در جهان امروز عامل انساني به كليدي ترين عامل توسعه در مقياس ملي و بنگاههاي اقتصادي تبديل شده است. از انقلاب صنعتي به اين سو نيز اكثر قريب به‌اتفاق انديشه سازان مديريت در كنار سرمايه و عوامل فيزيكي بر نيروي كار، نحوه به كارگيري، ساختار تشكيلاتي - سازماني آن در ايجاد رقابت و افزايش راندمان و بهره وري در مديريت علمي (تيلوريسم - فورديسم) توجه داشته اند ، منتها بااين پيشداوري كهنه كه «كاركنان برخلاف مديران داراي هوشي محدود بوده و تنبل‌اند و تنها به دستمزد امروز خود مي‌‌ انديشند» و يا به زبان امروزي «درصدد كندن چيزي از سازمان هستند».

از دهه 1980 ميلادي تا امروز به تدريج عامل نيروي انساني متخصص و شايسته به‌ويژه به دليل سنگين ترشدن جايگاه عامل فناوري، انقلاب اطلاعاتي وشتاب تغييرات و نقش دانشگران در سازمانها و به طور خاص در سازمانهاي دانشگر بيشتر شده و امروز با پديده اي در مديريت روبرو هستيم كه به درستي آن را تحت عنوان سيستم شايسته سالار (M.S) مي شناسيم؛ پديده اي كه با ظرفيت خلاقيت و سختكوشي كاركنان مزيت خود را تعريف مي كند، يعني سرمايه اي در تعامل با مدير. مديري كه لزوماً در زمينه هاي مختلف از نظر دانش تخصصي بر كاركنانش برتري ندارد اما بسترساز هم افزايي نيروي كار خويش است و كاركنان را سرمايه ارزشمند سازمان خود تلقي مي كند.

در مقابل نظام شايسته سالار طيفي از نظامهاي سنتي از مديريت قرار دارند كه در آنها انواعي از معيارها و نگرشهاي خويشاوندسالاري، حزب سالاري، فرودست پروري، تهديد و تحبيب گرايي قرار دارند كه حتي در مقابل الگوي كهن و بوروكراسي و بري نيز كه صدسال از عمر آن مي گذرد به مراتب عقب مانده ترند.

اين نوع نگرش مديريتي محصولي است از شتاب گذار جوامع روستايي - عشيره اي به شهري در كشورهاي در حال توسعه در جهش به جامعه خدماتي زودهنگام (به‌ويژه در كشورهاي منطقه خاورميانه و عربي) كه به دليل شتاب تحولات سه دهه اخير حتي فرصت تجربه هاي جامعه غربي، تفكر صنعتي و عقلايي انديشيدن قرن نوزدهمي را نيافته و به جرأت مي توان آن را از موانع اصلي توسعه و صنعتي شدن اين جوامع دانست. از نظر كمي و كيفي اين گروه كشورها در چنبره طوفاني از تغيير و تحول بنيادين اسير شده اند كه سازگاري باآن نياز به شجاعتي استثنائي دارد. براي مثال اين جوامع (فرهنگها) هر بيست سال جمعيتشان دوبرابر شده يعني انبوهي از جوانان نورسيده و اغلب روشن و تحصيلكرده، مديريت و مديران بيست سال پيش خود را به چالش مي كشند و به عنوان نوآمدگان و ذينفعان جديد خواهان تغيير در مديريت موجود و تعريف جايگاه خود هستند. مقاومت در مقابل وضعيت جديد علي رغم علائم مشهود ضرورت تحول، منشاء خساراتي جدي براي توسعه اين جوامع مي شوند چرا كه مديريت توان دريافت علائم معنادار و بهنگام را ندارد زيرا هرگونه ضرورت سازگاري با شرايط جديد را قبل از دريافت و تجزيه و تحليل، باديده تهديد، توطئه و بدبيني (پارانوياي مديريتي) به مديريت شوندگــان نسبت مي دهد. در چنين شرايطي اين واقعيت آشكار كه از ظرفيتهاي كاركنان در جهات مختلف براي دستيابي به اهداف سازمان مي توان با تدبير بهره گرفت جاي خود را به طبقه بندي افراد به خنثي و مطيع (حافظ تداوم وضع موجود) از يك طرف و افراد جاه طلب و مغرور و يا ناراضي (به عنوان كاتاليزورهاي تهديد وضع موجود) از سوي ديگر مي دهد.

بي فرجامي چنين الگويي از اداره، فراتر از بنگاهها و سازمانها وفاقهاي ملي و كلان اجتماعي را در مقابل تهديدهاي واقعي بيروني نيز شكننده تر مي كند. تهديدهايي كه در آغاز قرن بيست و يكم و با شتابي كه جهاني شدن به ضرورت تحول و تغيير تزريق مي كند روزبه روز بيشتر مي شود. طي دهه 1990 ميلادي باانقلاب رايانه اي - شبكه اي، سختي دستيابي به اطلاعات و تجربيات موفق جهاني در گذشته جاي خود را به دسترسي آسان و ارزان داد. به گفته يكي از استادان مديريت كشورمان: «هيچ گاه اين همه اطلاعات و دانش مجاني و ارزان در فضا پراكنده نبوده».

در كشورمان نيز علي رغم كاستيها و نارسائيهاي ترجمه ها و انتخابهاي نامتناسب پاره اي آثار و منابع مديريتي، ادبيات اين رشته طي پانزده سال اخير از رونق و اعتباري چشمگير برخوردار بوده است. در همين رابطه مي توان از فراواني ادبيات مرتبط با مديريت منابع انساني، مديريت تحول و تغيير، شايسته سالاري، مديريت عملكرد، مديريت تعامل و مشاركتي در كنار نام آوران اين بخش از علم مديريت مثل: پيتردراكر، لسترتارو، كن بلانچارد، پيتر سنگه، كيت گريفين، آمارتياسن، دسلرگاري، و چارلزهندي نام برد كه در توازي با انتشارگزارشهاي ساليانه توسعه منابع انساني (UNDP) يونسكو و سازمان كار جهاني (ILO) منابعي سرشار در تاكيد بر اهميت موضوع، راهكارها و ضرورت تغيير در شيوه هاي سنتي و غيركاراي مديريتي و گذار به مديريت تحول را در اختيارمان گذاشته است كه شايسته مراجعه و مطالعه هستند.

قطعاً حركت در راستاي شايسته سالاري و تغيير در نگرشها كاري ساده نيست و با مقاومت برخورد مي كند. اين مقاومت هم طبيعي است و هم قابل درك اما اين همه ضرورت روياروئي با مشكل و چالش را نفي نمي كند. به كارگيري اتوريته و با كمي تسامح «زور» گرچه گاهي اجتناب ناپذير مي نمايد اما تجربه نشان داده كه كاركنان در مقابل زور و تهديدهايي چون اخراج، تقليل دستمزد، تعطيلي بنگاه، لغو ترفيعات و انزواي كاري يا ارزيابي منفي به سرعت راهكارها و ابزارهاي مقابله و سازگاري با شرايط تهديد را در خود ايجاد مي كنند كه حاصلي جز خسارت به بار نمي آورد. در مقابل روشهاي مشاركتي و اعتمادساز نيرويي فوق العاده و هم افزا (سينرژيك) را در سازمان رها مي سازد كه همان مزيت و برجستگي سازمانهاي دانشگر است. اين همان فراگردي است كه طي آن مديران با رهاكردن توپ به ميدان كاركنان و ذينفعان آنان را از لاك دفاعي و مرئوسي و ارجاع مشكلات به شخص ثالث (اكثراً موهوم) بيرون مي كشند تا خود در تعريف وضعيت جديد، انتخاب ابزارها و شاخصهاي تغيير و ارتقاء خود و سازمان و سرانجام در توليد اطلاعات و راهكارها مشاركت كنند. در همين فراگرد است كه بوروكرات هاي مقاوم سازمان به واقعيت تلخ برخورد با نوآمدگان شايسته تر از خود روبرو مي شوند و چاره اي جز تقويت انزواي مديريت از بدنه سازمان را در مقابل خود نمي بينند.

گردش اطلاعات و ارتباطات شفاف درون سازماني از تكيه گاههاي اصلي براي شروع فراگرد شايسته سالاري و حركت به سوي تحول، امري شناخته شده است كه تحت عنوان فرهنگ سازي در سازمان از آن نام مي برند. پنهان كاري در تصميمات درون سازماني براي هر تغيير نتيجه اي معكوس و بدبينانه را در سازمان و جامعه ايجاد مي كند زيرا به هرحال اطلاعات با تاخير در اختيار ذينفعان غيرتوجيه شده قرار مي گيرد كه در اين حالت حساسيت كاركنان در رابطه با احساس عدم امنيت بالاتر مي رود و همين جاست كه تدابير به اصطلاح «زيركانه» در سازمانهاي دانشگر و حتي معمولي نتيجه اي معكوس به بار مي آورد و شادابي سازمان و نتيجتاً عملكرد آن را به زير سوال مي برد.

از مهمترين دغدغه مديران اينست كه: مبادا شناخت دقيق وضع موجود (اعم از واقعي يا تلقي ذهني افراد)مورد استفاده تهديدكنندگان دروني يا بيروني قرار گيرد. در حالي كه در اكثر موارد تهديدكنندگان اگر واقعاً از نقاط ضعف دروني بي اطلاع باشند تهديدي محسوب نمي شوند و اين مديريت است كه از تهديد بي اطلاع مي ماند.

الگوي شايسته سالاري به عنوان آرمان بايد در استراتژي سازمان و به صورت فرايند تعريف شود و سازوكارهاي آن را با واژگان روشن و ساده تعريف و قابل اندازه گيري كرد. جدول زماني اجراي مراحل آن را طراحي كرد و از كارشناسان و مشاوران منابع انساني و رفتار سازماني كمك گرفت، از واحد روابط عمومي براي ارتباطهاي درون سازماني حداكثر بهره را مي توان گرفت. اقدامات نظامدار علمي تحول به سوي شايسته سالاري هيچ گاه اين ضرورت معجزه آفرين، ارتباط مستقيم مديران (بدون سلسله مراتب) با كاركنان را نفي نمي كند.

در ابتداي تحرير اين سرمقاله بر سنت كنجكاوي در جستجوي فهرست كردن عناوين مطالعات و پروژه هاي تحقيقاتي موردي و بومي تحت عنوان «شايسته سالاري» به صورت گذرا به كتابخانه و مقاله نامه هاي مديريتي در دسترس نگاه كردم. به جز چند مقاله نظري و يك مورد (پايان نامه مشترك دو دانشجوي دكترا) چيزي نيافتم و سپس فرضيات غيربدبينانه زير را طرح كردم:

1 - اگر بيشتر و جدي تر جستجو شود احتمالاً به مواردي ديگر نيزمي توان دست يافت؛

2 - شايد نظام مستندسازيمان ضعيف است و تجربياتمان به زيور چاپ آراسته نشده اند؛

3 - شايد در شناخت وضع موجودمان كوتاهي كرده ايم.

براساس سومين فرضيه مي توان حكمي استخراج كرد: در حوزه شناخت وضع موجود، ضرورت ايجاد تحول به سوي نظامهاي مديريتي شايسته سالار در فـرايند آينده نگري به شجاعت ايمان و حركت نياز داريم. اين نياز در مراكز علمي تحقيقاتي و سازمانهايي كه بيشتر به نيروي دانشگر متكي هستند، جدي تر احساس مي شود. ظرفيتهاي كشورمان باتوجه به نيروي قابل توجه متخصص و جوان در اين زمينه نياز به كشف دارند.

در پايان ذكر چند جمله از صاحبنظران حوزه مديريت به عنوان حسن ختام اين سرمقاله خالي از لطف نيست:

«براي كاركنان دانش محور... توسعه پايدار مترادف، دارابودن انسانهاي توسعه يافته و واقف به ظرفيتها و توان خود است»

«هيچ يك از ما باهوشتر از همه ما نيست»

قدم در راه بگذاريم.... ترسمان مي ريزد