دكتر حيدر اميران

اندازه گيري عملكرد كاري بسيار سخت و پيچيـده است و بي توجهي به مضمون آن مي تواند مشكلاتي را به وجود آورد.

يكي از محورهاي مهم در مبحث اندازه گيري عملكرد فراهم آوردن زمينه هاي فرهنگي لازم براي اين مهم است.

اندازه گيري عملكرد به هيچ وجه نبايد امنيت شغلي افراد را به هم بزند كه در آن صورت كل سيستم اندازه گيري را با مشكل مواجه خواهد ساخت.

اندازه گيري عملكرد، عملكردهاي مختلف در صحنه كسب و كار نظير واحدها، فرايندها، افراد، مشتريان و يا پيمانكاران را دربرمي گيرد.

يكي از مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان پرداختن به اندازه گيري عملكرد در واحدهاست.

1 - مقدمه

امــروزه،‌انـدازه گيري به عنوان يكي از پايه اي ترين مبناي علوم مختلف در عرصه دستاوردهاي بشري درآمده است. بي شك، علم از زماني آغاز مي شود كه اندازه گيري پابه ميدان مي گذارد.

شايد بتوان يكي از مولفه هاي اصلي پيشرفته بودن جــوامع را هميــن جنبش انـدازه گيري دانست. در اين ميان، اندازه گيري عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT) خود به عنوان يك موضوع عمومي، عملكردهاي مختلف موجود در صحنه كسب و كار را شامل مي شود. عملكردهايي كه هم مربوط به سازمان و هم مربوط به واحدها، فرايندها، افراد، مشتريان و يا پيمانكاران آن است.

از آنجا كه اندازه گيري عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايت گر كليه فعاليتهاي مديريتي مطرح است و رشد و توسعه پايدار سازمانها و موسسات كشور و پيامد‌ آن يعني رشد اقتصاد ملي مرهون سنجش، اندازه گيري، تجزيه وتحليل، مقايسه و انجام اقدامات لازم و ضــروري در ايــن زمينــه است، مبحث اندازه گيري عملكرد روز به روز از اهميت بسيار زيادي برخوردار شده است.

دراين ميان، اندازه گيري عملكرد شركتها، فرايندها، واحدها و پرسنل آنقدر اهميت دارد كه به زعم ما شايد يكي از وظايف و مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان پرداختن به اين موضوع بسيار مهم است.

اما، به راستي اندازه گيري عملكرد را بايد چگونه انجام داد؟ آيا انجام اين كار آسان است؟ آيا مي توان شاخصهاي اندازه گيري عملكرد را در كمترين زمان ممكن شناسايي و تعيين و نسبت به انجــام آن همـت گمــارد؟ به نظر مي رسد يكي از موضوعهاي مهمي كه شركتهاي ايراني بايد در راستاي رشد و توسعه خــود انجـام بدهند، توجه تام به موضوع اندازه گيري عملكرد است، اما انجام اين كار چگونه ممكن است؟

برگزاري اولين سمينار اندازه گيري عملكرد كه در سال 1381 و به همت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و دانشگاه تهران برگزار شد، انگيزه اي بود براي نويسنده كه بــراســاس تجارب حاصله در اجراي پروژه هاي اندازه گيري عملكرد در شركتهاي ايراني ديدگاههاي خود را درمورد اين موضوع بسيار مهم مطرح سازد.

2 - ملاحظات اصلي و مقدماتي

اصولاً در هر برنامه اندازه گيري عملكرد حداقـل با مفاهيم اصلي و پايه اي زير مواجه مي شويم كه توجه به آنها بسيار راهگشا خواهدبود:

2-1 - هدف از پروژه اندازه گيري عملكرد: يكي از مفاهيم بنيادين در اندازه گيري عملكرد، تبيين هدف و منظور از انجام اين كار است. پاسخ بــه اين سوال كه چرا و با چه هدفي اندازه گيري عملكرد بايد انجام شود، بسيار مهم و تعيين كننده است. در اين مورد نقش مديريت ارشد به عنوان مشتري اصلي اين پروژه حساس و مهم است، از اين رو، تبيين دقيق هدف و منظور از اجراي پروژه اندازه گيري عملكرد توسط مديريت ارشد حائزاهميت است.

2-2 - دامنه شمول پروژه: در اين مورد از ابتداي پروژه با يك سوال اصلي زير مواجه هستيم:

- آيا اندازه گيري عملكرد بايد در كل شركت انجام شود و يا بايد در بخشي از آن به عنوان پايلوت (PILOT) اجرا شود؟

باتوجه به تجارب حاصله بايد گفت احتمالاً اجراي اين پروژه در مقياس كوچكتر مناسب تر به نظر مي رسد، اما به هرحال تعيين دامنه شمول پروژه واقعاً به شرايط مربوطه ازجمله عواملي مثل زمان و مكان شركت ارتباط دارد.

2-3 -فرايندگرايي يا واحدگرايي: يكي از نكات مهم ديگر در مبحث اندازه گيري عملكرد تبيين و تـدقيق درمورد اين موضوع است كه آيا اندازه گيري عملكرد در پي سنجش عملكرد فرايندها است و يا واحدهاي سازماني. زيرا توجه به هريك از اين موضوعها بسيار مهم و تعيين كننده است كه بايد از ابتداي پروژه به آن توجه كرده و براي آن تعريف و برنامه اي مشخص داشت.

البته برخي از سازمانها، از همان ابتدا درپي اندازه گيري عملكرد افراد هستند كه انجام اين مهم به خصوص باتوجه به شرايط واقعي موجود در اغلب شركتهاي ايراني - دولتي و يا خصوصي - غيرممكن مي نمايد. به خصوص آنكه هنوز شرايط فرهنگي و نيز اطلاعات موردنياز براي انجام اين مهم فراهم نيست و لذا مي توان آن را به شرح بندهاي زير مطرح ساخت.

اين ملاحظات را مي توان به شرح زير براساس مراحل مندرج در شكل شماره دو معرفي كرد:

مرحله اول - شناسايي شاخصهاي اندازه گيري عملكرد: در اين مورد توجه به موضوعات زير مهم و حياتي است:

1 - آماده سازي و توجيه شركت و واحدهاي سازماني درمورد اهداف اجراي پروژه؛

2 - انجام فعاليتها و اقدامات تبليغاتي و ترويجي همزمان با آغاز فعاليتهاي مرحله اول و استمرار آن در ساير مراحل؛

3 - تهيه و توليد انواع وسايل آموزشي و كمك آموزشي مناسب براي ترويج موضوع؛

4 - برگزاري جلسات و برنامه هاي توجيهي - آموزشي پيرامون موضوع؛

5 - مشاركت هرچه بيشتر واحدهاي تحت پوشش در اين فاز؛

6 - آموزش دقيق گروههاي مسئول شناسايي شاخصها؛

7 - برنامه ريزي و زمانبندي دقيق پروژه؛

8 - تعيين معيارها و شاخصهاي اندازه گيري ميزان پيشرفت پروژه؛

9 - طراحي و تدوين سيستم گزارش دهي مناسب؛

10 - تشكيل گروه نظارت عالي براي اجراي پروژه؛

11 - شناسايي و تعيين نرم افزارهاي مرتبط با موضوع تامين آنها؛

12 - دسته بندي شاخصها و تعيين آن دسته از شاخصهايي كه امكان اندازه گيري آنها وجود دارد؛

13 - بررسي امكان استفاده از نيروهاي پيمانكار (OUTSOURCING) براي شناسايي شاخصها و پيشنهاد آنها به واحدهاي سازماني تحت پوشش؛

14 - انتخاب شاخصهايي كه اطلاعات آنها در سطح شركت توليد مي شود.

مرحله دوم - مدل سازي و فرموله كردن شاخصها: در اين مورد ملاحظات زير بايد مدنظر قرار بگيرد:

- طراحي و تدوين يك مدل منطقي - رياضي براي يكپارچه كردن شاخصهاي متنوع شناسايي شده؛

- تعيين و شناسايي مبناهاي (BENCHMARK) موردنياز؛

- تشكيل گروههاي ارزيابي كننده و آموزش دقيق آنها؛

- طراحي و تدوين كليه روشها و مستندات مرتبط و موردنياز براي اجراي مدل؛

- تعيين و شناسايي روشهاي تست مدل؛

- انتخاب واحدهاي سازماني پايلوت براساس معيارهاي ازپيش تعيين شده؛

- آماده سازي و توجيه واحدهاي پايلوت براي اجراي مدل طراحي شده در آنها.

مرحله سوم - اجراي مدل طراحي شده در واحدهاي PILOT و شركت: ملاحظات زير در اين مرحله تعيين كننده است:

1 - اجراي مدل با همكاري و مشاركت واحدهاي پايلوت؛

2 - بررسي زمينه هاي اجراي شاخصهايي كه اطلاعات آنها فعلاً در شركت يا واحدهاي پايلوت توليد نمي شود؛

3 - نظارت گروهي ويژه، بر نحوه كار گروه ارزيابان و شناسايي و تعيين فرصتهاي بهبود در اين نوع ارزيابيها؛

4 - بررسي نتايج حاصله با نمايندگان واحدهاي پايلوت و محرمانه تلقي كردن نتايج اين مرحله؛

5 - انتخاب دقيق و صحيح افرادي كه بايد واحد پايلوت را براساس مدل طراحي شده ارزيابي كنند؛

6 - آماده سازي كليه واحدهايي كه بايد در مرحله بعد عملكرد آنها براساس مدل طراحي شده ارزيابي شود.

مرحله چهارم - اجراي نهايي مدل در واحدهاي شركت: كه مي توان به ملاحظات زير در اين مورد اشاره كرد:

- برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي كه مدل بايد در آنها اجرا شود؛

- تعيين گروهي ويژه براي نظارت بر عملكرد گروه ارزيابان؛

- طراحي و تدوين آيين نامه ارزيابي و انتخاب ارزيابان مدل و تعيين معيارهاي اين ارزيابي؛

- تدوين نهايي نحوه و مراحل جمع آوري اطلاعات و تهيه گزارشهاي مربوطه؛

- بررسي امكان استفاده از نيروهاي پيمانكاري براي انجام اين ارزيابيها.

مرحلــه پنجــم - كـامپيـوتري كردن مدل اندازه گيري عملكرد: برخي از ملاحظات در اين مورد عبارتست از:

1 - مجزا (SINGLE) يا يكپارچه بودن (INTEGRATED) سيستم؛

2 - معيارها و زبان برنامه نويسي؛

3 - چگونگي برنامه نويسي و طراحي سيستم؛

4 - چگونگي تهيه و تدوين سيستم؛

5 - چگونگي اجرا و كنترل سيستم؛

6 - نحوه ارتباط سيستم با ساير سيستم هاي موجود؛

7 - ارزيابي و كنترل نتايج حاصله.

2-4 - ساير ملاحظات: ساير ملاحظات مرتبط با اندازه گيري عملكرد يكي از نكات مهم در اين زمينه توجه به ويژگي شاخصها و معيارهاي انتخاب شده است. در اين مورد شاخصهاي مورداستفاده براي اندازه گيري عملكرد بايد حداقل داراي ويژگيها و مشخصات زير باشد:

الف - خاص و معين باشد: يعني شاخص، شاخص اندازه گيري عملكرد واحد موردبررسي (شركت، فرايند، واحد و فرد) بوده و اختصاص به آن داشته باشد. مثلاً شاخص افزايش يا كاهش توليد اساساً ارتباطي با عملكرد واحد كنترل كيفيت ندارد، بنابراين، نمي تواند به عنوان شاخص اين واحد تلقي شود.

ب - قابل اندازه گيري باشد: هر شاخصي كه شناسايي مي شود بايد قابل اندازه گيري و سنجش بــاشد و چنانچه نتوان شاخص را اندازه گيري كرد عملاً نمي توان از آن استفاده كرد. مثلاً ممكن است شاخص روحيه كاركنان را نتوان اندازه گيري كرد، ولي مي توان نرخ ضايعات توليد را موردسنجش قرار داد.

ج - قابـل حصــول و دست يـافتني باشد: هدف گذاري براي شاخص بايد قابل حصول و دست يافتني باشد، ازاين رو در هدف گذاري براي هر شاخص بايستي توجه داشت كه اهداف تعيين شده قابل حصول باشند. مثلاً ممكن است نتوان ضايعات توليد را از 50% به صفر رساند ولي امكان حصول به 4% ضايعات عملي و امكانپذير است.

د - واقعي و حقيقي باشد: شاخصها بايد با ماموريتها، وظايف واحدها و فرايندها مرتبط باشند. ازسوي ديگر در شناسايي شاخصها لزوماً تعداد و كميت آنها مهم نيست بلكه كيفيت شاخصها نكته بسيار مهمي است كه بايد به آن توجه داشت.

ه - داراي محدوده زماني معيني باشد: هر شاخص بايد در يك محدوده يا بازده زماني موردسنجش و ارزيابي قرار بگيرد. در اين ميان تعيين محدوده زماني شاخصها به عوامل متعددي مثل نوع و ماهيت شاخص، ارتباط آن با ساير شاخصها به وجود يا عدم وجود اطلاعات موردنياز، فواصل جمع آوري و استخراج داده ها و اطلاعات موردنياز و... ارتباط دارد.

و - وجود اطلاعات موردنياز براي سنجش و اندازه گيري شاخصها: هر شاخص زماني مفيد و مطلوب است كه اطلاعات و داده هاي موردنياز براي سنجش و اندازه گيري آنها دراختيار باشد. از اين رو هر شاخص حتي اگر كامل، مناسب و فرموله باشد چنانچه اطلاعات لازم براي سنجش آن دردسترس نباشد عملاً ازنظر ما كيفيت لازم براي استفاده و كاربرد را نخواهد داشت.

2-5 - نوع - (ماهيت) و جنس شاخصها: در اين مقاله ما شاخصها را از نوع، ماهيت و يا جنس متفاوت ديده ايم.

هر شاخص مي تواند ازنظر نوع و ماهيت در چهار دسته كارآيي، اثربخشي، بهره وري و سودآوري و ازنظر جنس به دسته هايي مثل كيفيت، هزينه، زمان، تحويل، انعطاف پذيري، درصد، عدد، نسبت و... تقسيم شود.

2-6 - برخــي از مشكلات مــربــوط بـه اندازه گيري عملكرد: ذيلاً براي آشنايي خوانندگان محترم مي توان به برخي از مسايل و مشكلات موجود در اين زمينه اشاره كرد:

الف - فقدان معيارهاي متوازن و هماهنگ و سازگار با هم كه خوب فرموله نشده و يا فاقد ويژگيهاي مندرج در بند 2-4 هستند؛

ب - عدم دقت در تدوين شاخصها و درنتيجه ازبين رفتــن كــارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملكرد؛

ج - فقدان هريك از ويژگيهاي زير:

- عدم تمايل قلبي مديران و فقدان مشاركت جدي آنها در اين برنامه ها؛

- وجود اختلاف بين افراد مسئول اندازه گيري عملكرد در تفسير و استراتژي هاي سازمان؛

- عدم استفاده از روشهاي مناسب و قابل قبول براي اندازه گيري عملكرد؛

- عدم وجود و يا جمع آوري اطلاعات دقيق و قابل اعتماد؛

- تحميلي بودن شاخصهــا و روشهــاي انـدازه گيري عملكرد.

د - عدم وجود مغايرت بين شاخصهاي اصلي موفقيت سازمان و معيارهاي اندازه گيري عملكرد انتخاب شده؛

ه - اهميت دادن به معيارهاي غيرمالي؛

و - عدم وجود زبان مشترك بين اعضاي تيم اندازه گيري عملكرد؛

ز - تاكيد بر شناسايي و اجراي شاخصهاي اندازه گيري عملكرد از بالا به پايين (تحميلي بودن شاخصها)؛

ح - شكست برخي از پروژه ها در زمان اجرا به دلايل زير:

- روش اجراي پروژه؛

- نامشخص بودن فايل به اهداف تعيين شده براي پروژه؛

- عدم توجه به جنبه هاي رفتاري افراد مرتبط با اين شاخصها؛

- تاثير اندك نتيجه اندازه گيري عملكرد بر روي عملكرد سازمان.

2-7 - برخي از عوامـل موفقيت پروژه هاي اندازه گيري: توجه به برخي از ملاحظات زير در موفقيت پروژه اندازه گيري عملكرد موثر است:

الف - شناسايي كل فرايند كنترل سازمان با اين باور كه اجراي سيستم اندازه گيري عملكرد از خود اندازه گيري عملكرد مهمتر است.

ب - معيارهاي اندازه گيري عملكرد بايد به جاي توجه به تاثيرات جزيي، تاحدود زيادي