منبع: THE LEARNING ORGANIZATION, 2000, NO 1 مترجمان: رامبد باران دوست و شادي رحماني

اصول و نگرشهاي مديريت كيفيت جامع زيربناي تكامل تدريجي سازمان يادگيرنده است.

سازمان يادگيرنده سازماني است كه فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فراهم مي سازد.

سازمانهاي يادگيرنده پيوسته در حال افزايش توانايي خود براي ساختن آينده هستند.

امروزه بازاريابي مديريت كيفيت جامع به صنعت خاص خود تبديل شده و درك آن به عنوان يك نتيجه اجراي همه جانبه گسترش يافته است.

موفقيت مديريت كيفيت جامع ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد.

پيتــرسنگه: يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتـــد كه افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترك با يكديگر همكاري كنند.

نگرشهاي مديريت كيفيت جامع به طـور ريشه اي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي كند.

مديريت كيفيت جامع و سازمان يادگيرنده به يكديگر وابستگي متقابل دارند.

مقدمه

اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت كيفيت جامع (TQM) با سازمان يادگيرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (SENGE) و جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه كه: اصول و نگرشهاي TQM ، زيربناي تكامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شركت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد كاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي TQM وLO مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي كاربردي مطرح مي گردند.

ادبيات تحقيق

براساس يافته هاي كارپين (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان يادگيرنده، فلسفه استاندارد بسياري از شركتهاي استراليائي در آينده خواهد بود و مسير اصلي اين شركتها، مواجه با تغيير و بحران است.« در بررسي وي، سازمان يادگيرنده »سازماني است كه فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فــراهم مي سازد و دائماً در حال تغيير است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظريه سازمان يادگيرنده معتقد است كه اين گونه سازمان« دائماً درحال افزايش توانايي خود جهت ساختن آينده« هستند. طبق بررسي »دومين« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براين اصل مبتني است كه: »مديران بايد طرز تلقي و نگرش قبلي خود را كنار گذارند (مدل ذهني)، ياد بگيرند كه با ديگران چگونه راحت باشند (تسلط فردي) و سپس با ديگران جهت حصول به چشم اندازي مشترك كار كنند (يادگيري تيمي). گروهي از انديشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند كه: »سازمان يادگيرنده در حقيقت، سفري است از طريق يادگيري و رفتار سازماني«. گروهي ديگر نيز به اين امر مشكوك هستند. عده اي نيز براين باورند كه سازمان يادگيرنده هـــــدفــي دست نيافتني است، چرا كه سازمان صرفاً شامل يك موجود نيست، بلكه از افرادي تشكيل شده است كه نتايج سازماني را كسب مي كنند و اين نتايج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعي است.

در دهه 1980، از طريق شناسايي و تطابق با TQM ، نتايج سازماني به ميزان زيادي تبيين شدند. ديده شده است كه TQM داراي رابطه اي مثبت و رقابت گونه با افزايش بهره وري و كاهش هزينه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به يكي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شركتهايي بـــدل شد كه در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه كــه TQM سازمان را تشويق به تمركز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، كيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان كردند. پايه TQM مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درك نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند كه فلسفه TQM محدوديتهاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتكين (SITKIN) نشـان مي دهد كه TQM براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناك بوده و كارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتوانيTQM است. محققان معتقدند كه امروزه بازاريابي TQM تبديل به صنعت خاص خود شده است و درك TQM به عنوان يك نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(LUTHAUS) براين باور است كه TQMقادر به درك تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي كند كه زمان كافي صرف TQM شود. گروهي نيز معتقدند كه سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي كه دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. در ادبيات اين تحقيق مشخص شد كه بعضي از محققان قوياً به وابستگي متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. براي مثال، فورد (FORD) بيان مي كند كه TQMمحيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت TQM ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان مي كند كه اين ارتباط به دوطريق ظاهر مي گردد. اول: يك رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي TQM در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، كه به روشي يكپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (GARVIN) شـرح مي دهد كه اگر TQM به صورت يك فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تكنيك ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد.

عده اي نيز بيان مي كنند كه بهبود سازماني و TQM ، از ابتدا موجب ايجاد سازمان يادگيرنده مي گردند. سنگه نيز معتقد است كه فلسفه TQM مبتني بر نگرش يادگيري پديد آمده است. در حقيقت، تئوري موج يادگيري وي، احساس بسياري از نويسندگان، صنعتگران و دانشگاهيان كه TQM را اولين گام سازمان يادگيرنده مي دانند، در خود خلاصه مي كند. موج اول متمركز است بر صف اول كارگران و مديران فعال در زمينه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهاي كيفي و چرخه PDCA دمينگ و الگوبرداري رقابتي. موج دوم متوجه راههايي است كه مديران جهت پرورش تفكر و تعامل متقابل به منظور يادگيري مستمر در موضوعهاي پويا و پيچيده درنظر مي گيرند. موج سوم، تركيبي از دو موج اول است كه يادگيـــــري را امري گريزناپذير در زندگي مي داند.

چارچوب تئوريك

به منظور بررسي اين فرضيه كه رابطه متقابلي بين TQM و LO وجود دارد، گاروين نگرشهاي يادگيري پيشرفته موردنظر سنگه را با معيارهاي جايزه ملي مالكوم بالدريج (MBNQA) به طور تطبيقي مطالعه كرد (جدول 1).

گاروين معتقد است كه MBNQA به صورتي گسترده به عنوان الگويي براي TQM شناخته شده است. اين جايزه نه تنها اصول مديريت كيفيت را به زباني ساده، روشن و قابل فهــم مدون كرده است، بلكه چارچوبي مقايسه اي به شركتها ارائه مي كند تا ميزان پيشرفت خود براي حصول به يك پارادايم جديد مديريتي و اهداف آگاهانه عام نظير رضايت مشتري و افزايش مشاركت پرسنل را بررسي كنند. براساس تحقيق گاروين، MBNQA تبديل به مهمترين واسطه براي حركت شركتهاي آمريكايي شده است، چرا كه بيش از ساير متقدمان خصوصي و عمومي، رفتار و تفكر مديران را مجدداً شكل مي دهد. به بيان ديگر، نگرشهاي LO چنانكه در جدول 1 نيز آمده است، بسيار شبيه معيارهايMBNQA است. در ذيل اين معيارها با نگرشLO سنگــه مقايسه مي گردند.

ايجاد آرمان مشترك/ رهبري

معيار رهبري در جايزه MBNQA، رهبري را به صورت دستاورد توسعه همكاري و مشاركت همه جانبه مديريت و پرسنل در بلندمدت مي داند. در نگاه سنتي، رهبران كساني هستند كه واجد ويژگيها، ارزشها، نگرشها و مهارتهايي هستند كه به آنها اجازه تعيين مسيركردن، اتخاذ تصميمات اساسي و شكستن مرزهاي موجود را مي دهد. رهبري امروز شامل نگرشي استراتژيك و ارزشهايي كيفي است كه مبناي تصميمات استراتژيك در سطح بنگاه بوده و محيطي براي تعالي كيفيت را فراهم مي آورد. اين عوامل از طريق به اشتراك گذاردن آرمان سازماني انكارناپذير مي گردد. اين فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترك نيز نهفته است. يكي از وظايف رهبران، به اشتراك نهادن آرمان با پيروان خود است. بدون يك آرمان مشترك، سازمان هيچ جهتي ندارد و بنابراين هر راهي منتهي به پيشرفت خواهد شد. فرآيند يادگيري براساس نظر سنگه، تعريف و اجراي مسير مشترك سازمان است.

توسعه منابع انساني

مجموعه معيارهاي جايزه MBNQA ، ميزان توسعه پتانسيل هاي نيروي كار سازمان جهت دستيابي به اهدافش را از طريق مديريت منابع انساني، مشاركت پرسنل، يادگيري و آموزش، عملكرد و تشخيص و نيز روحيه، مــورد بررسي قرار مي دهد.

توسعه منابع انساني دربرگيرنده توانمندسازي پرسنل نيز مي گردد. بيرد (BYRD) اظهار مي دارد كه توانمندسازي يكي از پنج مهارتي است كه رهبران كارآمد از خود نشان مي دهند: اين پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازي، توانمندسازي، درك شهودي، شناختن خويشتن و توانايي تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،ليندسي ، توانمندسازي به معني گسترش رهبري تا سطوح پايين سازمان از طريق توزيع قدرت به زيردستان است. علاوه براين، گروهي نيز معتقدند كه معيارهاي ملموس تري نظير ايجاد و استفاده از تيم هاي پرسنلي و پيشنهادات كاركنــان وجود دارد. سنگه بيان مي دارد كه چگونه يك سازمان با بــه كارگيري پتانسيل نيروي كارش و يادگيري تيمي توسعه مي يابد. اين فرآيند ايجاد تعادل و توسعه ظرفيت تيم از طريق ايجاد استعداد در افراد است. چنين مهمي از طريق قابليتهاي شخصي محقق مي گردد كه چيزي بيش از دستيابي صرف به مجموعه اي از مهارتها و شايستگيها با تاكيد بر تمايل فراوان به خلاقيت نيست. از طريق يك كميته يادگيري و در بلندمدت، قابليتهاي شخصي به سطح ويژه اي از تبحر تبديل مي شود. سازمانها بدون دراختيارداشتن مبناي بررسي جزئيات كار باافراد و بدون داشتن تمايل به يادگيري و تشريك قابليتهاي شخصي نمي توانند تلاشهاي تيمي را به حداكثر رسانند. سنگه معتقد است كه »سازمانها فقط از طــــريق افــــرادي كه مي آموزند، مي آموزند«. يادگيري فردي، يادگيري سازماني را تضمين نمي كند اما بدون آن نيز يادگيري سازماني امكانپذير نمي شود.

مدلهاي ذهني

تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات يكي از وظايف اصلي سازمان است. از اين طريق است كه سازمانها به بهبود فرآيندها و محصولات خود نايل مي آيند. گروهي معتقدند كه شركت موفق، شركتي است كه با دانش جديد سازگاري يابد و آن را از طريق سازمان و فعليت بخشيدن در تكنولوژي جديد و خلاقيتها، به شكلي وسيع گسترش دهد. بااين حال ممكن است كه گاه اطلاعات به نحوي تفسير شده باشد كه واقعي به نظر آيد، اين دستاورد هنگامي رخ مي دهد كه اطلاعي واقعي كسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسي كيفيت، گاهي اوقــات افراد به جاي مشاهده، اظهارنظر كلي مي كنند. به كاربردن مدلهاي ذهني موجب جلوگيري از پديدآمدن تصورات سطحي از اطلاعات مكتسبه و نحوه كاربرد مناسب آنها در بهبود فرآيند مي گردد. مدلسازي ذهني براي ايجاد تعادل در بررسيها و پشتيباني از هر دوشيوه به شكلي منطقي ضروري است.

تفكر سيستمي

تفكر سيستمي، نظامي فكري است براي ديدن كل به جاي زنجيره خطي علت و معلولي. نگرش سيستمي به سازمان، درواقع درك چگونگي انجام واقعي كار در موسسه است. اينكه در سازمان چه اتفاقاتي در حال وقوع است. سنگه معتقد است كه تفكر سيستمي در مورد درك چگونگي انجام واقعي كار شركت است. نگرش سيستمي، نقطه آغاز طراحي و مديريت سازمانهاي كارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغير مشتريان است. براساس معيارهايMBNQA اين احتمال وجود دارد كه تمركز بر مشتري و تفكر استراتژيك به صورت علت و معلولي و خطي ديده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه اي از اثرات ديده مي شود كه تغيير در يكي از عوامل، موجب تاثير روي ساير عوامل نيز خواهد شد.

عملكرد سازماني (MBNQA) و سنگه

در معيارهاي نتايج عملياتيMBNQA ، شاخصهاي اصلي عملكرد سازماني شامل آنهائيست كه بهره وري، كارآيي و اثربخشي را تشريح مي كنند. مثال اين شاخصها، كاربرد نيروي كار، مواد، انرژي، سرمايه و ثروت است كه شاخصهايي كلي هستند. شاخصهاي فرعي بهره وري نيز به كاهش ضايعات، افزايش كارآئي انرژي، كاهش زمان انجام كار و بهبودهاي محيطي محدود مي شود. سنجش عملكرد سازماني مورد نظر سنگه بر گستردگي توجهات (فرارفتن از سياستهاي داخلي كه بر سازمانهاي سنتي چيره مي شوند)، محلي بودن (توزيع گسترده مسئوليت تجاري اما كنترل و هماهنگي براساس قيمت)، يادگيري (ايجاد زمان يادگيري، توازن بين ارتباط خانه و محيط كـــار، يادگيري اين نكته مهم كه چه زماني نمي توانيم توالي تصميمات بسيار مهم خود را تجربه كنيم) و رهبري (رهبري سازمان يادگيرنده) تاكيد دارد. بدون درك يك يك اين موارد و قابليتهاي شخصي، معيارهاي دشوار سازماني ممكن است با مشكل مواجه شوند.

يافته هاي آماري و نتيجه گيري

اين تحقيق، به صورت موردكاوي بر روي پنج شركت استراليايــــي در يك مقطع زماني 5 ساله انجام شد كه TQM را به اجرا درآورده بودند. تويوتاموتور استراليا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شركتهايي بودند كه در اين تحقيق مشاركت كردند و مسجل شده بود كه به تطابق موفقيت آميزي با فلسفه TQM دست يافته اند. معيار اصلي انتخاب شركتها، اين فرضيه بوده است كه فلسفه TQM سازمانها را به يادگيري و بهبود مستمر تشويق مي كند. اين شركتها براساس وابستگي متقابل بين ويژگيهاي سازمان يادگيرنده مطروحه سنگه و چارچوبهاي MBNQA ارزشگذاري شدند.

وابستگي متقابل رهبري

چشم انداز شركتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمركزيافتن بر مشتريان، فرآيندهاي بهبود يافته و توسعه فرهنگ كيفيت تيمي فرا مليت گرا ست. مشاركت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحي بالاتر از تعهد و احساس نوعي مالكيت رهنمون مي گردد. مديران ارشد از طريق ارتباط با كاركنانشان و بررسي بازخورد، بااستفاده از فراگيركردن تعهد پايدار و عمومي در تمامي مراحل فرآيند تغيير، نقشي حياتي بازي مي كنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

! كسب رضايت مشتريان؛

! توليد تختهاي بهتر؛

! داشتن بهترين پرسنل.

اين شركت در بين شعب پراكنده خود در اطراف و اكناف استراليا از طريق ارتباط سازماني به برقــراري ارتباط با چشم اندازش مي پردازد. ايجاد چشم انداز مشترك به كسب راه حلهاي سازماني، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نيت ايجاد شده جهت نياز به يادگيري و يادگيري گروهي منجر مي شود. به منظور اجراي چشم انداز، شركت به بررسي جايگاه با اهميت و حياتي رهبري در تمامي سطوح سازمان مي پردازد.

مديران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترك و ارزشها گفت وگو نمي كند، بلكه به شيوه هاي مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نيز مي پردازند. براي مثال، شركت مواجه بود با ساعات تاخيرو غيبت، استفاده از اسامي افراد تشويق شده و استفاده غيرمجاز از پاركينگ مديريت. مدير پرسنلي گفت كه در ايامي كه چنين موارد كوچكي ظاهر شد، تسليم شدن در مقابل اين علائــم به معني اين بود كه پرسنل مي توانند به صورت كارآمدتري كار كنند.

سازمان از طريق احساس داشتن هدف مشترك تعيين مي شود. از آنجا كه رابطه رهبري مديران و موفقيت برنامه تغيير، ثابت شده است،

بنابراين DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مديران ارشد را كه نسبت به برنامه تغيير متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لايه هاي پايين سرازير كرد.

يكي از بزرگان معتقد است كه رهبري قوي، شاخصي قوي در موفقيت و گسترش TQM است. وي در دهه 1970 برروي تشريك اطلاعات و بهبود فرآيند تمركز يافت اما افراد موافق برنامــه تغييري نبودند كه TQM ناميده مي شد. آن را درك و از آن پشتيباني نمي كردند. مديران مياني به عنوان رهبر، احساس ناامني كردند. زماني كه شركت توانست »افرادي را جذب كند كه ظرفيت برقراري ارتباط را داشته باشند و همگام با ديگران پيش بروند و از همه مهمتر، خوب هدايت شوند« و همچنين هنگامي كه پرسنل شريك و متعهد شدند. ابتكار و خلاقيت RAMSET به عنوان يك موفقيت در اصطلاحات بهبود بهره وري و رضايت مشتريان پديدار گشت.

وابستگي متقابل

سنگه معتقد است كه يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتد كه افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترك با يكديگر همكاري كنند. براي مثال در شـركت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سيستم توليد تايــــــر به نحوي كارآمدتر در سطح بين المللي« بود. براي دستيابي به چنين هدفي شركت بايد بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهاي تيمي با وظايف تركيبي) از ميان ساير موارد تمركز كند. آموزش و يادگيري تيمي به موفقيت پروژه توسعه تكنولوژي كمك كرد. به طور كلي، حاصل مشاركت تيم پروژه، تدوين مراحل تعيين استراتژي تا اجراي تكنولوژي جديد بود. عامل ديگر در كارآيي تيم پروژه تصميـــــم به تشخيص و ارسال اپراتـور و سركارگر به ژاپن براي آموزش و كار به عنوان جزئي از تيم با وظايف تركيبي بود. به اپراتورها و سركارگران فرصتي داده شد تا آموخته هاي خود را در ژاپن با تمام نيروي كارSPT كه بسيار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراك بگذارند.

كاركنان كارگاه مشاهده كردند كه اين اپراتورها به عنوان قهرمان فرآيند تغيير قادرند پل ارتباطي بين مديريت و كارگاه ايجاد كنند (فاصله بين مديريت و كارگاه را پر مي كنند.) اين توانايي شخص در ارتباط با رده بالا و رده پايين تعريف واضحي براي موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زماني كه مديريت تصميم به اعزام پرسنل به خارج از كشور براي تسهيل دانش نظارت بر توسعه تكنولوژي گرفت، يادگيري تيمي درSPT امري بديهي جلوه كرد. ساخت تاير و كمك به اجـراي پروژه اي خاص مشخص ساخت كه به منظور استقرار تكنولوژي جديد جهت طراحي ظرفيت، بايد فرهنگ محيط كار تغيير يابد. تيم پروژه چندين بازديد از ژاپن داشت و بازديدهاي متعددي نيز توسط تيم ژاپني از استراليا به عمل آمد.

تاكيد بسياري جهت اهميت قائل شدن براي همكاري، اعتماد، احترام متقابل، عملكرد عالي و يادگيري مشترك بين اعضاي تيم وجود داشت. اين موارد براي ژاپني ها ارزشهايي بنيادي بودند. يادگيري مشترك براي شركت تويوتا نيز شناخته شد، شركتي كه حيطه يادگيري و فعاليت توسعه يافته اي را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ايجاد مشاركت و افزايش مهارت كاركنانش شروع كرده بود. ظرفيتها گسترش يافتند تا كاركنان فني را براي ياري به رهبري تيم از طريق ارتقاي سطح آموزش دهند، هزينه حق التدريس جهت بهبود تكنيك ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شركت از تيم سازي، تشويق مشاركت و ارتباطات بود. تمامي پرسنل شركت تويوتا جهت بهبود از طريق مشاركت دادن ايده ها در حلقه هاي كيفي و مطرح كردن پيشنهادات، تشويق و ترغيب شدند. تا بدانجا كه در سال 1990 از 4729 پيشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسيدند.

حيطه هاي آموزشي تويوتا به نحوي طراحي شده بودند تا به پرسنل، دانش فني لازم جهت هدايت خودشان از طريق سطوح متفاوت فرآيند توليد دانش را اهداء كنند. راههاي ديگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تيمي، كارهاي فني دستي، پيشنهادات مطرح شده پرسنل.

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است كه اصول خوب مديريتي شامل انگيزش و مشاركت كاركنان، احترام به افراد و توسعه كامل توانمنديهايشان است. بيشتر تمركز شركت بر آموزش در خانه و توسعه كاركنان ستادي بود. استفاده از تيمها و يادگيري تيمي افزايش يافت، چرا كه اجازه يادگيري تيمي به آنان داده شد و تعهد گسترده شركتي تقويت يافت.

بهبود فرآيند

براساس نظريه گاروين، سازمانهاي يادگيرنده هميشه از تجارب و بهترين عملكرد سايرين مي آموزند. سنگه اين مواجهه / آزمايش/ تشريك مدلهاي ذهني سازماني را باعنوان چالش مستمر تصورات مديريت نامگذاري مي كند. وي معتقد است كه پرسنل نياز دارند تا چگونگي هموارساختن و انطباق مدلهاي ذهني خود را بياموزند. مدلهاي ذهني با تصورات و چگونگي درك افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابير سازماني، اين موارد به ارائه نگرشي شخصي از دنيا مي پردازند و بين آنها با موقعيت ارائه شده مناسب وابستگي ايجاد مي كنند. آرگريس و ژان در سال 1978 بيان كردند كه مدلها به عنوان تصاوير و نقشــــه هايي هستند كه افراد در كار خود، هنگام توضيح ذهن خود و عملكردشان به كار مي برند. براي مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتيجه مواجه با كاهش قدرت مالي گرديد. آنها نياز داشتند كه روشهاي قديمي تفكر را كنار بگذارند، به نحوي كه از طريق بهبودهاي لازم در كيفيت، رضايت مشتري و فرآيند توليد بتوانند قدرت مالي را حفظ كنند.

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پيوسته به تشويق بهبود فرآيند مي پرداخت و به موجب آن گروههاي كوچك كاركنان به آزمايش منظم عملياتي كه انجام مي دادند و ارائه پيشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشويق مي شدند. نتايج و فرآيندهاي ارائه شده، اندازه گيري و هماهنگ مي شدند. براي به حداكثر رساندن اين امـر، »رمست« ابداعات بسياري در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، كه شامل كنترل اولين عمل، برگه هاي كنترل براي سنجش نرخ مرجوعي ها و تجزيه و تحليل لجستيك بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نياز به دستيابي به اهداف جديد سازماني شد. در نتيجه ابداعات زير را ارائه كرد: ارتباطات بهبوديافته، »طرح ايده هاي نو« جهت تسهيل ايده هاي كاركنان و نصب سيستم كامپيوتري براي كنترل فيزيكي موجودي و كنترل فرآيند.

»رمست« همچنين بايد بر مشكل بسياري از مديران مياني غلبه مي كرد كه دانش را به عنوان قدرت مي پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتي نشان نمي دادند. برنامه هاي فشرده آموزشي »رمست« و معرفي طرح »ايده هاي نو«، موجب شد تا جريان اطلاعات به گردش درآيند. بعدها گاروين اظهار داشت كه دانش بايد به سرعت و به صورتي كارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشي از فرآيند بهبود انتقال يابد. ارتباطات عنصري مهم در كار تيمي است كه به تمامي اعضاء سازمان كمك مي كند تا جهت پرسيدن سوال و تصميم گيري مبتني بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. براي مثال در شركت SOUTH PACIFIC TYRES زماني كه پروژه تكنولوژي توسعه پيدا كرد، استراتژي ارتباطات به طور مشخصي فرموله شد.

SPT همچنين نياز به ارتباطات كارآمد بين اعضاي گروه مسئول عمليات ماشينهاي جديد را تشخيص داد، به همان خوبي آنهايي كه قطعات را ارائه مي دادند و تايرهاي مونتاژ شده نهايي را مصرف مي كردند. استفاده از شبكه راديويي به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسي قرار گرفته و استفاده شد.

DEUTSCHES نيز اطمينان داد كه جابه جايي اثربخش دانش از طريق تاكيد بر كار گروهي، گزارش دهي منظم گروه، جلسات ماهانه مديريت، استفاده از گروههاي با وظايف تركيبي و يك برنامه آگاهانه كيفيت در سطح شركت امكان پذير است. چرخه برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام، محور تجزيه و تحليل مستمر و بهبود سياستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوين (BURGOYNE) ، ريسك كنترلهاي سازماني در اصطلاحات و ايده هاي جديد از طريق تلاش به شكل نمونه (PILOT) قبل از تعهد كامل در سازمان يادگيرنده صورت مي گيرد. اين امر طي مرحله اجرا(DO) است كه آزمايش نمونه (PILOT) اطلاعات جديدي كه مي تواند جمع آوري و تجزيه و تحليل شده باشد انجام مي شود. تدريجاً مجموعه اي از اين پروژه هاي نمونه، يادگيري عمومي بيشتري را منجر مي شود. نگرش PDCA در ساخت ماشين توليد تاير در SPT به طور كارآمدي مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جايگزيني 9 ماشين توليد تاير جديد با ماشين هايي با كارآيي كم گرديد.

شركت PACIFIC DUNLOP BEDDING سيستم جامع اطلاعات مديريتي را به كاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پيش ببرد. چنين امري مستلزم تغييري كامل در نگرش كاركنان بود. چنانكه يكي از مديران مي گويد: در مسير حركت شركت، ما در حال انتقال از يك سيستم قديمي - يعني جايي كه در آن كاركنان در آن مشاركتي نداشتند - به سيستمي هستيم كه در آن كاركنان مهم هستند.

همچنين يك ماتريس پيگيري مبتني بر فرآيند خودارزيابي به كار گرفته شد تا جهت هدايت حالات برنامه تغيير به سمت بهترين عملكرد دانش يا آگاهي استفاده شود. تويوتا به استفاده از كايزن يا تلاش براي بهبود مستمر مشهور است. تمام كاركنان به بهبود محيط كارشان از طريق مشاركت دادن ايده هاي خود، تشويق مي شوند. اين مسئله به طور واقعي مفهوم مالكيت شغل را مي سازد. روشهاي استفاده شده جهت دستيــــابي به اين امر، حلقه هاي كيفي و مطرح كردن پيشنهادات بود كه هر دو در شركت تويوتا بهبود ارتباطات را بيان كردند.

برنامه ريزي استراتژيك

در روش سنتي، مشاهده سازمان از طريق نمودار سازماني صورت مي پذيرد. در سازمانهاي كوچك، نگاهي سلسله مراتبي مشكل اصلي نيست چرا كه همه افراد در سازمان يكديگر را مي شناسند و توان برقراري ارتباط و به اشتراك گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پيچيده تر مي شوند. چرا كه محيط تغيير مي كند و تكنولوژي كاملتر مي گردد. چنين نگاهي به سازمان، تبديل به يك مسئوليت مي شود. ديدگاهي كاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، يا سيستم ها به يك سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبي و نگاه سيستمي به يك سازمان را جمع بندي كردند. اين تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.

در شركتهاي TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتري و فرآيندها نيازمند تصميم گيري قاطعانه هستند. تويوتاي استراليا، جهت بررسي خواسته هاي مشتريان خارجي از برنامه هاي تويوتا الگوبرداري كرد. بازخورد اين الگوبرداري جهت بهره برداري موثر از منابع و ارتقاي رتبه شركت در استراليا به كار گرفته شد. درDB گزارشهاي لازم جهت كسب اطلاعات الگوبرداري مربوط به خدمات مشتري در سيستم هاي اطلاعات مديريت ساخته شد. الگوبرداري ها از طريق تحقيقي پرسنلي جهت سنجش تعداد متغيرها انجام شد. اين متغيرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مديريت، تعهـــد به كيفيت محصول، بهبود بهره وري پرسنل، آموزش و غيره. پس از كار بسيار بر روي تحقيقات مربوط به الگوبرداري، DB از معيار جايزه كيفيت استراليا (AQA) نيز جهت ارزش گذاري وضعيت فعلي شركت استفاده كرد. براساس تجارب حاصل از يادگيري، براي DB واضح بود كه شركت در وضعيتي قرار ندارد تا تقاضاي مميزي از AQA را داشته باشد.

بااين حال، تجارب حاصل از يادگيري، »شكافي« را تعريف كرد كه بايد پر مي شد و فـــرآيند تغيير TQM كه بايد به سرعت انجام مي شد. به اين ترتيب DEUTSCHER مطالعه اي براي بررسي بازخورد مشتري را به اجرا درآورد تا بيان كند كدام يك از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآيندهاي گزارش دهي جديد در DEUTCHER بازنگري مديريتي كارآمدي را فراهم ساخت و همچنين اجراي استراتژي هاي شركت را كه مطابق با انتظارات مشتريان برون سازماني اولويت بندي شده بود را ممكن كرد. DEUTSCHER سيستم جمع آوري اطلاعاتي را تعريف كرد كه مي توانست مبنايي براي تصميم گيري و حل مسائل باشد. اين موارد عبارتند از: تعريف برنامه هاي مبتني بر كيفيت گرايي، برگه هاي بررسي تاريخي كيفيت، استقرار نمايشگرهاي اتوماتيك در مسير حركت عوامل كيفي.

عملكرد سازماني (MBNQA) و سنگه

عملكرد سازماني يك موضوع جاري در اغلب شاخه هاي مديريت، نظير مديريت استراتژيك است و مورد علاقه دانشگاهيان و اهل صنعت است. اگرچه اهميت توجه به عملكـرد (و مرزبندي حوزه كارايي سازماني) به طور گسترده اي شناخته شده است، اما بعضي ها عجز و ناتواني قابل توجهي را در رابطه بااين توجه بيان كرده اند. بنابراين، موضوع مهمي كه بايد شرح داده شود عبارت است از تعيين قلمرو نگرش عملكرد. در اين مقاله، نويسندگان در مورد نگرشي صحبت كردند كه با نگاه و نكارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد كه توجه به عملكرد را به صورت زير مي نگرند:

عملكرد مالي: حوزه اي كه در بيشتر تحقيقات استراتژي براي ايجاد آن مطالعه شده است نظير: رشد فروش، سودآوري.

عملكرد كسب و كار: توسعه اين قلمرو انعكاس در تحقيقات استراتژي هاي اخير همچون كيفيت محصول دارد؛

كارآمدي سازماني: بسط قلمرو آن اغلب انعكاس در ماهيت ادبيات مديريت استراتژيك و تئوري سازمان دارد.

SPT الگوبرداري را جهت تعيين ميزان شكاف عملكرد موجود در رقابت با بهترين عملكردهاي بين المللي مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئي از گستره جهاني سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از 46 برنامه در 25 كشور الگوبرداري كند.

اين الگوبرداري شامل 2 ويژگي بود: شاخصهاي اصلي عملكرد (KPI) و سيستم هاي انتقال تكنولوژي (TTS) . شاخصهاي اصلي عملكرد جهت مقايسه تفاوت محدوده اي از عملكرد، كه سپس در سطوح مناسب جزئيات جهت آشكار ساختن مناطق عالي توزيع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.

سپس سيستم انتقال تكنولوژي اجراي تغيير مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستين تمرين الگوبرداري، »چارچوب كارآمد سازماني« مبتني بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ كيفيت جامع توسعه يافت. استراتژي خلق بهبود مستمر به عنوان جزئي از اين چارچوب توسعه يافت. DEUTSCHER در يادگيري از ديگران به وسيله آزمايش مستمر محصولات رقبا و از طريق تمركز بر مشكلهاي مشخص، ارتباطي بين چگونگي انجام يافتن كسب و كارشان و محيط خارجي آنها توسعه داد. مزاياي اصلي كار تيمي و ارتباطات دوسويه، وضوح هدف، سنجش در شرايط داخلي و خارجي را قادر مي ساخت.


نتيجه گيري

براساس تجزيه و تحليل كيفي در اين مقاله، نويسندگان نتيجه گرفتند كه پنج شركت به طور ريشه اي توسط يك اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به يادگيري مورد بررسي قرار گرفتند. بدون تشخيص و ميل به يادگيري، وظايف TQM نمي توانست در پنج شركت مورد بررسي به اجرا درآيد. اين شرايط، برخوردي عميق و وابستگي بين دو نگرش مورد بررسي را پيشنهاد مي كند. اين نظر برگرفته از نگرشهاي EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. يافته اصلي محققان اين مقاله عبارتست از اين كه اصول و نگرشهاي TQM به طور ريشه اي و بنيادي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي كند و كاربرد آن چنين است كه مديراني كه در TQM مشاركت مي كنند نياز دارند به تشخيص اينكه فعاليتهاي بهبود مستمرشان به عنوان بخشي از فلسفه TQM هستند و اينكه »سازمان يادگيرنده« آنها را ايجاد مي كند. بنابراين، اين موضوع كه فرضيه » TQM و سازمان يادگيرنده وابستگي متقابل دارند« مورد تاكيد قرار مي گيرد.

بااين حال، اين فرضيه نيازمند آزمون آماري از طريق مطالعه در باب درجه همبستگي بين اصول مختلف TQM ، LO و چگونگي اين برخورد است.