مدل هاي سازماندهي در سازمانهاي هولدينگ
محسن اتابكي
مقدمه
وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تكنولوژيكي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بيشتري از بازار و امكان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شركتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يكديگر و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هولدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يكديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند.
يادآوري اين نكته ضروري است كه با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شركت به يك مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شركتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد.
در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شركتها و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و ساختار سازماني متناسب است كه در غير اين صورت عملكرد شركتهاي هولدينگ در داخل كشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.
تعريف سازمان هولدينگ
در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد.
به طور كلي، سازمانهاي هولـــدينگ را مي توان چنين تعريف كرد، گروهي از شركتها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند.
مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت كامل از شركتهاي تابعه، تصميم گيري كند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند.
عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يك اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي كند.
ج - كسب و كار محوري يا كانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يك كسب و كار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي كند.
به منظور شناخت و درك ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد:
مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترك مديران ارشد هولدينگ؛
ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شركت مادر؛
عمليات، خدمات و منابع؛
نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛
تعيين و معرفي موارد تمركز يا عدم تمركز.
با عنايت به مطالب فوق، يكي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است.
دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبك مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي كرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريك از اين مدلها خواهيم پرداخت.
1 - مدل برنامه ريزي استراتژيك: برنامه ريزي استراتژيك تمركزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شركت تحت پوشش را خود مشخص مي كند. شركتهاي كوچكتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند.
در اين سبك، سازمان بااستفاده از راهكارهاي نشان داده شده در شكل (1)، وظيفه تنظيم، هماهنگي و كنترل همه فعاليتهاي بخشها و شركتهاي زير مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شركتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست كه مسئوليت كليدي بسيار مهمي است.
اين روش در حالت افراطي، امكان ايجاد ارزش افزوده در هر يك از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي كه براساس برنامه ريزي استراتژيك شكل گرفتـــه اند، نشان داده كه برنامه ريزي استراتژيك مي تواند دستاورد بسيار كارآمدي باشد كه در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت كه از جزئيات كار هر يك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات كار هريك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشكل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مديران ارشد، كه سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.
باتوجه به مشكلات اين روش، بسياري از شركتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيك به سطح تاكتيكي و محدودكردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبك مديريت دست يافته اند.
2 - مدل كنترل مالي: كنترل مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي كند كه فقط در نقش يك سهامدار يا بانك ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت كمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شركتها با آزادي كامل به رقابت با يكديگر مي پردازند. در اين روش حتي شركتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي كارآيي، مداخله براي اصلاح كارايــي (بازار مالي) و پخش ريسك محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با كفايت كه توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي كارايي را داشته باشد.
اجراي كامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يك حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است كه در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته^ در جايي كه زنجيره تصميم گيري بسيار كوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنكه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با كفايت ايجاد كرد. در غيراينصورت سازمان مادر، كفايت كافي براي كمك به شركتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي كارايي بايد يكسان باشد كه اين امر در شرايط بحراني مشكلات فراواني به همراه دارد. در نهايت آنكه اين روش پس از مدتي از كنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است كه ديدگاههاي كوتاه مدت دارند. در اين سبك، هيچ كس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باكفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود.
شكل (2) راهكارهاي استفاده شده در اين روش را نشان مي دهد.
3 - مدل كنترل استراتژيك: مدل كنترل استراتژيك، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي كنند. اين
مدل يك سبك مستقل نيست، بلكه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيك و كنترل مالي است.
در اين مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود.
تعريف و شكل دهي استراتژي هاي كلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و كنترل روشها؛
تعريف فعاليتهاي متعادل براي شركتها و ماموريت هريك؛
تعريف و كنترل سياستهاي سازماني؛
پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛
تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شركتهاي تابعه و ايجاد تغييرات
لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري.
در اين مدل، ديگر از يك برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان كه وظايف شركتها را تعيين مي كند، خبري نيست. كنترل استراتژيك، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژيك در جايي وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتري به ايجاد وظايف براي شركتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شكل دهي رفتارهاي شركتها همچنين ايجاد زمينه هاي كاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراك مساعي بين شركتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
يكي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محك زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در كنترل استراتژيك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقيت اين سبك مديريت، وابسته به رفتار يكسان واحدها و شركتها است.
نتيجه گيري
در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل كنترل استراتژيك متداول ترين سبك است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيك حركت كنند (نمودار يك) و لذا به مــــدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي كنند. در اين مدل، شركتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي كنند و ســــازمان آنها را بازبيني و كنترل مي كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است.
مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه كلي به شرح ذيل تفكيك مي شود:
الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمايه گذاري؛
ب - اداره شركتهاي تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هريك از سازمانهاي هولدينگ براساس دو مـــــاموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر كدام به سازماندهي و تشكيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهـــــاي تعيين شده مي پردازند. اينكه فرآيندهاي اصلي سازمان كدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شكل باشد، بستگي به اين دارد كه سازمان از كدام يك از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري كند. همان طور كه در نمودار وضعيت تمركز مي بينيم، ميزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهاي بيان شده در هريك از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.
منابع و ماخذ
1 - بابايي محمدعلي، اولين سمينار سازماندهي شركتهاي هولدينگ، مركز مطالعات مديريت ايران 1381.
2 - JOHN L.COLLY, JR. JACQUELINE I.DOYLE AND ROBERT D. HARDIE. CORPORATE STRATEGY. MC. GRAW - HILL, 1997.
3 - DAVID M. BROCK, MICHAEL J. POWELL AND C.R. HININGS, RESTRUCTURING THE PROFESSIONAL ORGANIZATION. ROUTLEDGE., 1999.
محسن اتابكي : كارشناس ارشد سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
|
