مهدي غضنفري - سيد محمود حافظ - مسعود كاظمي

امروزه گرايش اكثر شركتهاي بزرگ به سمت روشي مشابه روش مديريت تامين است.

شراكت استراتژيك ميان خريدار و تامين كننده، زماني ضروري به نظر مي رسد كه سازمان تامين كننده، وروديهاي استراتژيك براي سازمان خريدار فراهم مي كند.

شركتهايي درآينده از مزيت نسبي رقابتي برخوردار خواهند بود كه بتوانند در زمينه مديريت استراتژيك تامين كنندگانشان موفـق تر از ساير رقبا عمل كنند.

امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتي به قدري زياد شده كه مسئله تامين و مديريت تامين كنندگان آنها به معضل بزرگي براي شركتهاي توليدكننده تبديل شده است.

از آنجا كه هر قطعه بايد ابتدا طراحي و توليد شود، هماهنگ كردن و مديريت اين مهم، كاري بس طاقت فرساست.

مدل مشاركتي رويكرد نويني است كه در آن دوطرف بااعتماد به يكديگر در زمينه مشاركت سرمايه گذاري مي كنند.

چكيده

در طول يك دهه گذشته، كارخانجات خودروسازي بااين نگرش كه مي توانند از طريق ايجاد شبكه هاي تامين كننده ناب، همكاريهاي مشترك و مديريت زنجيره تامين به مزيت رقابتي دست يابند، تاكيد فزاينده اي بر روي اين رويكردها اعمال كرده اند. در حقيقت، شركتهاي برجسته صنعتي بيش از نيمي از منافع ماليشان را برروي خريد مواد اوليه و قطعات مورد نياز سرمايه گذاري كرده و اين سهم سرمايه گذاري با گرايشهاي اخير به سمت كوچك سازي شركتهاي خودروسازي و توجه بيشتر به منبع يابي بيروني در حال افزايش است.

اين مقاله در صدد است تا پس از معرفي مدل‌هاي مطرح در زمينه مديريت تامين كنندگان و تحليل و مقايسه آنها، به معرفي شراكتهاي استراتژيك و رده بندي استراتژيك تامين كنندگان بپردازد.

مقدمه

امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتي (به عنوان نمونه، خودرو) به قدري زياد شده است كه مسئله تامين اين قطعات و مديريت تامين كنندگان آنها به مشكل بزرگي براي شركتهاي توليدكننده تبديل شده است و به علاوه از آنجا كه هركدام از اين قطعات بايد در ابتدا به دقت طراحي و سپس ساخته شده و در اختيار مونتاژگر نهايي قرار گيرند، هماهنــگ كردن و مديريت اين مهم، كاري بس طاقت فرساست.

براي حل اين مشكل، هنري فورد در سال 1950 پيشنهاد كرد كه شايد بهتر باشد كه بسياري از قطعاتي كه در داخل خود شركت ساخته و توليد مي شوند، از طريــــــق تاميــن كنندگان خارجي فراهم شوند. بدين صورت كه با ارائه يك نقشه دقيق به قطعه سازان، باكمترين مبلغ پيشنهادي توسط آنها قرارداد امضا شده و اين قرارداد نيز بيش از يك سال نباشد. بعد از آن هم، در هنگام وقوع معضلات اقتصادي، او بهترين راهكار را در انفصال از تامين كنندگان از طريق فسخ قرارداد مي ديد.

در اواسط دهه 1980، كه توليد انبوه ديگر مقرون به صرفه نبود، شركتهايي مثل جنرال موتورز و كرايسلر، تامين كنندگان داخلي خود را كاهش دادند. دليل اين امر آن بود كه موفقيت ژاپني ها را در سيستم هاي تامين شان، دستمزد پايين شركتهاي تامين كننده بيروني مي دانستند. آنها به تجربه دريافتند كه شيوه اي كه ژاپني ها اتخاذ كرده اند (كه امروزه به تامين ناب LEAN SUPPLY ، معروف شده است) گوي سبقت را از آنها ربوده است. ژاپني ها در اين روش، از همان ابتدا تامين كننده تمام قطعاتشان را انتخاب مي كنند و در اين حالت اساس انتخاب تامين كننده ديگر تنها معيار قيمت نيست. بلكه معيار انتخاب، سابقه همكاري و گذشته اي است كه از عملكرد تامين كنندگان موجود است.

خلاصه اينكه، امروزه گرايش اكثر شركتهاي بزرگ در جاي جاي دنيا به سمت روشي مشابه روش مديريت تاميني است كه ژاپني ها اتخاذ كرده اند. به بيان ديگر، به نظر مي‌رسد كه آنها اين روش را به عنوان كارآمدترين روش مديريت تامين كنندگان برگزيده اند.

مدلهاي دوگانه مديريت تامين كنندگان

باتوجه به تجربيات عملي و نيز مطالعات آكادميك در مورد چگونگي بهينه سازي مديريت تامين كنندگان، تاكنون دو مدل كاملاً متفاوت ظهور كرده است:

الف) مدل زورمدارانه(ARM’S LENGTHMODEL) : نگرشي سنتي است كه از نظريه كاهش وابستگي به تامين كنندگان كه منجر به بيشينه شدن توان چانه زني (BARGAINING POWER) مي شود، حمايت مـي‌كند. كاربرد اصلي اين مدل در استراتژي خريد شركتهاي خريدار براي حفظ تامين كنندگان توام با پرهيز از هرگونه تعهدي در قبال آنها متجلي مي شود. مايكل پورتر در توصيف مدل مذكور كه در ايالات متحده به عنوان موثرترين و كارآمدترين رويكرد مديريت تاميـن كنندگان پذيرفته شده است، چنين مـــي گويد: «هدف در فعاليت خريد، يافتن مكانيسم هايي به منظور متعادل سازي يا فايق آمدن برتوان منابع تامين است. خريد يك قلم كالا مي تواند به نوبت به تامين كنندگان مختلفي واگذار شود تا از اين طريق، توان چانه زني شركت بهبود يابد.» (JEFFRY H. DYER 8 ET

1998)

ب) مدل مشاركتي(PARTNERSHIP MODEL) : رويكرد نويني است كه در آن طرفين براعتماد به يكديگر تكيه كرده و در واقع با غني كردن سطح اطلاعاتي كه به اشتراك مي گذارند، سرمايه گذاري قابل توجهي در زمينه مشاركت به عمل مي آورند. اين امر به نوبه خود، كاهش هزينه ها، بهبود كيفيت و تسريع در توسعه محصول را در پي خواهد داشت. لازم به توضيح است كه موفقيت شركتهاي ژاپني بيشتر مرهون برقراري و حفظ روابط با تامين كنندگان در قالب چنين راهبردي است.

مقايسه مدل هاي زورمدارانه و مشاركتي

مطالعات گذشته نشان مي دهند كه روابط زورمدارانه در مديريت تامين كنندگان در چند زمينه كليدي با روابط مشاركتي ضديت دارند. اين زمينه ها عبارتند از:

- طول مدت قرارداد؛

- تداوم رابطه (امكان تجديد قرارداد)؛

- سطح به اشتراك گذاري اطلاعات؛

- سرمايه گذاريهاي ويژه در خصوص رابطه فـي مابين؛

- سطح اعتماد في مابين.

جدول 1، تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي را نشان مي دهد. همچنين، جدول 2 جزييات يا زيرمعيارهاي مربوط به هريك از معيارهاي تباين را خاطرنشان مي كند.

جدول (1) تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي


تحليل برخي پيامدهاي دومدل

اتخاذ هريك از دومدل مشاركتي يا زورمدارانه، پيامدهاي متفاوتي را هم براي شركتهاي خريدار و هم براي شركتهاي تاميـــن كننده در پي خواهد داشت.

در مدل زورمدارانه، سطح به اشتـراك‌گذاري تامين كنندگان بين خريداران از مدل مشاركتي بيشتر است. اين بدان خاطر است كه در اين مدل به علت عدم وجود انحصار در استفاده از يك تامين كننده خاص توسط يك خريدار خاص، هر خريداري مــــي تواند از هر تامين كننده اي دعوت به همكاري كند از جمله پيامدهــــاي اين امر، مي توان به موارد زير اشاره كرد:

- به علت دريافت سفارش از چندين خريدار، تامين كنندگان به راحتي به اقتصاد تعداد بهينه (تيراژ مطلوب سفارشات) دست خواهند يافت؛

جدول 2 تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي


- به واسطه كاركردن با چندين خريدار، بسياري از تامين كنندگان مستعد به وسعت، اندازه و مقياس خريداران ارتقا مي يابند؛

- از طرف ديگر، در جريان كار با چندين خريدار، وسعت يادگيري تامين كنندگان از خريداران افزايش خواهد يافت؛

- در مقابل، باتلاش براي حفظ منابع تامين مختلف و سطح بالاي توان چانه زني مورد نياز، خريـــــداران به وسعت، اندازه و مقياس تامين كنندگان تنزل مي يابند.

اما در مدل مشاركتي، تامين كنندگان سرمايه گذاريهاي كلاني در خصوص رابطه فـي مابين به انجام رسانده و فعاليتهايشــان را به طور نزديك و تنگاتنگي با خريداري كه مشتري اصلي آنها محسوب مي شود، هماهنگ مي‌كنند. به همين خاطر، خريداران نيز از اختصاص درآمد (ناشي از سفارش) به تاميـــن كنندگان خود لذت مي برند. از جمله پيامدهاي اتخاذ اين مدل، مي توان به موارد زير اشاره كرد:

- به علت انحصاري بودن استفاده از تامين كنندگان، آنها به راحتي به اقتصاد تعداد بهينه دست نخواهند يافت؛

- به واسطه كار با يك خريدار (عموماً)، اغلب تامين كنندگان از لحاظ وسعت، اندازه و مقياس كوچك باقي مي مانند؛

- در جريان كار با يك خريدار، وسعت يادگيري تامين كنندگان از خريداران كاهش مـي يابد؛

- در اين مدل تا زماني كه موفقيت خريداران (به عنوان مثال، رسيدن به انعطاف پذيري در توليد) به تامين كنندگان وابسته باشد، آنها از محركهاي بالقوه اي جهت مساعدت به تامين كنندگان بهره مي جويند.

چگونگي دستيابي همزمان به مزاياي هر دو مدل

در يك تقسيم بندي كلي، وروديهاي هر سازمان را مي توان به دو دسته تقسيم كرد:

- وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك؛(NECESSARY BUT NON- STRATEGIC INPUTS)

- وروديهاي استراتژيك (STRATEGIC INPUTS)

در چارچوب تعريف، وروديهاي استراتژيك، به وروديهاي باارزش بالايي اطلاق مي شوند كه شايستگيهاي پايه اي شركت خريدار را رقم زده و در متنوع سازي محصولات آن شركت نقش بالقوه اي ايفا مـــي كنند. به عنوان مثال، در صنايع خودرويي، وروديهاي استراتژيك به مجموعه هايي نظير مجموعه هاي انتقال قدرت و موتور، تهويه مطبوع، بدنه و جعبه ابزار و …... اطلاق مي شود.

در مقابل، وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك، به وروديهايي اطلاق مي شوند كه مشخصه مهمي در خلق تمايز در محصولات خريدار به شمار نمي روند. از جمله وروديهاي ضروري اما غير استراتژيك در صنايع خودرويي، مي توان به قطعاتي نظير كمربندهاي ايمني، تايرها، باتريها، قطعات استاندارد (پيچ و مهره ها) و... اشاره كرد. وروديهاي غيراستراتژيك در دو بعد كليدي با وروديهاي استراتژيك تفاوت دارند:

- نياز به سرمايه گذاري در خصوص رابطه؛

- ارزش افزوده اجزا،

در مورد وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك، سطح وابستگي محدودي بين خريدار و تامين كننده وجود داشته و به هماهنگي چنداني نياز نيست. در نتيجه، نياز كمي به سرمايه گذاري در خصوص رابطه احساس مي شود و از طرفي، ارزش افزوده اي كه چنين وروديهايي براي خريدار به ارمغان مـي آورند، به نسبت پايين تر از وروديهاي استراتژيك است. بنابراين، مي توان گفت كه وروديهاي غيراستراتژيك، توانمندي كمتري براي تحت تاثير قراردادن هزينه يا ارزش محصولات نهايي خريدار دارند.

باتوجه به تقسيم بندي فوق، مطالعات به عمل آمده در زمينه روابط ميان خريداران و تامين كنندگان پيشنهاد مي كنند كه براي دستيابي به مزاياي هر دو مدل مشاركتي و زورمدارانه، ابتدا بايد تامين كنندگان را از لحاظ استراتژيك بودن مورد تجزيه و تحليل قرار داده و آنگاه آنها را نيز به دو گروه تقسيم كرد:

گروه اول - گروهي كه وروديهاي ضروري اما غير استراتژيك را تامين مي كنند؛

گروه دوم - گروهي كه وروديهاي استراتژيك را تامين مي كنند.

كوتاه سخن اينكه براي بهينه سازي استراتژيك خريد هر شركتي، اين دو گروه از تامين كنندگان بايد به گونه هاي متفاوتي تحت مديريت واقع شوند.

روابط زورمدارانه بادوام

به منظور تامين وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك، شايد بهتر باشد كه شركتهاي خريدار به مدلي كه اصطلاحاً به مدل روابط زورمدارانه بادوام (DURABLE ARMS’ LENGTH RELATIONSHIPS) مشهور است، روي آورند. به هرحال، اين روزها در اكثر صنايع، نگرش سنتي روابط زورمدارانه - كه در آن خريداران مكرراً از منابع تامين مختلفي خريد مي كنند - ديگر يك نگرش اقتصادي ملموس به حساب نمي آيد. براي اثبات حقانيت اين گفته، مي توان به سه دليل زير استناد كرد:

- هزينه هاي عملياتي و اجرايي كار با تعداد زيادي از تامين كنندگان، اساساً از منافع آن فراتر خواهد رفت؛

- تقسيم سفارشها بين چندين تامين كننده، از قدرت تامين كنندگان در راستاي دستيابي به تيراژ اقتصادي توليد خواهد كاست؛

- شركتهاي خريدار مي توانند به جاي استفاده از تامين كنندگان مختلف، با انتخاب دو يا سه تامين كننده مقتدر و كارآمد و ايجاد رقابت شديد ميان آنها، به نتايج مطلوبتري دست يابند.

در شرايط واقعي، مدل زورمدارانه بادوام در جنبه هاي زير با مدل سنتي زورمدارانه تفاوت دارد:

- در مدل زورمدارانه بادوام، انتخاب اوليه تامين كنندگان، نيازمند مقايسه و محك زني برخي قابليتهاست كه تعيين مي كنند كدام تامين كننده در بلندمدت پتانسيل لازم براي ارائه كمترين قيمـــــت را دارد. آنگاه دو يا سه تامين كننده به عنوان تامين كنندگان بلندمدت انتخاب مـــي شوند. اما مدل سنتي زورمدارانه، گروه بزرگي از تامين كنندگان را بدون توجه به قابليتها يا هزينه هاي كاركرد و مديريت آنها برمي گزيند.

- در مدل زورمدارانه بادوام، برخلاف مدل سنتي زورمدارانـــــه، خريدار و تامين كننده، سرمايه گذاريهــــاي خاصي در زمينه مكانيسم هاي هماهنگي بين كارخانه اي نظير سيستم هاي دريافت سفارش، تبادل الكترونيكي داده ها و سيستم هاي لجستيكي به انجام مي رسانند كه نتيجه اين امر، تحويل سفارشها در مكان و زمان مورد نظر خريدار خواهد بود.

- سرانجام، تا وقتي كه قيمتهاي پيشنهادي از طرف تامين كننده قابل رقابت باشد، زمينه ادامه همكاري فراهم بوده و عموماً مقايسه مكرر قيمــــت براي حفظ رقابت بين دو يا سه تامين كننده موردنظر ضروري به نظر مي رسد.

باتوجه به دلايل فوق، مي توان نتيجه گرفت كه نگرش زورمدارانه بادوام نسبت به نگرش زورمدارانه سنتي از مزاياي بارز زير برخوردار است:

- هزينه تداركات را به حداقل مي رساند؛

- به تامين كنندگان اجازه خواهد داد كه تيراژ توليدي محصولاتشان را به خصوص در مورد محصولات استاندارد، به تيراژ اقتصادي برسانند؛

- رقابت شديد با ساير تامين كنندگان را حفظ كنند.

در پايان بايد متذكر شويم كه عبارت روابط زورمدارانه بادوام، تا زماني كه روابط زورمدارانه، قراردادهاي كوتاه مدت را به قراردادهاي بلندمدت ترجيح دهند، رويايي بيش نخواهد بود.

شراكتهاي استراتژيك

شراكت استراتژيك(STRATEGIC PARTNERSHIP) ميان خريدار و تامين كننده، زماني ضروري به نظر مي رسد كه سازمان تامين كننده، وروديهاي استراتژيك براي سازمان خريدار فراهم مي كند. عموماً چنين وروديهايي جزء قطعات استاندارد صنعتي نبوده و با قرارگرفتن در كنار ساير اجزا در محصول نهايي است كه منافعشان به چشم مي آيد.

به واسطه منافع بالقوه خريد سفارشي (به عنوان مثال، كيفيت بالاتر و تنوع محصول)، تامين وروديهاي استراتژيك، سطح بالايي از هماهنگي ميـــــان خريدار و تامين كننده را مي طلبند. بنابراين، شراكت استراتژيك، نيازمند دخالت طرفين شراكت در عمليات متقابل است. براي توضيح بيشتر، مهندسان طراحي در شركتهاي تامين كننده اجزاي استراتژيك، بايد به هماهنگي مطلوبي با مهندسان طراحي در شركت خريدار برسند تا محصولي بي عيب و عاري از عدم انطباق در امر مونتاژ حاصل شود.

باتوجه به توضيحات فوق، واضح است كه شركت تامين كننده بايد به منظور هماهنگ شدن با شركت خريدار و تامين اجزاي سفارش شده، سرمايه گذاريهاي عمده اي در خصوص رابطه في مابين به عمل آورد. اين سرمايه گذاري مي تواند در مواردي نظير تجهيزات و ماشين آلات خاص، پرسنل خاص و فرآيندهاي پيوسته توليد انجام شود.

به واسطه دخالتهاي عملياتي (و در نتيجه روابط عملياتي في مابين) و نيز سرمايه گذاريهاي ويژه در خصوص رابطه في مابين، مرزهاي سازماني ميان خريدار و تامين كننده يكي پس از ديگري از ميان برداشته شده و سرنوشت طرفين به يكديگر گره خواهد خورد. به علاوه، سازگاري انگيزه هاي طرفين بالاست، چرا كه هر گروه سرمايه گذاريهايش را مختص طرف مقابل به انجام رسانده و در واقع، اين سرمايه گذاريها در زمينه هاي ديگر حاصلي نخواهد داشت. بنابراين، هريك از طرفين انگيزه بالايي براي كمك و منفعت رساني به طرف ديگر دارد.

اما از طرفي ديگر، براي برقراري يك شراكت استراتژيك، شركتهاي خريدار مـــــي بايست حائز قابليتهاي خاصي باشند. از جمله مهمترين اين قابليتها، مي توان به موارد زير اشاره كرد:

- محك زني و مقايسه قابليتهـــــــــاي تامين كنندگان، به گونه اي كه مطمئن شوند بهترين تامين كنندگان ممكن را انتخـــاب كرده اند؛

- توسعه اعتماد، تااينكه سازمانهاي تامين كننده نسبت به سرمايه گذاري در خصوص رابطه و تبادل اطلاعات رغبت نشان دهند؛

- تبادل دانش و تجربيات بين شركتي، تااينكه بــه طور موثري فعاليتهاي بين سازماني را هماهنگ كرده و يادگيريهاي بين سازماني را ارتقا دهند.

حال مي خواهيم بدانيم كه هر مدلي در چه شرايطي نوعي تصميم بهينه براي شركتها تلقي مي شود. معمولاً برقراري شراكت استراتژيك بيشتر در موارد زير ضروري تلقي مي شود:

- در صنايع محصولات تركيبي، جايي كه تقاضاهاي پيچيده و متنوع، ارزش هماهنگيهاي بين شركتي را افزايش مي دهد؛

- در طول يك توسعه بلندمدت اقتصادي، زماني كه كمبود منابع شايع باشد؛

- زماني كه ايجاد ارزش در بلندمدت (به عنوان مثال، كيفيت و تكنولوژي) هدف قرار گيرد.

از طرف ديگر، در موارد زير روابط زورمدارانه بادوام از مقبوليت بيشتري برخوردار است:

- در صنايع توليد محصولات ساده و يا صنايع با سطوح بالايي از استاندارد اجزا (صنايع توليد محصولات استاندارد نظير پيچ و مهره و...)؛

- هنگامي كه كاهش هزينه در كوتاه مدت، هدف اصلي صنعت باشد.

باتوجه به تمام مفاهيمي كه در مورد شراكتهاي استراتژيك و روابط زورمدارانه بادوام بيان شد، شايد مقبول باشد كه از وجوه تمايز روابط زورمدارانه بادوام و روابط مشاركتي نيز حرفي به ميان آيد. جدول 3 درصدد است تا اين وجه تمايز را به گونه اي مختصر اما فراگير ارائه دهد.

جدول 3 تباين ميان روابط زورمدارانه بادوام و روابط مشاركتي


رده بندي استراتژيك تامين كنندگان

همان طوري كه قبلاً ذكر شد، معمولاً شركتهاي خريدار به منظور مديريت تامين‌كنندگانشان، آنها را به دو گروه تقسيم مي كنند. گروه اول، شامل تامين كنندگاني است كه قطعات ضروري اما غيراستراتژيك را تامين كرده و گروه دوم، شامل تامين كنندگاني است كه قطعات استراتژيك را تامين مي كنند. در اصطلاح حرفه اي، به تامين كنندگان گروه اول، تامين كنندگان مستقل و به تامين كنندگان گروه دوم، تامين كنندگان وابسته مي گويند. براي توضيح بيشتر از شكل 1 كمك مي گيريم.

شكل 1 مديريت استراتژيك تامين كنندگان (مورد استفاده در صنايع خودروسازي)

همان طوري كه از شكل پيداست. دايره كوچك، انجمن تامين كنندگان وابسته را نشان مي دهد. اعضاي اين انجمن، شامل آن دسته از تامين كنندگاني است كه به واسطه سطح مصرف قطعه تاميني و سطح وابستگي متقابل موجود ميان آنها و خريدار موردنظر، مجبورند به طور نزديك و تنگاتنگي با شركت مذكور همكاري كنند. نكته اي كه در اينجا جالب توجه مي نمايد، اين است كه هر تامين كننــده اي نمي تواند به عضويت اين انجمن درآيد. اين امر در درجه اول از آنجا ناشي مي شود كه اغلب ماهيت اطلاعات تبادلي ميان خريدار و تامين كنندگان وابسته، اختصاصي و محرمانه بوده و خريدار نياز دارد كه به طور نزديكي با چنين تامين كنندگاني هماهنگ شود. البته در بعضي از موارد، خريدار درصد كوچكي (معمولاً كمتر از 10 درصد) از تامين كنندگان مستقل خود را نيز به عضويت اين انجمن درآورده و حتي پرسنلي را نيز به اين شركتها اعزام خواهد كرد. خلاصه اينكه، اين انجمن شامل تامين كنندگان وابسته و درصد كوچكي از تامين كنندگان مستقل است كه جو رقابتي مثبتي براي تامين كنندگان وابسته ايجاد مـــــي كنند.

دايره بزرگ، انجمن دومي از تامين كنندگان را معرفي مي كند كه عضويت در آن براي همه تامين كنندگان رده اول آزاد است. تامين‌‌‌كنندگان عضو اين انجمن - كه اجازه عضويت در انجمن اول يا همان انجمن تامين كنندگان وابسته را ندارند - تمايل دارندكه دست به استانداردسازي بيشتري زده و كماكان قطعاتي نظير تايرها، باتريها، كمربندها و... را كه اهميت چنداني در توليدات خريدار ندارند، توليد كنند. در نتيجه در اين سطح، انديشيدن به روابط نزديك ميان خريدار و تامين كننده و مشاركت در فعاليتهايي نظير طراحي، توسعه و توليد از اهميت چنداني برخوردار نيست.

در ادامه متذكر مي شويم كه غالباً مساعدتهاي ويژه خريدار به تامين كنندگان وابسته اش تعلق گرفته و باقي تامين كنندگان مجبورند كه هم راستا با فعاليتهاي شركت خريدار و انجمن مربوطه به كارشان ادامه داده و يا به هر طريقي، شايستگيها و انگيزه مشاركتشان را براي مراجع ذي صلاح شركت خريدار به اثبات رسانند تا لااقل در آينده بتوانند با جلب توجه مسئولان شركت مذكور، در قالب انجمن تامين كنندگان وابسته قرار گيرند. نهايت اينكه، بادقت در چنين الگويـي، منافع رده بندي استراتژيك تامين كنندگان قابل رويت است.


نتيجه گيري

هدف اين مقاله، معرفي و مقايسه انواع مدلهايي است كه تاكنون در مورد مديريت تامين كنندگان به كار گرفته شده است.

از آنچه تاكنون گفته شد، مي توان نتيجه گرفت كه مونتاژگران كالاهاي صنعتي مدرن و پيچيده (مانند خودرو)، بايد در زمينه مديريت تامين كنندگان قطعاتشان حساسيت بيشتري به خرج داده و درواقع برحسب استراتژيك يا عدم استراتژيك بودن قطعه مورد نظر در فرآيند شكل دهي محصول نهايي، به انتخاب تامين كنندگان همت گمارند. لازم به توضيح است كه هرچند تامين هر قطعه اي، مديريت تامين كننده مورد نظر را مي طلبد، اما در مورد قطعات استراتژيك، اين موضوع از اهميت ويژه اي برخوردار بوده و نيازمند آن است كه به مسائلي نظير طول مدت قرارداد، تداوم رابطه، سطح به اشتراك گذاري اطلاعات، سرمايه گذاريهاي ويژه در خصوص رابطه في مابين و سطح اعتماد في مابين توجه بيشتري معطوف گردد. بنابراين، شركتهايي در آينده از مزيت نسبي رقابتي برخوردار خواهند بود كه بتوانند در زمينه مديريت استراتژيك تامين كنندگانشان موفق تر از ساير رقبا عمل كنند.1

منابع

1 - MONCZKA R., TRENT R., AND HANDFIELD, R. B. (1998). “PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

2 - HANDFIELD R. B., AND NICHOLS E.L., (1999). “INTRODUCTION TO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, NEW JERSEY, PRENTICE HALL.

3 - COOPER R., AND SLAGMUDAR R. (1999). SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT FOR THE LEAN ENTERPRISE INTERORGANIZATIONAL COST MANAGEMENT”, THE IME FOUNDATION FOR APPLIED RESEARCH, INC., PRODUCTIVITY PUBLISHING.

4 - DOWLATSHAHI S., (1999). “BARGAINING POWER IN BUYER-SUPPLIER RELATIONSHIPS’, PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, FIRST QUARTER, APICS, 27-35.

5 - JEFFREY H. DYER, DONG SUNG CHU AND WUJIN CHU (WINTER 1998). “STRATEGIC SUPPLIER SEGMENTATION, THE NEXT “BEST PRACTICE” IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”.

6 - تيموري، ابراهيم؛«ارائه مدلهايي براي سيستم مديريت زنجيره عرضه»؛ پايان نامه دكتراي مهندسي صنايع؛ دانشگاه علم و صنعت ايران؛ اسفند 1378.

7 - رياضي، افشين: «طراحي يك رويه جهت ارزيابي، انتخاب و توسعه تامين كنندگان در مديريت زنجيره تامين»؛ پايان نامه كارشناسي ارشد مهندسي سيستمها، دانشگاه علم و صنعت ايران؛ پاييز 79.

8 - غضنفري، م؛ رياضي، الف؛ كاظمي، م؛ «مديريت زنجيره تامين و اهميت روابط در آن»؛ مجله تدبير - سال دوازدهم، شماره 117؛ آبان ماه 1380

9 - غضنفري، م؛ رياضي، الف؛ كاظمي، م؛ «نقش نوين خريد در مديريت زنجيره تامين»؛ مجله مديريت، سال يازدهم، شماره 55 و 56، آذر و دي 1380.

- دكتر مهدي غضنفري: عضو هيئت علمي دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت.

- مسعود كاظمي: كارشناس مهندسي صنايع گرايش توليد دانشگاه علم و صنعت.

- سيد محمود حافظ كارشناس مهندسي صنايع گرايش توليد دانشگاه علم و صنعت.