در تعريف شايستگي ها دو بعد موردنظر است. يكي در زمينه تشريح كار انجام شده و نتايج بدست آمده و ديگري در زمينه رفتاري و خصوصيات منحصربه فردي كه منتج به ظهـور عملكردي اثربخش و يا برتر از فرد مي شود.

در وراي شايستگي، عوامل فراواني وجود دارد اما درنهايت ما شايستگي را به صورت رفتار عملكرد مشاهده مي كنيم به عبارتي شايستگي جزيي از برنامه هاي استراتژيك منابع انساني است.

بهترين واژه اي است كه همه انسانها به آن مي انديشند و در ابعاد مختلف زندگي به دنبال آن هستند. »در جستجوي بهترين ها« عنوان سخنراني آقاي دكتر شهرام رحيمي، روانشناس كاربردي و مشاور سازمان مديريت صنعتي در خانه مديران بود كه دراين نشست گزينش روش مند افراد براي سازمانها موردبررسي قرار گرفت.

دكتر رحيمي با طرح اين موضوع كه انتخاب بهترين ها تاريخي به قدمت بشريت دارد، سخنان خود را شروع كرد و گفت چهار هزار سال پيش در چين به منظور انتخاب گارد امپراطوري مأموراني انتخاب مي شدند كه كارشان جستجو در شهر و روستا بود و مطابق چك ليستي كه داشتند افراد را پيدا مي كردند و در گـــــارد استخـدام مي كردند؛ در بازار برده فروشان نيز ضوابطي براي انتخاب بهترين برده وجود داشت. در دهه 1920 در صنايع بزرگ آمــريكا و اروپا بخصوص انگلستان، خط خواني و در بعضي ديگـــر از صنايع چهره خواني - شكل فك، فاصله دندانها يا چشمها از يكديگر، كوتاهي و بلندي پيشاني و شكل جمجمه و نيز در برخي از سازمانها استفــــاده از اطلاعاتي مانند ماه تولد فرد، ستاره شنـــــاسي، كارتهاي پيشگويي و يا غده شناسي بسيار رايج بود. در اروپا شماري از سازمانها نيز از فورمن هايي بهره مي گرفتند كه بسيار گران قيمت و مهم بودند اين افراد با چشم و برانداز كردن آدمها و درنهايت با پرسشهايي از فرد متقاضي، مي توانستند تشخيص دهند كه فرد موردبررسي براي شغل موردنظر مناسب هست يــــا نه. حدود سي سال طول كشيد تا به تدريج روشهايي چون مصاحبه رودررو جايگزين روشهاي مذكور شد. در زمان جنگ جهاني دوم با بكارگيري تستهاي روانشناسي درانتخابها و ارتقاءها، انقلاب عظيمي بوقوع پيوست؛ كه به عبارتي درآن زمان سنگ بناي اوليه روانشناسي صنعتي بنيان گذاشته شد.

در دهه 1950 نتايج تحقيقات حاكي از آن بود كه مصاحبه ساختار نيافته اعتبار چنداني ندارد؛ لذا در اوايل دهه 1960 از مراكز ارزيابي توسط سازمان صنعتي آمريكايي (AT&T) استفاده شد. مراكز ارزيابي مكان خاصي نبود، بلكه به سلسله مراتبي اطلاق مي شد كه فرد درحين انجام كار عملي، ارزيابي مي شد. اين جريان در دهه هاي 70 و 80 به سازمانهاي بزرگتر تسري يافت. در ابتداي هزاره سوم هنــــوز اين روش كه مراكز ارزيابي خوانده مي شود، مورداستفاده مي باشد و آمارها حاكي از آن است كه بيش از يك سوم سازمانهاي بـــزرگ دنيا از روش مراكز ارزيابي استفاده مي كنند.

وي تاكيد كرد، به هرحال دغدغه اصلي سازمانها اين بوده و هست كه فردي كه براي انجـــام سلسلـه و خلايقي در سازمان انتخاب مي شود، تا چه اندازه با شغل همخواني دارد و رفتارهاي حرفه اي پيش بيني شده موردانتظار را از خود بروز مي دهد. درحال حاضر براي كاهش اين دغدغه ها سازمانها از روشهاي مختلفي استفاده مي كنند كه عبارتند از:

1 - به علت محدوديت در بازار انتخاب باتوجه به خط مشي غالب و ياتحت تاثير ضوابط نامنــاسب، هركسي را استخدام كرده، و سعي مي كنند با آموزش، برنامه و توسعه، به اميد رسيدن به بهترين فرد موردنظر خود، قابليتها و مهارتهاي فرد را حتي الامكان شبيه به نيازهاي شغل كنند.

2 - فرد داراي ويژگيهايي است و سازمان سعي مي كند، با كم و زياد يا به اصطلاح جراحي كردن شغل، خود را شبيه به قابليت افرادش كند.

3 - با استفـــــاده از روشهاي مختلف سعي مي كنند كساني را پيدا كنند كه قابليتهايشان بيشترين شباهت را به نياز شغل داشته باشد.

به لحاظ گسترده شدن بازار كار، سومين راه، بسيار ارزانتر، مناسب تر و عقلايي تر به نظر مي آيد و در پنجاه سال گذشته براي پربارتر و علمي تر شدن اين مورد، كوشش بسيار شده است و در اين زمينه روانشناسي صنعتي نيز بسيار فعال بوده است.

چرا بهترين؟

سخنران توجه حضار را به اين نكته كه »چرا بهترين را بايد انتخاب كرد و اگر انتخاب درست نباشد چه خواهدشد«، جلب كرد و گفت: همـــــه براي پاسخ دادن به اين سؤال بي ترديد جوابي آماده دارند و همه هم موافق بهترين هستند ولي درعمل اغلب اين كار انجام نمي شود و نتيجه انتخاب نادرست اين است كه قراردادهاي رواني شكسته مي شوند. قرارداد رواني، قرارداد نانوشته اي است كه فرد با سازمان و سازمان با فرد دارد؛ هيچ وقت درباره آن صحبت نشده و هيچگاه هم نوشته نشده است، اما طبق آن هركدام ازطرفين انتظارات خودش را دارد و هيچ كدام، به احتمال زياد براي طرف مقابل بهترين نيست. در اين حالت:

F بار مالي سنگيني به سازمان تحميل مي شود.

F انتظارات مطابق با استانداردهايي كه كارفرما تعيين مي كند، برآورده نمي شود.

F بر بقيه افـــــراد و فرايند كار تاثير نامطلوب مي گذارد.

حصول اطمينان از انتخاب بهترين

دكتر رحيمي از، هوش، استعداد، شخصيت، دانش، مهارت به عنوان پنج فاكتور مهم ياد كـــــرد و افزود اين فاكتورها باعث مي شوند تا فرد رفتار خاصي از خود بروز دهد. هوش مادرزادي است و با ما به دنيــــا مي آيد، استعداد و شخصيت هم همين طور اما مقداري از آن ارثي است و مقداري اكتسابي، دانش ميزان اطلاعاتي است كه آن را كنترل شده به دست مي آوريم و مهارت، ميزان استفاده از دانش به صورت كاربردي است و رفتار ما حرفه اي تاثيرپذير از كل پنج عامل مذكور است. پس اگر بخواهيم واقعاً بهترين را بيابيم، قدرمسلم بايد همه پنج عامل را اندازه گيري كنيم. اندازه گيري اين عوامل گرچه ممكن است وقت گير يا گران باشد، اما درنهايت به لحاظ انتخابي كه به بهترين نزديك است، ازنظر عملكرد و بازدهي آتي و اثرات آن بر سراسر فرايند كار، سوددهي بالاتر و زمان توليد كوتاهتر، بسيار ارزان است. براي كسب موفقيت در اين اندازه گيري ابتدا بايد بدانيم كار چيست و چه كسي مي خواهد كار را انجام بدهد و بايد داراي چه شاخصه اي باشد؟

بدين منظور يكي از قابل اتكاترين روشهـــــايي كه در حال حاضر در دنيا انجام مي شــود و اين موقعيت را كنترل و مديريت مي كند، رويكرد مراكز ارزيابي است. نتايج تحقيقات در اين حيطه نشان مي دهد كه اين شيوه درقياس با روشهايي كه تمركز را بر روي يك محور مي گذارد، فرضاً مصاحبه صرف، تستهاي هوشي و شخصيتي، احساس مدير، توجه به سابقه كاري فرد، موفقيتهاي آكادميك و دانشگاهي و غيره است كه از اعتبار بالاتري برخوردار است. هدف اصلي در مراكز ارزيابي، ارزيابي رفتار حرفه اي است؛ البته مصارف جانبي هم دارد كه عبارتند از: فهميدن قابليت و مهارتهاي ضروري شغل كه در حالت عادي معمولاً به صورتي روش مند اتفاق نمي افتد، گزينش، ارتقاء، توسعه و افزايش اعتبار آنها، كاهش اعمال نظرهاي شخصي و مداخله روابط، پيش بيني عملكردهاي آتي، مشخص بودن نقشه مهارت سازمان، برنامه ريزي عملكردها براي اجراي استراتژي ها و كار در هر شغل.

در مراكز ارزيابي چه اتفاقي مي افتد؟

كانديدا شدن، آگاهي رساني، آماده سازي، تعيين مراكز، انجام فعاليتها، تحليل نتايج و گزارش به ترتيب مراحل مختلف گردش كار مراكز ارزيابي است. فعاليت ارزيابي معمولاً در دو گروه كتبي و تعاملي انجام مي شود. مشكل رايج ارزيابي به صورت گروهي است، هرچند كه از فعاليتهاي فردي هم ممكن است استفاده شود. ارزيابي توسط تيم خبره در هر فعاليت صورت مي گيرد و يك تيم هم روند كار را نظارت مي كند. قابل توجه است كه تيم تحليل از تيم ارزياب متفاوت است.

شايستگي ها

دكتر رحيمي باتوجه به تعريف شايستگي براي هر سازمان، گفت، همه تعاريف بر دو بعد تاكيد مي كند. يكي در زمينه تشريح كار انجام شده و نتيجه بدست آمده (توانمندي فرد در ارائه عملكردي مطابق بر استانداردهاي از پيش تعيين شده) و ديگري در زمينه رفتاري و خصوصيات منحصربه فردي كه منتج به ظهور عملكردي اثربخش و يا برتر از فرد مي شود. به طوركلي در وراي شايستگي عوامل فراواني وجود دارد اما درنهايت ما شايستگي را به صورت رفتار و عملكرد مشاهده مي كنيم. تعيين شايستگي جزيي از برنامـه هاي استراتژيك منابع انساني است و مي توان با BENCHMARK و استفاده از تحقيقات مستند موجود و كار ميداني به ليست خودمان برسيم. مثلاً شايستگي هاي مديريتي »ايران خودرو« عبارتست از شش دسته شايستگي ذهني، شخصيتي، ارتباطي، مديريتي، حصول نتيجه و مكمل كه هركدام از دسته ها زيرمجموعه اي از شايستگي هاي موردنظر هستند. بعضي شاخصه ها يا شايستگي ها را مي توان با ابزاري مشخص مستقيم اندازه گيري كرد و براي بعضي ها رفتارهاي خاصي را تعيين كرده و آن رفتارها اندازه گيري مي شود. اين رفتارها درواقع همان ESSENTIAL ها هستند، هرچند كه ممكن است فرد رفتارهاي ديگري هم بروز بدهد.

وي افزود، ابزارهاي اندازه گيري نمونه ها عبارت از تستهاي شخصيتي زير است:

- تست شخصيت 16 عامل شخصيتي (كتل)

- تناسب شغل و شاغل (هالند)

- آزمون سنجش توانايي كارگروهي

- آزمون سنجش باورهاي غيرمنطقي IBT جونز

و تستهاي ديگري كه بايد دقت كرد تا اعتبار اجرايي داشته باشند و در زمانهاي مختلف اگر براي سنجش يك موضوع واحد بكار مي روند نتيجه واحدي را نيز نشان دهند.

نمونه فعاليت مراكز ارزيابي نيز عبارتست از، بحث گروهي با نقش تعيين شده، مصاحبه، موردسنجش، فعاليت استخراج اطلاعات، فعاليت كارتابل و ارزيابي 360 درجه.

كجا بهترين را پيدا كنيم؟

دكتر رحيمي در بخش پاياني سخناني خود به روال معمول براي جستجوي بهترين ها اشاره كرد و آن را اين گونه برشمرد، مراجعه مستقيم و به صورت ارسال رزومه يا مراجعه به در بنگاه كاريابي، تماس با موسسه آموزش مالي و پيش خريد كردن، آگهي در رسانه هاي تخصصي، آگهي در رسانه هاي عمومي، بانكهاي اطلاعاتي( خدمات دولتي، غيرانتفاعي، توصيه و معرفي، شكار استعدادها و نخبگان، فراخوان داخلي به صورت اداري و درنهايت مواردي چون اطلاع رساني فردي، ديداري (ويديو) و شنيداري (نوار كاست)، بروشور، برگه يا پكيج اطلاعاتي، بازديد، اطلاع رساني عمومي، فيلم درمورد صنعت موردنظر، آگهي و مقالات در نشريات عمومي و تخصصي و تورهاي ويژه را به منظور انتخاب فردي كه همسوترين ويژگيها را با كار داشته باشد.