نگرانيهاي سازماني

ترجمه: رضا مؤمن خاني
r_momenkhani@yahoo.com

نگراني در دنياي سازمانهاي امروز به بيشترين ميزان خود در مقايسه با گذشته رسيده است. تروريسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالي شركتها و سقوط ناگهاني بازار سهام، فضايي از عدم قطعيت و بي اعتمادي را ايجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهاي مزبور بايد برخي از استرس هاي روزانه محيط كار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، كسري بودجه، انجام كار بيشتر با منابع كمتر - را نيز افزود كه مجموعاً دستورالعمل آماده و كاملي براي مقدار و ميـزان نگراني تهيه مي كند كه به نوبه خود مي تواند به راحتي تواناييهاي سازماني و فردي را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل كند.

علي رغم اثرات بد آن، نگراني به خودي خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگراني يك پاسخ عادي و طبيعي به چيزي است كه ما آن را به عنوان يك عامل تهديدكننده درك مي كنيم. وقتي نگران مي شويم به چند شيوه قابل پيش بيني كه درواقع شيوه هاي مختلف حلقه هاي ارتباطي پاسخهاي ما هستند رفتار مي كنيم يعني يافرار مي كنيم يا مقابله و يا خشكمان مي زند (FREESE).

چنانچه نگراني كوتاه مدت باشد مي تواند در حالي كه باعث حدّت ذهن و تمركز تيزبينانه ما مي شود، با آزادسازي سريع انرژي ما را آماده انجام عمل كند. پاسخ سريع جين (JANE) كه به واسطه نگراني و دغدغه او به وجود مي آيد - به صورت پريدن از سر راه اتوبوسي كه درحال حركت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ مي كند و مانع از برخورد او با اتوبوس مي شود. ولي نگراني و دغدغه طولاني مدت و دائم ممكن است باعث صدمات و لطمه هاي عصبي شده و منجر به رفتارهاي نامعقول و يا مزاحمت و يا اختلالات ارتباطي گردد.

براي مثال به رفتار دنيس (DENNIS) توجه كنيد كه در يك مشاجره لفظي - كه ريشه در نگراني او داشت بواسطه يك اختلاف نظر در افزايش ميزان دريافتي به دليل شايستگي هاي او همه اعتبار خود را از دست داد. رئيس كه نگراني او نيز به خاطر برافروختگي دنيس تحريك شده بود پاي خود را در يك كفش كرد و به او گفت كه علي رغم آنچه كه در مذاكره قبلي به آن اشاره كرده بود هيچگونه استثنايي درمورد برنامه بازنگري مستمري عادي وجود نخواهدداشت.

آيا سازمان شما نگران است؟
همانطور كه انسانها نگران مي شوند، سازمانها نيز نگراني را تجربه مي كنند. برخي از نشانه هاي نگراني سازماني عبارتند از:
- كاركنان به جاي تلاش درحل مشكلات و مسائل، با ايجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گيري و جانبداري مي كنند.
- ادعاي حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده هاي شخصي شكل مي گيرد و كاركنان پشت سر يكديگر به خيانت مي پردازند.
- هركس ديگري را سرزنش مي كند و او را سپر بلا قرار مي دهد. كم كم دقت و توجه به افراد يا بخشها (قسمتها) براي كشف كاستيهــا شروع مي شود. - بين كاركنان فاصله مي افتد و آنها از يكديگر دوري مي كنند. از بيان نظرات واقعي خود در جلسات و ارتباطات با يكديگر اجتنـــــاب مي كنند و در دفاتر كار خود جدايي مي گزينند.
نتايج اين نگرانيهاي سازماني ممكن است رفته رفته موجب كاهش بهره وري و بروز نگرش احساسي گرديده و نوعي احساس پركاري شديد را در سطح خود و گروه القا كند. انعطاف پذيري، هدفمندي و خلاقيت جاي خود را به ديد محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغيير و تصميم گيري ضعيف گردد. نگراني به شدت مسري است و وقتي بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش مي شود. خوشبختانه، آرامش نيز به همان اندازه مسري است. درست همانند يك سنگ كوچك كه در يك آبگير كوچك امواج گسترده ايجاد مي كند، يك شخص نسبتاً آرامتر در يك سيستم آشفته و نگران مي تواند تاثير قدرتمندي بر ديگران داشته باشد.

ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)
اولين گام براي آرام شدن در يك سيستم آشفته، شناسايي سيگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگراني شخصي خودتان است.گاهي اوقات رويدادهاي آزاردهنده را به عنوان عواملي كه موجبات نگراني ما را فراهم مي كنند، سرزنش مي كنيم ولي واقعيت اين است كه تعداد رويدادهايي كه رفتار ما به عنوان يك پاسخ به نگراني مربوط به آنها عمل مي كند، چندان زياد نيست. وقتي يك مشتري استانلي را از كوره به در مي برد، او غبار اين ناراحتي و نگراني را از خود مي تكاند و خود را براي رفتار خونسرد و آرام بعدي آماده مي كند. در شرايط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگي و افســردگي مي كند و قبل از تماس با مشتريهاي بعدي بايد مدتي را براي خروج از آن وضعيت سپري كند. چنانچه بتوانيد انگشت خود را در موقعيتهاي كاري و ارتباطات آن روي نقاط حساسي بگذاريد كه بيشتر از بقيه شما را آزار مي دهند، مي توانيد ياد بگيريد آنها را تنها با پايين آوردن ميزان نگرانيتان به طور موثرتري مديريت كنيد.

يكي از روشهايي كه به طور اعجاب آوري منجر به كاهش نگراني مي شود، سعي در حدس رفتارتان به هنگام وقوع يك رويداد ناراحت كننــــــده است. چنانچه سعي كنيد به خاطر آوريد كه در موقعيتهاي مشابه چگونه رفتار كرده ايد و تلاش كنيد تا رفتار پاسخي احتماليتان را اين بار تحليل كنيد درواقع، حاكميت قسمت ابتدايي مغزتان را كه موجب ايجاد و باقي ماندن نگراني مي شود، سركوب كرده ايد. سپس قادر خواهيد بود تا شيوه عملي موثري را به كار بنديد.

روش ديگر براي كاهش نگراني تمركز و تكيه بيشتر بر روي واقعيات به جاي احساسات است. احساسات مي توانند به ما بگويند كه ما نگران هستيم و يك عكس العمل احساسي - احســاس عصبانيت، شادي، غم، سردرگمي و... - را تجربه مي كنيم. اما آنچه كه احساسات به ما نمي گويند آن است كه با موضوعاتي كه به عكس العملهاي احساسي منجر مي شود، چگونه مقابله كنيم. اين كار به تفكر نياز دارد. به محض اينكه توجه خود را از «آنچــه احساس مي كنيم» به «آنچه كه از موضوع مي فهميم» معطوف كنيم، بـاز قادر خواهيم بود تـــا عكس العملهاي نامطلوب را سركوب كرده و عكس العملهاي تكامل يافته تر را قدرت بخشيم. مي توانيم واقعيت را از ترس تفكيك كنيم، نتايج انتخابهاي رفتاري را پيش بيني و بهترين رويكرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب كنيم.

تغيير و جــابجايي ديگري در نقطه توجه مي تواند به ميزان بسيار زيادي موجب كاهش نگراني گردد يعني بايد نقطه توجه به جاي ديگران معطوف به «خود» گردد. مادام كه تصوير غلط ><«اگرجيمي (JAMIE) متفاوت بود، اين مشكل از بين مي رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هيچ كاري جز ابدي كردن مشكل انجام نداده ايم. تجــربه نشان مي دهد، درحالي كه راه حل بسياري از مشكلات را در تغيير رفتار ديگران جستجو مي كنيم، عملاً براي ايجاد تغيير در ديگران راهي وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بين مردم خلاصه مي شود. وقتي هر شخص در نوع ارتباط خود در يك رابطه تغيير ايجاد مي كند، درواقع كل رابطه دستخوش تغيير مي گردد.

منشاء تغييربودن
قضيه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همكار در قسمت مالياتي يك شركت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگيريد. روبرتا كه سرپرست بخش است احساس مي كند كه سنفورد متخصص ماليات فروش (بردرآمد) كمتر از حد توانايي خود در كار مايه مي گذارد. علي رغم آنكه سنفورد در كار خود از دانش كافي برخوردار بود، اشتياق كمي نسبت به كار نشان مي داد، در تصميم گيري دچار مشكل بود و به طور معمول بايگانــــــيهـــاي خود را سروقت به پايان نمي رسانيد. روبرتا ملاحظات خود را كه حاصل چند بازنگري بود با سنفورد درميان گذاشت ولي تغييري حاصل نگرديد. تا يك روز «روبرتا» شنيد كه سنفورد پاي تلفن به همسرش مي گفت كه آرزو مي كرد: «روبرتا از ريزبيني بيش از حد دست بردارد» و به او يك مسئوليت واقعي واگذار كند. روبرتا كه كاملاً گيج شده بود از سنفورد براي ناهار دعوت كرد تا در مورد موضوعي كه شنيده بود با او صحبت كند. سنفورد اشاره كرد كه روبرتا با توجه فراوان خود به جزئيات كارهاي او را دوباره انجام مي دهد و تا دقايق آخر بدانها چسبيده و سپس براي بازنگري در شكل، ساختار و زبان به او برمي گرداند.

روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنيد و تصميم گرفت تا در ترتيبات كاريشان تجديد نظر كند. او هنوز كار بازنگري را انجام مي دهد ولي نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهي به او اعلام مي كند و به او اجازه مي دهد كه همه يا هركدام از آنها را بپذيرد و يا رد كند. استـــراتژي او به همان نحوي كه برنامه ريزي شده بود، پياده گرديد. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرساي دوباره كاري رها گرديد. سنفورد نيز به درونداد روبرتا به دقت توجه مي كرد ولي خود تصميم مي گرفت و توانست با اعتماد به نفس، كارايي و غرور بيشتر از عهده كار خود برآيد.

فراغت 6 ثانيه اي
براي بسياري از مردم، بزرگترين نگراني در محل كار از اين ناشي مي شود كه نمي دانند بعداً چه چيزي انتظارشان را مي كشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتي سرپرست او به طور غيرمنتظره او را به جلسه دعوت مي كرد به اصطلاح «هــزاربار مي مرد و زنده مي شد». او بــــه ياد مي آورد كه همين احساس را در مدرسه وقتي با يك آزمون نـــاگهاني مواجه مي شد، تجربه مي كرد. ولي از وقتي كه تكنيكي به نـــام تكنيك فراغت 6 ثانيه اي را فرا گرفته است، نگراني او در موقعيتهاي غيرقابل پيش بيني به ميزان بسيار زيادي تحت كنترل او درآمده است. از آنجايي كه اين تكنيك سريع است و مي تواند به راحتي در هر شرايطي حتي وقتي كه در مقابل رئيس نشسته است مورداستفاده قرار بگيرد، اين رويكرد را بسيار دوست دارد.

تكنيك به اين صورت است: اول براي دوثانيه نفس خود را به درون بدهيد و هوا را به هر جايي كه به مقداري كمك نياز دارد، بفرستيد. مي تواند هوا به هر جايي از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتي مي توانيد آن را به سمت ناراحتي ها و ملاحظات خود هدايت كنيد. سپس درحالي كه تمام ماهيچه هاي خود را شل مي كنيد - از سرتان شروع كنيد تا به نوك انگشتان پايتان برسيد - براي دو ثانيه نفستان را بيرون بدهيد. خودتان را همانند استخري آرام و ساكن تلقي كنيد. دست آخر براي دوثانيه هيچ كاري انجام ندهيد. با تمرين فراغت 6 ثانيه اي خود را در موقعيتهــاي نگران كننده، بسيار تواناتر از آنچه انتظار داريد حس خواهيدكرد.
اگرچه رويدادها و موقعيتهايي كه باعث بروز نگراني مي شوند از كنترل ما خارج هستند ولي در يك سازمان نگران، هركس مي تواند رهبري احساسات را به عهده بگيرد، اين يعني مديريت موقعيتها و شرايط با تحت كنترل گرفتن واكنشهاي خودتان، وقتي نگراني شروع به افزايش مـــي كند. نوعاً، در سازمانها افراد مي توانند تاثير بسزايي بر زيردستان، همرديفان و يك تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.

رهبران عالي سازمانها، از آنجا كه با افراد بيشتـــري در سازمان تماس برقرار مي كنند مي توانند تاثير مثبت خاصي بر جاي بگذارند. وقتي آنها قادر باشند حتي به مقدار بسيار جزئي آرامتر از بقيه سازمان رفتار كنند، آرامش به كل گروه برخواهدگشت.
بعضي از مردم از يك استعداد طبيعي براي مديريت نگرانيها برخوردار هستند ولي نكته مهم در آموزش آن است كه اين مهارتها بايد آموخته و سپس آموزش داده شود.