‌ ‌كتاب‌ داراي‌ دومقدمه‌ - مقدمه‌ مترجم‌ و مقدمه‌ كتاب‌ - و چهار بخش‌ است. بخش‌ نخست- شناسايي‌ شيوه‌ رهبري‌ شما، بخش‌ دوم، شناخت‌ موقعيت‌ رهبري‌ شما، بخش‌ سوم‌ - ايجاد بهترين‌ محيط‌ رهبري، و بخش‌ چهارم، به‌ مديريت‌ مديران‌ اختصاص‌ يافته‌ است.

‌ ‌در مقدمه‌ كتاب‌ اشاره‌ شده‌ كه: «همه‌ ما در طول‌ زندگي‌ خود حداقل‌ فرد موفقي‌ را ديده‌ايم‌ كه‌ با احراز مقام‌ جديد به‌ موقعيتهاي‌ چشمگير مشاغل‌ قبلي‌ خويش‌ دست‌ نيافته‌ است، درصورتي‌ كه‌ در شغل‌ جديد نيز از همان‌ اقتدار و فنون‌ لازم‌ اداري‌ بهره‌مند بوده‌ است.

‌ ‌كار عمده‌ «فرد فيدلر» اين‌ بوده‌ كه‌ اين‌ امكان‌ را براي‌ ديگران‌ فراهم‌ كند كه‌ توانايي‌ خود را بر روي‌ تفاهم‌ و پذيرش‌ شيوه‌هاي‌ اداري‌ افراد متمركز سازند و اثرات‌ مثبت‌ و منفي‌ شيوه‌ها را دقيقاً‌ موردتوجه‌ قرار دهند. نه‌ اينكه‌ بلافاصله‌ در مقام‌ تغيير شيوه‌ها برآيند.

‌ ‌فيدلر و ديگرهمكارانش‌ نه‌ تنها به‌ درك‌ نسبتاً‌ كامل‌ و تئوري‌ اساسي‌ رهبري‌ دست‌ يافتند، بلكه‌ همچنين‌ عواملي‌ را ذكر كردند كه‌ يك‌ فرد ممكن‌ است‌ بتواند باتوجه‌ به‌ آن‌ عوامل‌ يا ضوابط. خود را موردارزيابي‌ قرار دهند بدون‌ اينكه‌ مترصد معجزه‌ يا وقايع‌ غيرمنتظره‌ باشند». نظريه‌ و طرز فكر فيدلر در امر مديريت‌ اثر بسزايي‌ از خود به‌جا گذاشته‌ است‌ و اين‌ نظريه‌ و طرز فكر موضوع‌ پژوهشي‌ است‌ كه‌ در اين‌ كتاب‌ آمده‌ است.

بخش‌ نخست‌ - شناسايي‌ شيوه‌ رهبري‌ شما

‌ ‌اين‌ بخش‌ به‌ شناسايي‌ شيوه‌ رهبري‌ شما توجه‌ دارد. نويسندگان‌ در مقدمه‌ اين‌ بخش‌ اشاره‌ دارند كه‌ رهبري‌ نزد افراد متفاوت، معاني‌ متفاوتي‌ دارد. رهبري‌ دربرگيرنده‌ مفاهيمي‌ ازقبيل: توان‌ مشاوره، حل‌ و فصل‌ مشكلات‌ و معضلات، اعطأكننده‌ روحيه‌ مهرباني، متقاعد ساختن‌ مديران‌ و كاركنان‌ زيرمجموعه‌ سازماني‌ مبني‌ بر انجام‌ كار و ماندن‌ در سازمان، اجراي‌ موفقيت‌آميز وظيفه‌ كاري‌ مشترك‌ و... است.

‌ ‌در ادامه‌ مطرح‌ ساخته‌اند كه‌ اين‌ برنامه‌ يعني‌ برنامه‌اي‌ كه‌ در كتاب‌ طراحي‌ شده، آنگونه‌ طراحي‌ شده‌ تا به‌ شما كمك‌ كند يك‌ رهبر موثرتر شويد. اين‌ برنامه‌ اصولاً‌ يك‌ برنامه‌ خود-آموز است. اين‌ برنامه‌ آموزشي‌ بر يك‌ تئوري‌ رهبري‌ به‌ نام‌ «مدل‌ اضطراري» مبتني‌ است‌ كه‌ در سالهاي‌ گذشته‌ توسعه‌ يافته‌ است. اين‌ تئوري‌ بر دوعامل‌ استوار است. «عامل‌ نخست‌ شخصيت‌ رهبران‌ است‌ كه‌ سبك‌ وشيوه‌ رهبري‌ آنها را مشخص‌ و آشكار مي‌ سازد. عامل‌ دوم‌ ميزان‌ كنترل‌ و نفوذي‌ است‌ كه‌ رهبران‌ مي‌توانند روي‌ رفتار، وظيفه‌ و عملكرد گروه‌ در موقعيتهاي‌ ايجاد شده‌ داشته‌ باشند. (23)

‌ ‌اين‌ فصل‌ به‌ شما كمك‌ مي‌كند تا مقاصد اصلي‌ موقعيت‌ رهبري‌ را بشناسيد. تا چه‌ اندازه‌ مي‌توانيد با افرادي‌ كه‌ براي‌ شما كار مي‌كنند ارتباط‌ برقرار سازيد و يا تحت‌ چه‌ شرايطي‌ شيوه‌ رهبري‌تان‌ مي‌تواند اثربخش‌ باشد. براي‌ اين‌ منظور دستورالعملي‌ را تحت‌ عنوان‌ حداقل‌ شرايط‌ مطلوبيت‌ همكاران‌ يا افراد آورده‌ است‌ كه‌ درصورت‌ تكميل‌ و براساس‌ بازخورد ارائه‌ شده‌ در خود-آموز پاسخ‌ به‌ دست‌ مي‌آيد.

‌ ‌در ادامه‌ به‌ معرفي‌ دو نوع‌ رهبري‌ اشاره‌ دارد. شيوه‌ رهبري‌ ارتباطگرا و شيوه‌ رهبري‌ وظيفه‌گرا رهبران‌ ارتباطگرا همواره‌ مشتاق‌ هستند كه‌ وظايف‌ گروهي‌ يا سازمان‌ ازطريق‌ وجود روابط‌ حسنه‌ بين‌ افراد گروه‌ به‌ نحو مطلوب‌ انجام‌ پذيرد. بديهي‌ است‌ افراد گروه‌ نيز در اين‌ صورت‌ به‌طور يكپارچه‌ عمل‌ خواهندكرد. رهبران‌ و يا افراد وظيفه‌گرا و يا وظيفه‌محور تنها در فكر انجام‌ دادن‌ كار هستند. آنان‌ عزت‌ نفس‌ يا احترام‌ خود را در كارهاي‌ انجام‌ يافته‌ ملموس‌ و مشهود مي‌بينند. آنها قوياً‌ به‌ دنبال‌ اين‌ موضوع‌ هستندكه‌ به‌ هر شكل‌ شده‌ كار يا وظيفه‌اي‌ كه‌ به‌ عهده‌شان‌ گذاشته‌ شده‌ است‌ را با موفقيت‌ انجام‌ دهند، هرچند هيچ‌ نوع‌ پاداشي‌ هم‌ در كار نباشد. (37)

بخش‌ دوم‌ - شناخت‌ موقعيتهاي‌ رهبري‌

‌ ‌اثربخشي‌ رهبران‌ و گروههاي‌ آنان‌ به‌ دو عامل‌ عمده‌ بستگي‌ دارد، نخست‌ انگيزه‌ اساسي‌ بنيادي‌ رهبران‌ - شيوه‌ رهبري، دوم‌ تعداد كنترل‌ و تاثيري‌ كه‌ بر موقعيت‌ رهبري‌ دارد. درخصوص‌ ميزان‌ و تعداد كنترل‌ و تاثير بخشيدن‌ در موقعيت‌ به‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ توجه‌ داده‌اند.

1 - رابطه‌ رهبر - عضو

2 - ساختار وظيفه‌

3 - قدرت‌ مقام‌

‌ ‌اين‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ براي‌ سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ ميزان‌ كنترل‌ يك‌ موقعيت‌ رهبري‌ به‌ كارگرفته‌ مي‌شوند.(67) براي‌ هريك‌ از عوامل‌ معيارها و روشهاي‌ سنجش‌ را ارائه‌ داده‌اند.

‌ ‌در ارتباط‌ با سنجش‌ روابط‌ رهبر - عضو، ضمن‌ ارائه‌ معيار و نحوه‌ استفاده‌ از آن‌ اضافه‌ مي‌كنند كه‌ روابط‌ رهبران‌ با اعضاي‌ گروه‌ مهمترين‌ و تنها عامل‌ با اهميت‌ در تعيين‌ و تشخيص‌ كنترل‌ موقعيتي‌ است. اگر شما حمايت‌ اعضاي‌ گروه‌تان‌ را داشته‌ باشيد، اگر مطمئن‌ باشيد كه‌ افراد گروه‌ شما، كار خود را خوب‌ و از روي‌ اشتياق‌ انجام‌ مي‌دهند، در اين‌ صورت‌ از ميزان‌ قابل‌ توجهي‌ كنترل‌ و نفوذ بهره‌مند هستيد.(91)

‌ ‌دومين‌ گام‌ در تعيين‌ و تشخيص‌ كنترل‌ يا نظارت‌ موقعيتي، سنجش‌ ساختار وظيفه‌ است. ساختار وظيفه‌ يعني‌ ميزان‌ و اندازه‌اي‌ كه‌ رويه‌هاي‌ اجرايي، مقاصد و ارزشيابي‌ وظيفه‌ مي‌تواند وسيله‌ آنها تعريف‌ شوند.(131)

‌ ‌آخرين‌ گام‌ در سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ كنترل‌ موقعيت، تعيين‌ مقدار قدرتي‌ است‌ كه‌ به‌ جايگاه‌ رهبري‌ داده‌ شده‌ است. يك‌ روش‌ ساده‌ و متعارف‌ كه‌ يك‌ سازمان‌ به‌ رهبر قدرت‌ مي‌دهد اين‌ است‌ كه‌ او را در مقامي‌ مي‌نشاند كه‌ آن‌ مقام‌ داراي‌ حقوق، وظايف‌ و تعهدات‌ خاص‌ مي‌باشد.

‌ ‌در ادامه‌ بحث‌ سنجش‌ قدرت‌ مقام‌ مي‌افزايند كه‌ به‌ خاطر داشته‌ باشيد كه‌ قدرت‌ و اختيار به‌سادگي‌ به‌ رهبران‌ داده‌ نمي‌شود، و هيچ‌ رهبري‌ صاحب‌ قدرت‌ مطلق‌ نيست، بلكه‌ قدرت‌ و اختيار از تمايل‌ و اشتياق‌ افراد سازمان‌ نسبت‌ به‌ مقبوليت‌ رهبر براي‌ رهبري‌ سرچشمه‌ مي‌گيرد.

‌ ‌قدرت‌ رهبري‌ همچنين‌ به‌ اطلاعات‌ و دانشهاي‌ مربوطه‌ و توانايي‌ رهبر به‌ محول‌ كردن‌ وظايف‌ به‌ زيردستان‌ بستگي‌ دارد.

‌ ‌درنهايت، قدرت‌ رهبران‌ و مديران‌ به‌ ميزان‌ حمايت‌ افراد مافوق‌ از آنان‌ مربوط‌ مي‌شود. چنانچه‌ توصيه‌هاي‌ رهبران‌ از طريق‌ سرپرستان‌ مافوق‌ موردتاييد و قبول‌ قرار گيرد، ميزان‌ قدرت‌ رهبري‌ از زاويه‌ ديد افراد سازمان‌ به‌ ميزان‌ قابل‌ توجهي‌ افزايش‌ پيدا مي‌كند.(150)

بخش‌ سوم‌ - ايجاد بهترين‌ محيط‌ رهبري‌

‌ ‌در اين‌ بخش‌ ابتدا به‌ اين‌ نكته‌ اساسي‌ توجه‌ داده‌اند كه‌ چگونه‌ مي‌توان‌ شيوه‌ رهبري‌ را با موقعيت‌ شغلي‌ تطبيق‌ داد؟ در اين‌ ارتباط‌ به‌ طبقه‌بندي‌ سه‌گانه‌ كنترل‌ موقعيتي‌ يعني‌ كنترل‌ عالي، كنترل‌ متوسط‌ و كنترل‌ ضعيف‌ و موقعيتهايي‌ كه‌ رهبران‌ در آنها دارند پرداخته‌ و مطرح‌ كرده‌اند كه‌ موضوع‌ اصلي‌ و اساسي‌ در رهبري، انطباق‌ بين‌ شيوه‌هاي‌ رهبري‌ و موقعيت‌ رهبري‌ است‌ كه‌ زمينه‌ را درجهت‌ كنترل‌ و اثربخشي‌ براي‌ رهبر فراهم‌ مي‌كند. رهبران‌ وظيفه‌گرا بهترين‌ عملكرد خود را در موقعيتهايي‌ با كنترل‌ عالي‌ و ضعيف‌ نشان‌ مي‌دهند و رهبران‌ ارتباطگرا در موقعيتهاي‌ با كنترل‌ متوسط‌ يا متعادل‌ بهترين‌ عملكرد را دارند.

‌ ‌مساله‌اي‌ كه‌ براي‌ رهبران‌ حائزاهميت‌ مي‌باشد اين‌ است‌ كه‌ در موقعيتهايي‌ قدم‌ بگذارند و يا در موقعيتهايي‌ باقي‌ بمانند كه‌ بتوانند بهتر و به‌ نحو شايسته‌تري‌ انجام‌ وظيفه‌ كنند. نكته‌ ديگري‌ كه‌ به‌ همان‌ اندازه‌ اهميت‌ دارد اين‌ است‌ كه‌ از درگيري‌ و قدم‌ گذاشتن‌ در موقعيتهايي‌ كه‌ شانس‌ توفيق‌ نداريد اجتناب‌ ورزيد.

‌ ‌درمورد مهندسي‌ موقعيتهاي‌ رهبري‌ به‌ نكته‌اي‌ مهم‌ اشاره‌ دادند و آن‌ نكته‌ اين‌ است‌ كه‌ شيوه‌ اصلي‌ رهبري‌ شما قسمتي‌ از شخصيت‌ شما است. اين‌ همان‌ الگوهاي‌ بافته‌ از درون‌ شخصيت‌ است‌ كه‌ سبب‌ برگزيدن‌ رفتارها مي‌شود.(231) پس‌ به‌ مراتب‌ آسان‌تر است‌ كه‌ موقعيت‌ را تغيير دهيد يا تعديل‌ كنيد تا اينكه‌ شخصيت‌ خويش‌ را تغيير دهيد. سه‌ بعد موقعيت‌ شغلي‌ - روابط‌ رهبر - عضو، ساختار وظيفه، و قدرت‌ مقام‌ يا شغل‌ - حيطه‌هايي‌ هستند كه‌ شما مي‌توانيد ازطريق‌ آنها موقعيتهاي‌ رهبري‌ خويش‌ را تعديل‌ يا مهندسي‌ كنيد.(233) يادگيري‌ اين‌ مطالب‌ كه‌ چگونه‌ اين‌ عوامل‌ با هم‌ تنظيم‌ و تعديل‌ گردند تا با شيوه‌ رهبري‌ همسو گردند، خود از مهمترين‌ اقداماتي‌ است‌ كه‌ مي‌توانيد عملكرد رهبري‌ را بهبود بخشيد.

بخش‌ چهارم‌ - مديريت‌ مديران‌

‌ ‌در اين‌ فصل‌ اين‌ موضوع‌ پيگري‌ شده‌ كه‌ چگونه‌ مي‌توانيد افراد يا مديران‌ بخشهاي‌ اداري‌ تحت‌ نظر خود را كمك‌ كنيد تا عملكردشان‌ موثرتر باشد، چون‌ عملكرد آنان‌ بازتابي‌ از رهبري‌ شما خواهدبود.

‌ ‌شما به‌ عنوان‌ مقام‌ مافوق‌ ساير رهبران، در يك‌ مقام‌ و موقعيت‌ عالي‌ قرار داريد كه‌ درباره‌ انواع‌ موقعيتهاي‌ رهبري‌ كه‌ آنها در آن‌ به‌ نحو مطلوب‌ و شايسته‌اي‌ عمل‌ مي‌كنند مي‌توانيد به‌ رايزني‌ و هدايت‌ بپردازيد. شما نه‌ تنها قادريد آنان‌ را راهنمايي‌ كنيد، بلكه‌ با تغييرموقعيت‌ رهبري‌شان‌ مي‌توانيد كمكهاي‌ ملموس‌ و شاياني‌ به‌ آنها برسانيد. راههاي‌ متعددي‌ وجود دارد كه‌ با استفاده‌ از آنها مي‌توانيد موقعيت‌ شغلي‌ مديران‌ زيردست‌ خود را با تواناييهايشان‌ همسو سازيد.(270)

‌ ‌براي‌ اينكه‌ يك‌ رهبر ازلحاظ‌ مدت‌ زمان‌ بتواند به‌ سطح‌ مطلوب‌ وكامل‌ تجربه‌ برسد ازنظر نوع‌ شغلي‌ كه‌ دارد متفاوت‌ است. مثلاً‌ افرادي‌ كه‌ نسبتاً‌ مشاغل‌ ساده‌تري‌ دارند به‌ نسبت‌ آنهايي‌ كه‌ مشاغل‌ مشكل‌ و پيچيده‌اي‌ دارند به‌ وقت‌ كمتري‌ نيازمند هستند. ويا رهبراني‌ كه‌ افراد مشكل‌آفرين‌ در سازمان‌ خود دارند طبيعي‌ است‌ كه‌ وقت‌ بيشتري‌ نياز دارند تا مديراني‌ كه‌ چنين‌ كاركناني‌ در سازمان‌ خويش‌ ندارند.(299)

‌ ‌در آخرين‌ قسمت‌ اين‌ بخش‌ به‌ موضوع‌ انتقال‌ و چرخش‌ پرداخته‌ و مي‌نويسند كه‌ در چند سال‌ گذشته‌ مديران‌ متوجه‌ شده‌اند كه‌ برنامه‌هاي‌ انتقال‌ و چرخش‌ گاهي‌ اوقات‌ مي‌تواند روي‌ افراد، يك‌ واحد سازماني‌ اثرات‌ مثبت‌ و سازنده‌اي‌ داشته‌ باشد و اين‌ يك‌ نظر يا باور نسبتاً‌ تازه‌اي‌ است.

‌ ‌نقل‌ و انتقالات‌ و اقدامات‌ چرخشي، اصولاً‌ بايد سبب‌ تغيير موقعيتها در سازمانها شود و درنتيجه، بهبود عملكردها را درپي‌ داشته‌ باشد. ولي‌ گاه‌ ديده‌ مي‌شود كه‌ اين‌ اقدامات، بهبود عملكردها را در بعضي‌ مديران‌ به‌ دنبال‌ دارد و در بعضي‌ مواقع‌ سبب‌ كاهش‌ عملكرد آنان‌ مي‌شود.

‌ ‌ازسوي‌ ديگر احراز يك‌ شغل‌ و ماندن‌ براي‌ مدت‌ زيادي‌ در آن، در بعضي‌ افراد به‌ عملكرد ضعيف‌ منتهي‌ مي‌گردد. پس‌ از گذشت‌ زماني، آنها نسبت‌ به‌ شغل‌ خود كسل‌ و خسته‌ مي‌شوند و ديگر مانند روزهاي‌ نخست‌ علاقه‌ چنداني‌ به‌ آن‌ ندارند وبراي‌ تحقق‌ شغلي‌ فاقد انگيزه‌ كافي‌ و چالش‌ مربوطه‌ هستند و مثل‌ ابتداي‌ كار از خويش‌ خلاقيت‌ نشان‌ نمي‌دهند در مقابل‌ اشخاصي‌ ديده‌ مي‌شوند كه‌ از تداوم‌ شغل‌ به‌ گرمي‌ استقبال‌ و پيشرفت‌ و بازدهي‌ كار را در ثبات‌ شغلي‌ جستجو مي‌كنند.(304)

‌ ‌نويسندگان‌ در يادداشت‌ نهايي‌ به‌ نكاتي‌ توجه‌ داده‌اند كه‌ در بهبود بخشي‌ عملكرد و حفظ‌ تعالي‌ آن‌ ضروري‌ هستند. اولاً‌ اين‌ كتاب‌ به‌ رهبري‌ موثر توجه‌ دارد. رهبران‌ و مديران‌ در رابطه‌ با امور سازمان‌ بايد با زيردستان‌ به‌ مشورت‌ و رايزني‌ بپردازند. آنها بايد چنان‌ جو‌ و شرايطي‌ در سازمان‌ به‌وجود آورند كه‌ زمينه‌ رشد و تعالي‌ مهارتهاي‌ حرفه‌اي‌ كاركنان‌ در آنجا فراهم‌ شود و درنهايت‌ بايد چنان‌ گروه‌ رضايت‌ بخشي‌ ايجاد كنند كه‌ با انگيزه‌ مطلوب‌ به‌ سوي‌ اهداف‌ مشترك‌ قدم‌ بردارند.(319O (