مهندس عليرضا انوري

عواملي نظير اشتباهات دربرآوردهاي اوليه، تغييرات فناوري و شرايط بازار محصولات در ايجاد تغيير در يك پروژه موثرند.

در مديريت پروژه، تغيير پروژه مي تواند موجب تغيير قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزينه مستقيم و غيرمستقيم يا هر دو شود.

از ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون تحليل ريسك مي توان براي كاهش آثار مخرب تغيير استفاده كرد.

تهيه و اجراي يك سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يك گام عملي براي مديريت موثر تغيير است.

مقدمه

تغيير و تعارض در پروژه ها در كار و حتي در زندگي روزمره بسيار شايع است. هرگونه حذف، اضافه يا تجديدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنكه زمان پروژه را كاهش يا افزايش دهد، تغيير مي نامند. ايجاد تغيير در يك پروژه مي تواند متأثر از عوامل بسياري باشد. برخي از اين عوامل، اشتباهات در برآوردهاي اوليه، تغييرات فناوري در طول انجام پروژه، تغييرات شرايط بازار محصولات، كاهش بودجه و يا تغييرات ناخواسته جدول هزينه هستند. اما در حالت كلي و در بيشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر يا فقدان يكپارچگي، عدم قطعيت، محيط درحال تغيير و افزايش و پيچيدگي پروژه، موجب تغيير پروژه مي شود. علاوه بــر ايـن، اين گونه تغييرات مي تواند بر جنبه هاي ديگر زمان بندي اجرا، اثر بگذارد كه در اين صورت نتايجي براي مديريت برنامه به همراه خواهد داشت. در مديريت پروژه، تغيير پروژه مي تواند موجب تغيير قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزينه مستقيم و غيرمستقيم يا هر دو شود. بنابراين، تيم هاي مديريت پروژه بايد بتوانند به نحو موثر به تغييرات پاسخ دهند تا اثرات منفي تغيير پروژه به حداقل كاهش يابد. چون تغييرات در پروژه ها شايع است مديريت مي تواند و بايد با آنها كنار آيد، خود را با آنها وفق دهد و از تاثيرگذاريهاي مثبت تغييرات بر وضعيتهايي كه درعمل پيش مي آيد استفاده و تغيير را نشانه رشد قلمداد كند. KARTAM (1996) معتقد است كه اگر يك مسئله را زودتر بررسي كنيم تعارضها كاهش مي يابد زيرا مسائلي مي توانند شناسايي گردند و تغييرات مفيدي را ايجاد كنند. ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون تحليل ريسك را مي توان براي كاهش آثار مخرب تغيير به كار برد زيرا با آنها مي توان تعارضهاي احتمالي را شناسايي و پيش بيني كرد.

به نظر مي رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغييراتي مي شوند كه آثار مثبت روي پروژه دارند، چون مديران مي توانند درسهاي باارزشي از تعارض پيش آمده بگيرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . يك استراتژي كه قبل از شروع پروژه مي توان آن را مورد بررسي قرار داد اين است كه به مراحل انجام پروژه بينديشيم و از ابزارهايي استفاده كنيم كه پيشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگيري شود. تهيه و اجراي يك سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يك گام مناسب و عملي براي مديريت موثر تغيير است.

مطالعات انجام شده قبلي

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تيم تحقيقاتي مديريت تغيير پروژه را به منظور يافتن روشي درجهت كاهش يا به حداقل رسانيدن تاخيرهاي ناخواسته ايجاد كرد. نتيجه كار تيم تحقيقاتي اين موسسه آن بود كه صرفه جويي قابل توجه در هزينه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مديريت تغيير قابل حصول است.

الگوريتم ارائه شده در اين مجموعه براساس نتيجه همكاري بين دوازده عضو تيم تحقيق درباره تغيير پروژه هاي (CII) است كه مراجعــه كننــدگان و هم مشاوران پروژه ها مي توانند از سيستم مديريت تغيير ارائه شده توسط اين گروهها به خاطر بازدهي آن در برخورد با تغييرات بهره ببرند. در پروژه هاي ساختماني مشاوران شامل طراحان، مشاوران مديريت ساختمان و پيمانكاران هستند. اما سيستم مديريت تغيير طوري طراحي شده كه با پروژه هاي خارج از صنعت و ساختمان كه از برنامـه ها و روشهاي مديريت پروژه استفاده مي كنند نظير تهيه نرم افزار، تهيه محصولات جديد و بخش مخابرات نيز سازگاري كامل داشته باشد.

ساختار سيستم

سيستم مديريت تغييرپروژه داراي دو سطح شامل يك سطح اصول اوليه و يك سطح تفصيلي فرايندهاي مديريت است. در اين مجموعه بيشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترويج يك فرهنگ تغيير متوازن؛ 2 - تشخيص تغيير؛ 3 - ارزيابي تغيير؛ 4 - اجزاي تغيير؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده.

درعمل هريك از اين اصول دست در دست اصول ديگر دارد. درواقع براي افزايش كارايي سيستم اين تعامل بين اصول لازم است. در اين سيستم لازم نيست كه تشخيص، ارزيابي و اصول ديگر فقط در مورد يك پروژه صدق كند، بلكه اعمال نتايج و نتيجه گيريهاي استفاده از سيستم درمورد يك پروژه ممكن است مشابه با پروژه هاي ديگر باشد درصورتي كه دامنه پروژه هــا مشابه يكديگر باشد. اگر يك راه همه جانبه براي تغيير موثر يا يك راه همه جانبه براي مقايسه تعارضها در پروژه هاي مشابه وجود داشته باشد درنتيجه هزينه و تأخير مشاهده شده در يك پروژه را مي توان كاهش داد. از اين گذشته تصميم گيري ي خصوصيت قابل توجه است كه در هر مرحله از پروژه بروز مي كند. تقريباً در هر مرحله اي تصميم گيري ضروري است. اغلب اين تصميم گيريها بر وظايف ديگري كه انجام مي شود اثر مي گذارد و براي موثر ساختن فرايند كل تصميم گيري، مديران پروژه و ديگر پرسنل يك پروژه بايد شناخت كلي نسبت به پروژه هاي مرتبط يا مشابه داشته باشند. پس داشتن يك سيستم ارتباطات و گزارش مناسب داراي اهميت است.

ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير

اولين اصل مديريت موثر تغييرات، ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير است. در اين اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحراني موفقيت پروژه بين اعضاي تيم بسيار مهم است زيرا آنها بخشي از دامنه پروژه اند. همچنين اين اقدامات مي تواند از بروز تعارضها جلوگيري كند. دو مفهوم ديگر نيز براي تيم مديريت پروژه بايد معرفي شود، تغييرات مفيد و تغييرات مضر. اين خيلي مهم است كه اعضاي تيم را تشويق و حمايت كنند كه خود به تشويق تغييرات مفيد پرداخته و از تغييرات مضر برحذر باشند. همه تغييرات بد نيستند. بعضي از تغييرات مطلوب هستند. تيم مديريت از تغييرات مفيد استقبال مي كند كه اين امر به كاهش هزينه و زمان، منجر خواهدشد. ولي زمينه را براي دنبال كردن اين موضوع توسط مديريت نيز فراهم مي سازد. ازسوي ديگر، تغييرات مضر را بايد هرچه بيشتر كاهش داد. اين تغييرات ارزش پروژه را كاهش داده و اثرمنفي روي يك پروژه مي گذارد. تغييرات مضر وقتي بروز مي كند كه جايگزينهاي ناكافي براي مسئله اي كه آنها با آن درگيرند، وجود داشته باشد. بنابراين، شناسايي حوزه هايي كه در آنها احتمال تغيير وجود دارد نيز مهم است. زيرا تيم مي تواند تغييرات را پيش بيني كرده و عكس العملهاي لازم را نسبت به آن پيش بيني كند. البته در بيشتر مواقع زمان بروز يك تغيير مشخص مي كند كه آيا آن تغيير مفيد يا مضر بوده است. توصيه اي در مراحل اوليه يك طراحي ممكن است مفيد باشد ولي همان توصيه اگر در مراحل بعدي پروژه توصيه شود عملاً به افزايش هزينه و زمان پروژه مي انجامد اگرچه بعيد است كه اصلاحات ناشي از تغيير روي خود تغيير اثر نگذارد. اين توصيه ممكن است بخش باقي مانده پروژه را در برابر ضرر و زيان دور از انتظار محافظت كند.

تشخيص تغيير

اصل دوم مديريت موثر تغيير، تشخيص دادن تغيير است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهي بسيار مهم است. در اين اصل، اعضاي تيم تشويق به بحث آزاد و شناسايي تغييرات احتمالي مي شوند. شناسايي تغييرات قبل از بروز عملي آنها به گروه كمك مي كند تا تغييرات را بهتر و زودتر مديريت كنند. پس از تشخيص تغييرات احتمالي، اعضاي تيم بايد مشخص كنند كه انجام اين تغييرات لازم هستند يا انتخابي. يك تغيير لازم مثل تغيير براي مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامي است و بررسي آن با بررسي يك تغيير اختياري فرق مي كند. تغيير اجباري يا اختياري بالاخره بر روي پروژه اثر خود را مي گذارد. اين آثار بر هزينه، زمــان و ســازمــاندهي پروژه ها اثر مي گذارد كـه آن را در مدل فــراينــد CMS مي بينيم. سيستم پروژه مي تواند آثار احتمالي بر پــروژه را مثبت يــا منفــي تعييـن كرده و به گونه اي عمل كند كه تغييرات منفي كاهش يابد.

ارزيابي تغيير

اصل سوم مديريت تغيير، ارزيابي تغييرات است. در ادامه اصل قبلي هدف از ارزيابي تغيير تعيين اين مطلب است كه آيا سيستم مديريت مي تواند تغيير پيشنهادي را بپذيرد و اجرا كند يا نه؟

اگر تغيير موردنظر داراي اولويت اساسي ازنظر زماني باشد تيم مديريت بايد منبع تامين اعتبار موقتي تعيين كند زيرا هرگونه تأخير در تغيير احتمالاً بر هزينه آن خواهدافزود. اما اگر تغيير نسبت به زمان حساس نباشد، مديريت مي تواند با حوصله بيشتر، پيشنهاد را بررسي كند تا مشخص شود آيا تغيير لازم بوده يا خير؟ دليل اين بررسي دوباره اين است كه وظيفه تيم افزايش هرچه بيشتر سود پروژه و كاهش هرچه بيشتر آثار منفي تغيير است. براي افزايش هرچه بيشتر سود، تيم بايد تغييراتي را كه ضروري نيست يا با اهداف بيان شده پروژه نمي خواند، و سرمايه را برگشت نمي دهد حذف كند. تغيير اختياري اين است كه مديريت مي تواند اهداف بودجه، يا زمان پروژه اوليه را تغيير دهد. اين تغيير احتمالي را فقط وقتي مي توان تائيد كرد كه سود آن بر ضررش فزوني داشته باشد. بعضي از شركتها از نسبت نفع به هزينه براي اين كار استفاده مي كنند. تغييري كه در مراحل بعدي پروژه ارزيابي مي شود، نسبت سود به هزينه بالاتري دارد تا تغييري كه زودتر بروز مي كند.

يك نكته كليدي كه اعضاي تيم پروژه بايد بدانند اين است كه تصميم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضاي تيم بايد درك كنند كه تصميم به تغيير مي تواند به عنوان يك منطقه آزمون در پروژه عمل كند. اين نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه يا هرگونه تغيير غيرضروري به حداقل برسد و سود افزايش يابد و يا به دامنه تعيين شده پروژه برسد. از اين گذشته اين نقاط كنترل براي تيم مهم است زيرا تيم بايد تصميم بگيرد، آيا پروژه ادامه يابد يا نه؟ هرگونه اشتباه مي تواند كل سرمايه گذاري انجام شده را به خطر بيندازد.

اجزاي تغيير

اجزاي تغيير اصل بعدي سيستم مديريت تغيير پروژه است. اين مرحله در مديريت تغيير پروژه بسيار مهم است زيرا دليل اصلي داشتن سيستم نيز همين اصل است. تيم تحقيق همواره به مواردي برخورد مي كند كه در آن هيچ فرايند معمولي براي اطمينان از اجزاي تغيير وجود ندارد. وقتـي مديريت مافوق با تغيير موافقت مي كنــد مـراحل بررسي در همانجا متوقف مي شود درعوض مهمترين مراحل، معمولاً همان اجراست. دراين اصل تائيد تغييرات مجوزي است كه مديريت مافوق مي دهد. و بايد اولويت فراوان براي آن قائل شد. اين مجوز بايد وقتي صادر شود كه به همه طرفها درباره تغيير احتمالي اطلاع داده شود. در بسياري موارد تغييرات به مسائل جديد منتهي مي شوند. نظارت بر اجراي تغيير شامل نظارت بر امور ديگر نيز هست.

بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده

اصل پنجم و آخرين اصل از سيستم مديريت تغيير اين است كه همواره از اشتباهاتي كه موجب تغيير شده درس بگيريم. ايده مهم اين اصل يافتن ريشه ها و ارزيابي اشتباهات براي اصلاح آنهاست. اين تحليلها بايد به بحث آزاد گذاشته شود تا هركس بتواند ريشه تغييرات را بشناسد. و اينكه اعضاي گروه اشكالات ناشي از تغيير را بدانند بسيار مهم است، چرا كه تجربه مديران تغيير به آنها كمك مي كند تا در آينده از مشكلات مشابه پيشگيري و اگر هم پيش آمد آن را حل كند.

نتيجه گيري

هدف اصلي اين مطالب معرفي يك سيستم مديريت تغيير منظم براي پروژه ها است. سيستمي كه داراي فرايند دو مرحله اي با اصول اساسي و فرايند مديريتي براي اجراي آن اصول است. با داشتن يك روش سيستماتيك براي تغييرات، كارايي انجام يك پروژه و ميزان موفقيت آن پروژه افزايش خواهد يافت.

منابع:

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

عليرضا انوري: گروه مديريت دانشگاه آزاد واحد گچساران

امير رحيمي: بخش مهندسي شيمي، دانشكده مهندسي دانشگاه شيراز