بين برود، ثروت ملي ماست و بايد براي اين قضيه فكر شود. برپايهSWOT) ) ميتوان در زمينههاي مشاوره، مميزي، آموزش، انجمنهاي حرفهاي، و سازمانهاي غيردولتي(NGO) استراتژيهاي مؤثر و مناسبي را براي مؤسسه استاندارد تهيه و پيشنهاد كرد.
در نهايت در بحث مؤسسات آموزشي اين نكته را اضافه كنم كه به قول كنفوسيوس «اگر برايم توضيح دهيد (كه موضوع را من فقط بشنوم) مطلب را فراموش ميكنم، اگر موضوع را به من نشان دهيد پس از مدتي بايد سعي كنم كه موضوع به خاطر بياورم، اما اگر مرا درگير بكنيد و خودم در آن قضيه مشاركت داشته باشم قطعاً موضوع را ميفهمم».
همه ما در اين مسأله، يعني بحث آموزش درگير هستيم و بايد استفاده از نيروها و افرادي را كه آموزش ميگيرند با اين هدف مدنظر قرار بدهيم تا بتوانيم بهعنوان يكي از عوامل كوچك در بحث مديريت كيفيت كشور تأثيري هرچند اندك داشته باشيم. در هر حال در بحث كيفيت ما دو استراتژي ميتوانيم داشته باشيم : استراتژي وظيفهمداري و استراتژيهاي نتيجه مداري.
در رسالتهاي اجتماعي، تمركز بر روي استراتژي نتيجهمداري اندكي خطرناك است. به بيان ديگر ما بايد وظيفهمان را انجام دهيم.
وظيفه هم در حد عقل، دانش، بينش و اطلاعاتي است كه داريم. اگر به هدف رسيديم چه بهتر و اگر نرسيديم حداقل وظيفه و مسئوليتمان را انجام دادهايم. اما در مسئوليتهاي اداره يك سازمان قطعاً بايد نتيجهگرا باشيم و تاثير عملكرد را روي سود و يا سهم بازار بررسي نمائيم.
به اميد روزي كه جملهMADE IN IRAN خود گوياي كيفيت تحولات و خدمات كشور عزيزمان ايران باشد. انشأالله
كلانتر معتمدي : بحث قبلي ما بهطور مشخص در خصوص چالشهاي اساسي استقرار نظامهاي مديريت كيفيت بود. چالشها هم چنان كه عرض كردم در چند مقوله خلاصه ميشد :
1- مسأله فرهنگسازي كه در آغاز حركت سيستم استقرار مديريت كيفيت به چشم ميخورد.
2- فقدان انگيزه كافي براي حركت دادن و حمايت از مديران. اگر مديريت يك سازمان، علاقهمندي، اعتقاد و پشتكار و حمايتهاي لازم را از زيرمجموعهاش نداشته باشد، اين سيستمها نميتوانند عملاً شكل گرفته و نهادينه شوند. در اين راستا حمايت دولت مطرح ميشود كه در ايجاد انگيزه نقش مهمي دارد. در اينجا من نقش انجمنها و اتحاديهها و تشكلها را ذكر ميكنم كه براي جلب حمايت دولت، انجمنها مخصوصاً انجمن مديريت كيفيت و انجمنهاي مميزي، بازرسان، و تشكلها همگي ميتوانند اين نياز را به دولت منعكس كنند، چرا كه سخن آنها بيشتر از سخنهاي فردي مؤثر واقع ميشود و به نتيجه هم خواهد رسيد.
3- چالش سوم، پايين بودن كيفيت در فرآيند استقرار سيستمها بود. پايين بودن كيفيت در امر آموزش، مشاوره، مميزي و در امر گواهي دادن مشهود است. هريك از اين كاستيها ميتواند مانع رسيدن به هدف شده و نتايج نامطلوبي را موجب شود.
اما حال بايد بررسي كرد كه چگونه اين مسائل و چالشها در يك دوره زماني از بين رفته يا كاهش پيدا كند. در اينجا ذكر اين نكته ضرورت دارد كه در اغلب اين كاستيها راهحلهاي كلان جايگاه خودش را دارد. ولي اگر بهصورت تاكتيكي راهحل ارائه بدهيم، كاستيها اعم از ضعف مديريت، فقدان فرهنگ، كاستيهاي آموزش، مشاوره و مميزي پنهان نخواهد ماند و هر گروه درصدد رفع آن برخواهند آمد. به بيان ديگر اگر مميز كار خودش را خوب انجام بدهد و سيستمي كه از شايستگي و صلاحيت كافي برخوردار نيست موفق به دريافت گواهينامه نشود، در حقيقت ما يك پيشگيري بسيار عملي بهوجود آوردهايم.
در اين صورت وقتي سازماني پس از تمامي اين فعاليتها موفق نشود گواهينامهاش را دريافت كند، ملزم ميشود كه بررسي نمايد در كجا (عدم انگيزه كافي، كاستيهاي موجود در آموزش، مشاوره و يا مميزي) ضعف داشته است و به راهحلهاي لازم دست پيدا ميكند. وقتي سازنده يك اتومبيل اعلام ميكند گواهي ايزو 9000 دارد، يعني خواست مشتري را برآورده ميكند، ولي هنگامي كه مشتري اتومبيل را از شركت بيرون ميبرد، به منزل نرسيده دچار مشكل ميشود و به شكايتش هم كسي رسيدگي نميكند، در اين صورت كل فلسفه وجودي ايزو 9000 زيرسؤال ميرود. بنابراين امر مميزي از اهميت بسيار بالايي برخوردار است.
البته مطلب به اينجا ختم نميشود، بر فرض كه سيستم مديريت كيفيت به نحو احسن پياده شده و آموزشدهندگان و مشاورهدهندگان و مميزين كارشان را به نحو احسن انجام داده باشند و سيستمي را كه واقعاً شايسته دريافت گواهينامه بوده است تأييد كرده باشند. در اين صورت شركت ميتواند ادعا كند كه صرفا" حداقل الزامات را برآورده كرده است، زيرا گواهينامه گوياي وجود حداقل الزامات استاندارد ايزو 9000 است، يعني آغاز راه و آماده شدن بستر براي حركتهاي بعدي، به عبارت ديگر زمينه براي رشد و تداوم كيفيت به سمتTQM ياTQC هموار شده است.
متاسفانه ما در كشورمان در هر دو زمينه و درهر دو مرحله دچار مشكل هستيم. يعني از طرفي گواهينامه بهدليل ضعفهاي موجود در مميزي براي سازمانهايي كه شايستگي كافي ندارند صادر ميشود. و در مرحله دوم كه خطرش از مرحله اول بيشتر است، مدير شركتي وقتي گواهينامه دريافت كرد، تصور ميكند كه كار پايان يافته است، در حالي كه تازه آغاز حركت است. به بيان ديگر زمينه براي رشد و تحول و پويايي، هموار شده است، ولي چون دلهره و انگيزة لازم براي گرفتن گواهينامه كه هدف نهايي شركت بوده است منتفي شده است، حركت و بهبود مداوم هم متوقف ميشود. در نتيجه ميبينيم شركتي كه مثلاً دو سال است گواهي دريافت كرده، ميگويد كه در سودآوري يا بهبود كيفيت و يا در فروش رشد آنچناني مشاهده نكرده است و جالب اينكه تقصير را هم متوجه ايزو 9000 ميداند. در حالي كه تداوم توسعه، بهبود مستمر، رضايت مشتري و تحولگرا بودن يك سازمان و يك نظام، جزء لاينفك سيستمهاي ايزو 9000 تعريف شده است.
بنابراين راهحل اصلي، در درجه اول بهبود در ارائه خدمات آموزشي، مشاوره و مميزي است كه بايستي از كيفيت كافي برخوردار باشند. ارتقاي كيفيت در امر آموزش مشاوره و مميزي اعم از مميزي داخلي، مميزي شخص ثالث و مميزيهايي كه منجر به صدور گواهينامه ميشود، هركدام جايگاه خودش را دارد و همگي بايد كيفيت خود را رشد دهند تا با چالشهايي كه عرض كردم مبارزه شود.
رسيدن به اهداف نهايي
حال بايد ديد راهوروش رشددادن اين عوامل چيست؟ سازمان بينالمللي استاندارد(ISO) راهحل را نشان داده است. واقعيت اين است كه اين سازمان برپايه اساسنامهاش هيچ نقش اجرايي ندارد، بلكه راهكارها، راهحلها و ضوابط را پيدا ميكند و بهصورت استاندارد يا راهنما يا مدارك ديگري تدوين كرده و انتشار ميدهد. سپس به كشورهاي عضو توصيه ميكند كه از راهكارها تبعيت كنند. سازمان بينالمللي استاندارد (ايزو) نقش نظارتي ندارد، ولي براي چگونگي نظارت بر امر اجرا نيز استاندارد تدوين كرده و اين حداكثر كاري است كه ميتوانسته است انجام دهد.
ضمناً اين سازمان مقولهاي را به نام تاييد صلاحيت تحت چارچوب كلي ارزيابي تطبيقي مطرح كرده و ميگويد كشورها بايستي تشكلهايي به نام نظام تاييد صلاحيت داشته باشند تا اين تشكلها صلاحيت دستاندركاران سيستمهاي كيفيت را تأييد كنند.
در نهايت اين سؤال پيش ميآيد كه اگرچه سازمان بينالمللي استاندارد(ISO) اين راهنماها و استانداردها را تهيه و منتشر كرده است، ولي چه ضمانت اجرايي وجود دارد كه وقتي يك سازمان ادعا ميكند مطابق روش راهنماي 62 ايزو عمل كرده، واقعاً ضوابط را رعايت نموده باشد.
مجدداً براي افزايش اطمينان سازمان ايزو ملاك ديگري به نام راهنماي ايزو 61 براي سازمانهاي تأييدكننده صلاحيت تدوين كرده است. براين اساس در هر كشوري بايد يك ارگان يا تشكلي باشد كه بر سازمانهاي گواهيدهنده نيز نظارت داشته باشد و براساس الزامات راهنماي 61، سازمانهاي گواهي دهنده را مميزي كند. از اين رو هر شركت صادركننده گواهي بايد آرم تشكل تأييد صلاحيت را هم داشته باشد، در غير اين صورت گواهينامه صادرشده فاقد اعتبار است.
در نهايت به نقش موسسات تأييدكننده صلاحيت ميرسيم. حال اگر مؤسسه تأييدكننده صلاحيت، نقش خود را به خوبي انجام ندهد، آيا سازمان يا ارگاني بالاتر از آن در كشور وجود دارد كه بر كار او نظارت كند؟ در اين مرحله هم به عنوان راهكار آخر، سازمان بينالمللي استاندارد راهي را پيشنهاد كرده و عملي هم شده است. بر اين اساس، مجمعي تحت عنوان مجمع بينالمللي تاييد صلاحيت ياIAF (INTERNATIONAL ACCREDITATION FORUM) ايجاد و تاسيس شده است. سازمانهاي تأييدصلاحيت در كشورهاي مختلف با عضويت در اين مجمع بايستي مواظب يكديگر باشند و از يكديگر ارزيابيهاي متقابل داشته باشند تا همگي مشابه همديگر و در راستاي راهنماي 61 سازمان ايزو عمل كنند.
حاصل اينكه اگر در مراحل مختلف اين فرآيند از پايين به بالا، يعني آموزش، مشاوره، مميزي داخلي و خارجي، صدور گواهينامه و در نهايت تأييد گواهينامهها، كيفيتها تحت كنترل قراربگيرد و سازمانهاي تأييدصلاحيت هر كشور هم كارشان را خوب انجام دهند، در نهايت تمام اين معضلات در بخش چالشها پيشگيري شده و مرتفع خواهند شد.
سرانجام با اعتبار گرفتن اين گواهينامهها توسطIAF گواهينامهها اعتبار جهاني پيدا كرده و شركتها بهسوي اهداف نهايي خود از قبيل افزايش رضايت مشتري، سودآوري، بهرهوري و ... نيل خواهند نمود، انشأالله.
حسينينژاد : همانطور كه در بحث چالشها عرض كردم ما نيازمند تدوين استراتژي هستيمتا بتوانيم براساس آن سياست كلي و ديدگاههاي موجود براي كيفيت را هدفگذاري كنيم. متولي اوليه و رسمي اين كار، مؤسسه استاندارد است. البته انجمنها، مشاورين و بقيه دستاندركاران حتماً به كمك مؤسسه استاندارد ميآيند.
بنابراين ما نيازمند اين استراتژي و تصويب قوانين جديد در پشتيباني از مؤسسه استاندارد هستيم و شايد در مواردي حتي لازم باشد قانونگذاران را هم در اين زمينه آگاه كنيم. من از نبود اين قوانين به عنوان چالش اصلي ذكر ميكنم. سپس اينها را بايد دست متولي درست سپرد تا ضمن اجرا برآنها نظارت شود.
در نهايت انگيزهمند كردن مطرح است، به طوري كه اگر كاري اعم از خرد يا كلان درست انجام شد انگيزههايي ايجاد كنيم تا كسي كه كار باكيفيت انجام داده، مورد تشويق عمومي قرار گيرد.
نكته ديگر فرهنگسازي است، زيرا ما از نظر فرهنگسازي ضعيف هستيم و بايد در زمينه اطلاعرساني و فرهنگ سازي از سازمانهاي مختلف كمك بگيريم. سازمان صدا و سيما نيز بايد بهعنوان رسانه اصلي در اين مملكت پاي اصلي قضيه باشد.
انجمنهاي حرفهاي و مشاورهاي بايد به دولت براي سياستگذاري كمك كنند. پيشنهاد بعدي اين است كه بايد سازمانهايي ايجاد شود تا به شكايات مشتري و مراجعان رسيدگي كنند كه اين مسأله نيازمند حمايت دولت است.
مشاوران بايد سردمدار كارشناسي اين قضيه در ابعاد تئوري و اجرايي آن باشند. مشاوري كه نتواند گره كار را باز كند، موجوديت خود و ديگران را به خطر مي اندازد. بنابراين مشاوران بايد اطلاعات خودشان را به روز برسانند و خودشان را با مسائل واقعي درگير كنند.
ما پتانسيلها و تجارب موفق فراوان بسيار خوبي در بين اعضاي انجمنها داريم و بيشترين سرمايه در ميان اين انجمنهاست. انجمنها ميتوانند كمكهاي بسياري بكنند، ما بايد از تجارب مديران موفق خودمان استفاده كنيم.
نكته بسيار مهم اين است كه دستاندركاران بايد تلاش كنند تا سيستمها را بومي كنند. زماني كه ما در مؤسسهاي، مزاياي سيستم مديريت كيفيت را به زبان خود آن مؤسسه (باهمزباني كامل) مطرح كنيم، براي مديران آن مؤسسه هم قابل فهم است و قابليت اجرا پيدا ميكند.
نكته آخر اينكه در تدوين استانداردها و دانش فني، جداً ضعيف هستيم و بايد در اين زمينه بسيار كار كنيم. موسسه استاندارد بايد با برنامهريزي درست و استفاده از پتانسيلهاي موجود در انجمن (اعضاي حقوقي و حقيقي انجمن) مشاوران، گواهيدهندگان و غيره، نسبت به تدوين استانداردهاي فني و مديريتي در ابعاد مختلف تلاش جديتري را انجام دهد تا سرعت كار بيشتر گردد.
عارف كشفي : من سعي ميكنم دراين قسمت از بحث به عوامل ارتقاي اثربخشي استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت و رفع نكات ضعف كه به هركدام از اين عوامل دستاندركار برميگردد بپردازم.
مطلوبيت نتايج سيستمهاي مديريت كيفيت به خاطر دخيل بودن عوامل متعدد مشروط به اين خواهد بود كه هريك از آن عوامل فرايند خودشان را درست انجام دهند تا كل فرايند بتواند از نتيجة مطلوب برخوردار شود. اين عوامل شامل 6 ركن ميشوند:
مقوله استاندارد
ركن اول، استاندارد: در ابتدا من ميخواهم به خود استاندارد اشاره كنم. در اغلب موارد سازمانهاي متقاضي بهعنوان كاربر ممكن است از استاندارد انتظاري فراتر از واقعيت آن را داشته باشند. در حالي كه هر موضوعي چارچوب منطقي عملكرد خودش را دارد.
شركتهاي ما با مسائل و مشكلات مزمن و پيچيدهاي روبرو هستند. لزوماً استاندارد ادعا ندارد كه همة اين مشكلات را حل ميكند. لذا در بهترين حالت، استاندارد ايزو 9000 اگر خوب هم پياده شود، تنها در چارچوب موضوعي خودش و محدوده عملكردش جواب ميدهد و نه بيشتر و براي بقيه مشكلات قاعدتاً بايد به داروهاي ديگر مراجعه كرد. اين خود يك منطق ساده و طبيعي و ملموس است.
استاندارد ايزو 9000 به عنوان استاندارد مباني و مفاهيم ناميده شده است، بايستي كار آموزشي زيادي انجام داد تا اين مباني طي شود. به بيان ديگر سازمان بايد نسبت به اهداف كلي و چارچوب موضوعي استاندارد آشنا شود و بداند كه به چه وادي قدم ميگذارد و كلاً مباني، مفاهيم و اركان و كليات را درك كند و بپذيرد.
كميته فني 176 ايزو ، 75 عضو كشوري دارد و هركدام از آن اعضا ممكن است از مشورت ده نفر به صورت گروهي استفاده كنند. اگر معدل را 5 بگيريم و در 75 ضرب كنيم، حاصل آن 375 نفر كارشناس ميشود كه روي اين موضوع كار كردهاند. بنابراين كار كارشناسي زيادي روي آنها انجام شده است، ما بايد استفاده كنيم.
گفته شده است كه استانداردهاي 9001 و 9004 به عنوان يك زوج مكمل مطرح است و در عين حال استقلال عملياتي خودش را دارد. آيا در سازمانهاي ما حلقههاي زنجير را به يكديگر وصل ميكنند؟ در اغلب موارد جوابهايي كه من ميگيرم منفي است، بخصوص جاي استانداردهاي محصول كماكان خالي است.
در واقع مبدع و مسئول اصلي استانداردهاي محصول، اداره استاندارد هر كشور است و در كشور ما اين مسئوليت متوجه موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران است. به اين ترتيب اين استانداردها بايد تهيه شود تا تعريفي از محصولات سازمانها در دست باشد. استاندارد محصول به سازمانها كمك ميكند تا مشخصات فني محصول را تدوين و تعريف بكنند.
استاندارد ايزو 9001 بر ضرورت استاندارد محصول تأكيد ميكند، منتها دست سازمانها باز است و به علت ژنريك بودن استانداردهاي ايزو 9000، نميتوانند در مورد استاندارد خدمت و محصول صحبت كنند. اين امر به عهدة همان سازمانها است كه خودشان مسئله را تعريف بكنند. مادامي كه مشتري عملاً با خريد خودش بر آن استاندارد صحه بگذارد، موضوع قابل قبول است.
اهداف روشن متقاضي
ركن دوم، شركتهاي متقاضي: من فكر ميكنم عليرغم بينشهاي خوب و مثبت، مديران ما بايد خيلي آگاهانهتر و هشيارانهتر نسبت به مسايل برخورد كنند. به عبارتي جوياي اطلاعاتي باشند كه به مقوله كارشان مربوط است. پس مسأله تخصص در اينجا امري بسيار ضروري است.
خواهش ما از شركتهاي متقاضي اين است كه واقعاً اهداف خودشان را تعريف و مشخص كنند و به دنبال هياهو و تب روز و به اصطلاح جار و جنجال نباشند. بايد دورههاي آموزشي كافي براي مديران گذاشته شود و مديران تلاشگر ما اين آموزشها را در محيط كارشان پياده كنند. درغيراين صورت كماكان در روي همان پاشنه خواهد چرخيد و روز به روز تمام كارها در درون همان كارتابل دفاتر مديران بر روي هم انباشتهتر ميشود.
مشاوران؛ شخصيتي همهجانبه
ركن مهم سوم، مشاوران: در سال 75 آقاي مولمن از مديران استاندارد آلمان طي يك سخنراني در كرج به نقش مشاوران كيفيت اشاره كرد و گفت كه اين كاري بسيار دشوار است و احتياج به دانش، مهارت، تجربه و كلاً شخصيتي همهجانبه دارد.
متأسفانه اين نوع سخنان به علت بحران شغل در جامعه موردتوجه قرارنميگيرد. از طرف ديگر بهنظر ميرسد ايزو 9000 مقوله پولسازي است و به اين ترتيب هر كسي راهي اين شغل ميشود و عملاً موضوع را مشكل ميكند. البته اين مسايل تنها مربوط به كشور ايران نبوده، بلكه با شدت كمتري در كشورهاي ديگر هم مطرح است. از اين رو سازمان بينالمللي استاندارد در حال تدوين استانداردي براي حل اين معضل (چگونگي انتخاب مشاوران سيستم مديريت كيفيت) است. استاندارد ايزو 10019 راهنمايي براي انتخاب مشاوران سيستمهاي مديريت كيفيت و چگونگي استفاده از آنهاست كه در سال 2004 نهايي خواهد شد.
چند روز پيش با شركتي روبرو شدم كه در برنامة كارش موضوع مشاوره سيستم كيفيت نيست. عليرغم اينكه شركت بسيار بزرگ و مهمي است، اما توسط سازمان گواهي دهندهاش به بحث سيستمهاي ايزو 9000 ترغيب شده است. چون شركت از يك اعتبار نسبي برخوردار است، دو پروژه بزرگ گرفته كه يكي را با ركورد بسيار زود و عاجلي به سر منزل مقصود رسانده است. در واقع آن شركت صرفاً باتجربه خودش مشاوره داده و شركت گواهي دهنده هم آن مشاوره را گواهي كرده است، يعني با كمك همديگر مسئله سازمانهاي متقاضي را حل ميكنند، در حالي كه اين وسط چيزي حل نميشود. درواقع سازمان گواهي دهنده، آن شركت را به عامل تجارت خودش تبديل كرده است.
سازمان گواهيكننده
ركن چهارم، سازمان گواهي كننده: سازمان بينالمللي ايزو در راهنماي 62، دو شاخص اصلي را براي سازمانهايCB تعريف كرده است يكي استقلال، ديگري شايستگي و تخصص. در مورد اين دو شاخص بحثهاي مفصلي در راهنماي 62 وجود دارد، اما بسيار كم رعايت ميشود. موضوع شخص ثالث و معتبر بودن بسيار مهم و عميق و لازم است.
متأسفانه امروزه بيش از نصف سازمانهاي گواهيدهنده در ايران فاقد اين دو شاخص هستند. مطابق استانداردNACE تمام فعاليتهاي صنعتي به 39 رشته نظير صنعت لاستيك، كاغذ، الكترونيك، خدمات حمل و نقل و ... تفكيك شده است و عليالاصول هر سازمان گواهيكننده ميتواند به شرط داشتن مميز متخصص در آن رشته در هر تركيبي از اين 39 رشته فعاليت داشته باشد. ولي كدام سازمان متقاضي در زمان تقاضا از سازمان گواهيكننده گواهي مربوط به رشتههاي تخصصياش را تقاضا ميكند؟ اغلب سازمانهاي گواهي دهنده در كشور، بدون توجه به آن 39 رشته تخصصي به درخواستها جواب ميدهند و در هر زمينهاي كار ميكنند. طبعاً نتيجه مسئله بسيار سطحي ميشود.
همچنين جدول نفر ساعت استاندارد كه در راهنماي 62 كاملاً بهطور استاندارد مشخص و تعريف شده است رعايت نميشود. من عيناً با موردي روبرو شدم كه سازماني صبح را در يك شركت متقاضي و بعدازظهر را در شركت متقاضي ديگري عمل كرد و طبعاً در گزارش مميزي هر دو را به عنوان دو نفر روز كامل منعكس كرده است.
من در شركتها به مواردي برخورد كردهام كه نظامنامه آنها تأييد شده بود، ولي عدم انطباق عمده در آن وجود داشت. من ترجيح ميدهم سازمانها را به دو گروه گواهيكننده و گواهيدهنده تقسيم كنم. اين دو عنوان براي دو گروه، مبين محتواي كارشان است.
سازمان اعتباردهنده
ركن پنجم، سازمان اعتباردهنده: براي سازمانهاي اعتباردهنده، راهنماي 61 سازمان بينالمللي استاندارد وجود دارد. ولي متأسفانه در ايران هنوز يكA.B كامل و مستقل شكل نگرفته است تا با حركت از منافع ملي به عملكرد سازمانهاي مرتبط با سيستمهاي مديريت نظارت فعال و مسئولانه داشته باشد و جلو رفتارها و عملكردهاي صرفاً تجاري و نامطلوب را بگيرد.
مسئوليت سنگين
و نهايتاً ركن ششم مؤسسه استاندارد ايران: بهعنوان متولي استانداردسازي در كشور مسئوليت سنگيني و مقام و جايگاه بالايي دارد ولي در مقايسه با اين مسئوليت و اين مقام بالا وقتي عملكرد را ميبينيم، فاصله زيادي ديده ميشود كه بسيار موجب تأسف است.
در خاتمه به نقش دولت اشاره ميكنم و اينكه برخي دولتها مانند مكزيك و سنگاپور حتي امارات بهدليل هوشياري به نظام جهاني بر روي مقوله «دولت تمام كيفيت»Total ) Quality Government) كار ميكنند. با اين ديدگاه كه تمام فعاليتهاي دولت مبتني بر مفهوم كيفيت و نوعي شاخص كيفيتي باشد.اين براي ما به اصطلاح يك اتوپيا است.
لازم است به مصوبهاي كه در خرداد 80 براي توسعه سيستمهاي مديريت كيفيت در دستگاههاي دولتي تصويب شد، اشاره كنم. طبق آن مصوبه سه سال مهلت گذاشته شده است كه سازمانهاي دولتي اين سيستمها را به كارگيرند و عملكرد خودشان را براي رضايت مشتري و ارباب رجوع تحول دهند. واقعيات نشان ميدهند كه چقدر تغيير ايجاد شده است.
من نميگويم كاري نشده است، ولي به نسبت عقب هستند، زيرا بيش از نصف آن مهلت سپري شده است.اخيراً در گزارشي مطلع شدم كه دولت پاكستان 7 ميليارد روپيه براي توسعه فرهنگ كيفيت و زيرساخت كيفيت براي مدت 5 سال تامين اعتبار نموده و بودجه گذاشته است. دولت ما از اين مقولات هنوز به دور است، درحالي كه به شدت لازم هستند. بنابراين به اعتقاد من اگر بخواهيم به يك عملكرد خوب و مطلوب و نتايج رضايتبخش از بحث كيفيت برسيم، همه عوامل و موارد بايد برحسب شاخص و استاندارد خودشان عمل بكنند.
جواهريان : يكي از مسائل مهمي كه مطرح استIntelectual Property است. ما در داخل كشور در مورد بسياري از محصولات، دانش فني لازم را براي رقابت نداريم.
تمام جاهايي كه شما با طراحي سروكار داريد تا زماني كه آييننامهIntelectual Property نوشته نشده و تعهدات دولتي عملي نشدهاست، با يك چالش بسيار بزرگ روبرو هستيد. لذا در بسياري موارد برخلاف تصور ما ديگر با بهبودهاي تدريجي نميتوانيم به جايي برسيم. در واقع در چالش بازار بزرگ جهاني، مهندسي مجدد براي اين شركتها ضروري است. رفتن يك راهي براي اينكه وانمود كنيم ميرويم، گاهي گمراهكننده است. از اين رو نبايد ما به اين دامها بيافتيم.
بحث ما بحث رقابت و شركت در يك مسابقه است و كاپ اخلاق هم نداريم. سرعت در دوران ما تعيين كننده است. بايد مواظب باشيم كه در اين سرعت رقابتي حذف نشويم.
من از بُعد مصرفكننده و توليدكننده يك نكته مهم را كه حاصل تجربهام بوده است عرض ميكنم. به نظر من شركتها بايد متوجه باشند كه كمترين ارزش اين گواهينامه جنبه تبليغي آن است، بخصوص اين جنبه در جامعه ما ممكن است تبديل به ضد هدف هم بشود. اين گواهينامه تأثير اندكي هم روي فروش محصول ندارد. اما اگر شركتها معضل را مديريتي و يا كيفيتي ميدانند، ميخواهند سازمان خود را نظاممند كنند، يا مسأله تربيت و جايگزيني مديران را حل كنند، عملي بسيار خوب است. لذا اگر بحث فوري بودن گواهينامه را حذف كنيم، با اين نگرش موفقتر خواهيم بود.
از بُعد مشتري و مصرفكننده نياز همان سيستم حقوقي است كه در سطح جهان وجود دارد. بايد ادعاي داشتن گواهينامه ايزو پيامدهاي حقوقي داشته باشد و مشتري بتواند از لحاظ حقوقي شكايت كند تا آسيبي كه از ناحيه يك محصول به مشتري وارد شده، جبران شود. اين مسأله هم مستلزم آن است كه سيستم حقوقي و قضايي ما تحول پيدا كند. در كشورهاي پيشرفته، كالاهاي مصرفي در مواردي كه با سلامت جامعه ارتباط دارد، قانونمند است. براي مثال من از شما شكايت ميكنم، شما بايد اثبات كنيد كه محصول شما به من صدمهاي نزده است. ما اين نوع قانون را در سيستم حقوقي و قضاييمان نداريم. از اين رو حق مشتري ممكن است پايمال شود.
دولت بايد به كيفيت در همه ابعاد آن بهاي بيشتري داده و ساختارهاي لازم حقوقي در اين زمينه شكل بگيرد.
شاهمحمدي: در حوزه راهحلها، باتوجه به فرمايشات دوستان اضافه كنم كه بهاعتقاد من لازم است برروي فرهنگ و نقش مشاور، بيشتر كار كنيم. نقش مشاور، مشورتدادن است، ولي انتظار برخي از سازمانها اين است كه مشاور به جاي آنها مستند كند، روش بنويسد. تصميم بگيرد و مساله را حل كند. باچنين تفكري، هرگز تحول در يك سازمان اتفاق نميافتد. مشاور در فرايند تحول بايستي نقش تسهيل كننده را ايفا كند.
نكته ديگر اينكه باتوجه بهتاكيد روي قانونگذاري و تدوين آيين نامه ها و دستورالعملهاي سفت و سخت براي كنترل و نظارت روي بازار مواظب باشيم كه به دام بوروكراتيك عمل كردن نيفتيم. اينها را تاحدي كه بهعنوان راهنما و بستري براي قانونمندكردن قواعد بازي مطرح هستند بپذيريم و عمل كنيم. در عوض كمك كنيم تا فضا رقابتي شود. در فضاي رقابتي است كه سره از ناسره مشخص ميشود و نياز واقعي در درون شركتها به استقرار چنين نظامهايي شكل مي گيرد. اگر بازار را رقابتي كنيم، چنانچه عملكرد يك مشاور مطلوب نبود ديگر كسي سراغش نميرود، يا اگرCB درست عمل نكرد همه طردش ميكنند. بههرحال من ضمن اعتقاد به اينكه راهنماها و دستورالعملها در سطح ملي بايستي اشاعه داده شود تاكيد دارم كه تجربه بوركراتيك عمل كردن پيش نيايد.
نكته آخر اينكه بايستي پژوهشهاي جدي و مستمري را در زمينه استقرار اين نظامها، اثرات آن روي سازمانها و موانع و محدوديتهاي آنها ساماندهي و اجرا كنيم تا بتوان از نتايج اين پژوهشها در تصميمگيري آتي استفاده نمود.
جمع بندي نهايي
در يك جمعبندي كلي ميتوان اشاره كرد كه استقرار نظامهاي مديريت كيفيت در كشور ما ضمن ايجاد تحولات بسيار مثبت و عظيم در فرهنگ كيفيت، داراي نقاط ضعف اساسي نيز بوده است و بايستي برروي ارتقأ اثربخشي استقرار اين نظامها كه همانا رسيدن به رضايت مشتريان و گروههاي ذينفع، افزايش سطح كيفيت و سودآوري و نهايتاً رقابتپذيري بنگاهها ميباشد، در حركتهاي آتي توجه اساسيتري شود.
در راه استقرار نظامهاي مديريت كيفيت با چالشهاي بسياري روبرو هستيم كه لازمه حل ريشهاي آنها، ايفاي نقش جديتر بازيگران و دستاندركاران فرايند استقرار اين نظامها از جمله نهادهاي قانونگذار، شركتهاي متقاضي، شركتهاي مشاورهاي و آموزشي، شركتهاي گواهيدهنده، انجمنهاي حرفهاي وNGO ها ميباشد.
تدبير: باسپاس مجدد از عزيزان شركتكننده در اين ميزگرد اميد داريم بحث نظامهاي مديريت كيفيت و چالشهاي فراروي آن و راهكارهاي ارائه شده در ارتقاي اثربخشي اين نظامها در سازمانها و بنگاههاي كشور موثر و مفيد واقع شودO .
حسينينژاد: حسينينژاد: حسينينژاد:
ما نيازمند تدوين استراتژي هستيم تا بتوانيم براساس آن سياستهاي كلي و ديدگاههاي موجود براي كيفيت را هدفگذاري كنيم.
عدم استراتژي و قوانين جديد در پشتيباني از موسسه استاندارد، يكي از چالشهاي اصلي است.
متولي اصلي براي تدوين استراتژي در زمينه كيفيت، موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران است.
بايد انگيزههايي ايجاد شود تا افرادي كه كار با كيفيت انجام دادهاند موردتشويق عمومي قرار گيرند.
بايستي سازمانهايي ايجاد شود تا به شكايات مشتري و مراجعان رسيدگي كنند و اين مساله نيازمند حمايت دولت است.
مشاوران بايد اطلاعات خودشان را به روز برسانند و خودشان را با مسائل واقعي درگير كنند.
دست اندركاران بايد تلاش كنند تا سيستمها را بومي كنند.
ما در تدوين استانداردها و دانش فني، ضعيف هستيم و موسسه استاندارد بايد با برنامه ريزي درست و استفاده از پتانسيلهاي موجود نسبت به تدوين استانداردهاي فني و مديريتي، تلاش جديتر انجام دهد.
جواهريان:
كمترين ارزش گواهينامه ايزو 9000 جنبه تبليغي آن است، بخصوص كه ممكن است اين جنبه در جامعه ما به ضدهدف هم تبديل بشود.
گواهينامه ايزو 9000 حتي تاثيري اندك هم روي فروش محصول ندارد.
اگر شركتها معضل را مديريتي و يا كيفيتي ميدانند و ميخواهند سازمان خود را نظاممند كنند، تلاش براي دريافت گواهي ايزو عملي بسيار خوب است.
بايد ادعاي داشتن گواهينامه ايزو پيامدهاي حقوقي داشته باشد. اين مساله هم مستلزم آن است كه سيستم حقوقي و قضايي ما تحول پيدا كند.
دولت بايد به كيفيت در همه ابعاد آن بهاي بيشتري داده و ساختارهاي لازم حقوقي نيز در اين زمينه شكل بگيرد.
سرعت در دوران ما، عامل تعيينكننده است. بايد مواظب باشيم كه در اين سرعت رقابتي حذف نشويم.
برخلاف تصور، با بهبودهاي تدريجي نميتوان به جايي رسيد. در چالش بازار بزرگ جهاني، مهندسي مجدد براي شركتها ضروري است.
شاهمحمدي:
متقاضيان استقرار نظامهاي مديريت كيفيت بهدنبال اين هستند كه الگوهايي داشته باشند تا ضمن افزايش قدرت رقابتپذيري، اثربخشتر رقابت كنند.
يكي از راهحلهاي اساسي اين است كه نگرش جستجوي ريشه مشكل در بيرون را تصحيح كنيم و همگي از خود شروع كنيم.
نقش مشاور، مشورتدادن است و مشاور بايستي در فرايند تحول، نقش تسهيل كننده را ايفا كند.
بايد در جريان قانونگذاري و تدوين آييننامهها و دستورالعملها مواظب باشيم كه به دام بوروكراتيك عملكردن نيفتيم.
بايد كمك كنيم تا فضا رقابتي شود. در فضاي رقابتي است كه سره از ناسره مشخص مي شود و نياز واقعي در درون شركتها به استقرار نظامهاي مديريت كيفيت شكل ميگيرد.
بايستي پژوهشهاي جدي و مستمري را در زمينه استقرار اينگونه نظامها و اثرات آن روي سازمانها و موانع آنها ساماندهي و اجرا كرد.
استقرار نظامهاي مديريت كيفيت در كشور ما ضمن ايجاد تحولات بسيار مثبت و عظيم در فرهنگ كيفيت، داراي نقاط ضعف اساسي است.
عارفكشفي:
شركتهاي ما بامسايل و مشكلات مزمن و پيچيدهاي روبرو هستند و لزوماً استاندارد ادعا ندارد كه همه اين مشكلات را حل كند.
استاندارد ايزو 9000 بهعنوان استاندارد مباني و مفاهيم ناميده شده است. بايستي كار آموزشي زيادي انجام گيرد تا اين مباني طي شود.
شركتهاي متقاضي ايزو بايد اهداف خودشان را تعريف و مشخص كنند و بهدنبال هياهو و بت روز نباشند.
بايد دورههاي آموزشي كافي براي مديران گذاشته شود و مديران تلاشگر ما اين آموزشها را در محيط كارشان پياده كنند.
سازمان بينالمللي استاندارد در حال تدوين استانداردي براي انتخاب مشاوران سيستم مديريت كيفيت است.
متاسفانه امروزه بيش از نصف سازمانهاي گواهيدهنده در ايران فاقد دوشاخص مهم استقلال، و شايستگي و تخصص هستند.
من ترجيح ميدهم سازمانها را به دوگروه گواهيكننده و گواهيدهنده تقسيم كنم. اين دوعنوان براي دو گروه، مبين محتواي كارشان است.
در كشور ما هنوز يك سازمان اعتباردهنده شكل نگرفته است تا با حركت از منافع ملي به عملكرد سازمانهاي مرتبط با سيستمهاي مديريت، نظارت فعال و مسئولانه داشته باشد.
برخي دولتها مانند مكزيك و سنگاپور بهدليل هوشياري به نظام جهاني برروي مقوله «دولت تمام كيفيت» كار ميكنند.
موسسه استاندارد ايران بهعنوان متولي استانداردسازي در كشور مسئوليت سنگين دارد، ولي فاصله ميان عملكرد و مسئوليت آن بسيار زياد است.
كلانتر معتمدي:
اگر مميز كار خودش را خوب انجام دهد و سيستمي كه از شايستگي برخوردار نيست، موفق به دريافت گواهينامه نشود، ما يك پيشگيري بسيار عملي بهوجود آوردهايم.
دريافت گواهينامه ايزو 9000، به منزله اتمام كار نيست، بلكه آغاز حركت براي رشد و تحول و پويايي است.
سازمان بينالمللي استاندارد (ايزو) نقش اجرايي ندارد، بلكه راهكارها و ضوابط را به صورت استاندارد يا راهنما تدوين كرده و انتشار ميدهد.
تداوم توسعه، بهبود مستمر، رضايت مشتري و تحولگرا بودن يك سازمان، جزء لاينفك سيستمهاي ايزو 9000 تعريف شده است.
در هر كشوري بايد يك ارگان يا تشكل بر سازمانهاي گواهيدهنده نظارت داشته باشد و براساس دستور راهنماي 61 بر سازمانهاي گواهيدهنده مميزي كند.
سازمانهاي تأييدكننده صلاحيت در كشورهاي مختلف با عضويت در كلوپIAF بايستي از يكديگر ارزيابيهاي متقابل داشته باشند تا همگي مشابه يكديگر و در راستاي راهنماي 61 عمل كنند.
اميران:
اگر ما سيستمهاي مديريت كيفيت را كه از آن طرف مرزها وارد كشور شده است بومي نكنيم، براي ما مساله ايجاد ميكند.
درك نيازها و انتظارات كارفرمايان ازطرف مشاور و تلاش براي رشد آگاهي آنها نكته مهمي است.
موسسه استاندارد ميتواند يك بانك اطلاعاتي و ذخيره فكري و تجربي از سيستمهاي كيفيت باشد.
ارائه فهرست مسايل و مشكلات از طرف كارفرما به مشاور، تجربهاي موفق محسوب مي شود.
تدوين سيستم كيفيت خاص توسط مشاور، از نكاتي است كه بايد كارفرمايان بر آن تاكيد كنند.
استفاده از نيروهاي توانمند و متخصص در شركتهاي مميزيكننده، ميتواند كيفيت كار را افزايش دهد.
انجمنهاي حرفهاي ميتوانند نقاط قوت و ضعف سازماني و فرصتها وتهديدات محيطي را بررسي كنند.
در بحث كيفيت ميتوان دو استراتژي داشت: وظيفهمداري و نتيجهمداري. در رسالتهاي اجتماعي بايد وظيفهگرا و در اداره يك سازمان بايد نتيجهگرا بود.
اشاره:
بسياري از سازمانها در دنيا در جهت بهبود رقابت پذيري صنعتي به منظور مواجهه با چالشهاي جهاني شدن درصدد تحول در نظامهاي مديريتي خود برآمدهاند. در اين راستا استانداردهاي مديريتي از جمله ايزو 9000 در حال تبديل شدن به هنجارهايي براي بسياري از سازمانهاي موفق امروزي مي باشند.
استانداردسازي نظامهاي مديريت از جمله مديريت كيفيت در بسياري از سازمانهاي دنيا منافع زيادي در پي داشته است. شركتهاي زيادي در كشور ما نيز موفق به استقرار نظامهاي مديريت كيفيت شده اند و بسياري از شركتها نيز در حال استقرار اين استانداردها و الگوهاي مشابه هستند، اما برداشت عمومي اين است كه استقرار اين نظامها در كشور ما موفقيت زيادي در ارتقاي رقابت پذيري بنگاه، افزايش سودآوري و بهرهوري و رضايت مشتري نداشته است. باتوجه به حركتهاي روزافزون درجهت استقرار اين نظامها و به دنبال آن نهضت گسترده استفاده از الگوهاي تعالي سازماني نظير الگوي توصيه شده توسطEFQM در كشور ما، لازم است اثربخشي استقرار اين نظامها بيش از پيش مورد توجه قرار گيرد. در ويرايش سال 2000 استانداردهاي ايزو 9000 به مقوله اثربخشي در كنار كارايي، توجهي اساسي شده است و نتايج عيني حاصل از استقرار اين نظامها بيش از پيش مورد توجه قرار گرفته است، لذا در ادامه ميزگرد قبلي، در اين شماره سعي شده است تا باتوجه به ارزيابي وضع موجود و چالشهاي استقرار نظامهاي مديريت كيفيت به راهكارهاي اجرايي ارتقاي اثربخشي اين نظامها پرداخته شود.
اميد است كه مباحث اين ميزگرد كه در دو شماره تقديم علاقهمندان شد به توسعه و نهادينه شدن مقوله كيفيت در كشور كمك كند.
|
|
|
