زيرسيستم هاي اصلي
واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي
اميد حائري
E-mail:haer-o@yahoo.com
مقدمه
عملكرد واحد تحقيق و توسعه نتيجه همكاري نظام منــــد مجموعه اي از زيرسيستم هاي اصلي است كه در كنار يكديگر وظايف موردانتظار از واحد تحقيق و توسعه را عملي مي سازند. زيرسيستم هاي بازنگري استراتژي؛ طرح ريزي پروژه؛ اجراي پــروژه؛ و بهره برداري از نتايج پروژه زيرسيستم هاي صفي تلقي شده و زيرسيستم مديريت تحقيق و توسعه به عنوان ستاد تحقيق و توسعه وظيفه پشتيباني و رهبري و نظارت بر عملكرد ساير زيرسيستم ها را برعهده دارد. در اين مقاله به تشريح وظايف هريك از اين ازيرسيستم ها پرداخته مي شود.
زيرسيستم بازنگري استراتژي
استراتژي ابـــــزاري است كه سازمان مي تواند به كمك آن به هدفهاي بلندمدت خود برسد(1). زيرسيستم بازنگري استراتژي درواقع حلقه ارتباط بين استراتژي سازمان و استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. تعاملات واحد تحقيق و توسعه با مديريت ارشد سازمان در تدوين استراتژي در قالب اين زيرسيستم انجام مي پذيرد.
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است (2) بنابراين به محض تغيير در شرايط محيطي سازمان و فضاي رقابتي استراتژي سازمان و به تبع آن استراتژي همه واحدهاي تابعه تحت تاثير قرار مي گيرند. از اين رو زيرسيستم بازنگري استراتژي بايد آخرين تحولات محيطي و فضاي رقابتي و تغييراتي كه در فرصتهاي سازمان و نيازهاي مشتريان روي مي دهد را شناسايي كرده و در مقابل تحولات تكنولوژيك و بروز پديده هاي علمي نوين حساس بوده و مراتب را به اطلاع مديريت ارشد سازمان برساند.
وظيفه ديگر زيرسيستم بازنگري استراتژي ترجمه استراتژي سازمان به استراتژي تخصصي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي واحد تحقيق و توسعه نيز مانند استراتژي سازمان ابعاد مختلفي دارد. تدوين استراتژي كارآمد براي تحقيق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمنديهاي واحد تحقيق و توسعه درجهت ارائه راهكارهاي استراتژيك براي دستيابي سازمان به منافع بالقوه است. استراتژي تحقيق و توسعه بايد در راستاي ايجاد و توسعه شايستگيهاي محوري سازمان تدوين گرديده و به برنامه هاي عملياتي و پروژه هاي تحقيق و توسعه تبديل گردد. اين شايستگيهاي محوري مبناي اصلي مزيت رقابتي سازمان در ارائه راهكارهاي استراتژيك خواهندبود. (شكل 1)
نكته اي كه در اينجا لازم است به آن اشاره شود اقتضايي بودن استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي تحقيق وتوسعه در بسياري مواقع نتيجه طبيعي استراتژي سازمان و ماهيت فناوري و بازار موردنظر است. درواقع براي تدوين استراتژي واحد تحقيق و توسعه درون صنعتي تحليل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهديد) روش موثري نيست بلكه استراتژي سازمان خواسته هاي خويش از واحد تحقيق وتوسعه را مشخص مي سازد. به عنوان مثال درصورتي كه يك شركت خودروساز توليد اتومبيل هايي با سوخت هيدروژني را استراتژي خود قرار دهد پيشرو بودن اين شركت واحد تحقيق و توسعه را به انجام تحقيق و توسعه پيشرو در زمينه فناوري محصول موتورهاي هيدروژني وادار مي كند. در چنين مواردي ممكن است واحد تحقيق و توسعه با همكاري مــراكز علمي طيف گسترده اي از تحقيقات پايه كــاربردي و توسعه اي را موردتوجه قرار دهد.
براي روشن شدن مفهوم استراتژي واحد تحقيق و توسعه به بعضي از استراتژي هاي مطرح تحقيق و توسعه در منابع مديريت استراتژيك اشاره مي كنيم.
الف) تحقيق و توسعه تهاجمي در مقابل تحقيق و توسعه تدافعي:
انجام فعاليتهاي تحقيق و توسعه لزوماً به معني پيشروبودن در فناوري محصول نيست و اصولاً بسياري از سازمانها به دنبال چنين استراتژي مخاطره آميزي نيستند. بعضي از سازمانها كه از قابليت تكنولوژيك مديريت اجرايي قوي و امكانات مالي كافي برخوردارند در استراتژي تحقيق و توسعه به دنبال توسعه يك محصول جديد و استفاده از فرصتهاي محيطي به صورت پيشرو هستند. استراتژي تهاجمي نيازمند بهره مندي از امكانات و قابليتهاي گسترده اي است كه بسياري از سازمانها توانايي تامين آن را ندارند. بنابراين بسياري از شركتها با تدوين استراتژي تدافعي در جستجوي فناوري نوين و كپي برداري از آنها هستند. اين شركتها عملاً در بازاريابي و توليد نسبت به تحقيق و توسعه توانايي بيشتري دارند.(3) استراتژي تدافعي از ريسك و هزينه كمتري برخوردار است اما از لحاظ فني لزوماً قابل اجرا نيست. موفقيت استراتژي تدافعي منوط به قابليت بالا درفرايندهاي مهندسي معكوس و كپي سازي است. سازمانهايي كه ازاين استراتژي تبعيت مي كنند بايد قابليت انجام سريع اين فرايند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خويش از بازار دست يابند. ظهور نوآوريهاي انقلابي حق اختراع و كپي رايت از موانع اتخاذ اين استراتژي هستند. به هرحال بسياري از سازمانها و به خصوص سازمانهاي صنعتي جهان سوم ناچار به اتخاذ چنين استراتژي تدافعي در زمينه تحقيق و توسعه هستند. لذا بايد شناخت ماهيت و سازوكارهاي اين استراتژي سعــــــي در بهينه سازي فعاليتهاي خويش داشته باشند.
ب) تمركز بر محصول درمقابل فرايند: فعاليتهاي تحقيق و توسعه ممكن است توسعه محصول و يا توسعه فرايندها را دربرگيرد. در شرايطي كه استراتژي سازمان بر توسعه محصولات جديد متمركز است واحـــد تحقيق و توسعه به پروژه هايي در زمينه توسعه محصول گرايش مي يابد. درصورتي كه استراتژي سازمان حفظ محصولات موجود و توليد با كيفيت بالاتر و اقتصادي تر آنها باشد واحد تحقيق و توسعه به پروژه هـــــاي متمركز بر فرايند توليد روي مي آورد.
ج) عمق فعاليتهاي تحقيق و توسعه: واحدهاي تحقيق مي توانند به انجام تحقيقات پايه كاربردي و يا توسعه اي بپردازند. انتخاب نوع تحقيق تابعي از ماهيت فناوري و استراتژي سازمان است. به عنوان مثال سازماني كه در صنايع دانش محور همچون صنايع الكترونيك و صنايع شيميايي فعاليت مي كنند درصورتي كه تصميم به انجام تحقيقات تهاجمي داشته باشند نياز به انجام تحقيق پايه دارند اما در بسياري از فناوريها انجام فعاليتهاي تحقيق پايه حتي براي شركتهاي پيشرو نيز ضروري نيست.
زيرسيستم طرح ريزي پروژه
اولين فعاليت در اين زيرسيستم شناخت نيازها و انتظارات مشتري و به طور كلي شناسايي نياز در راستاي فرصت است. مشتري يك واحد تحقيق و توسعه مي تواند مشتري بيروني سازمان ساير واحدهاي سازماني و يا مديريت ارشد سازمان باشد. براي رقابت در بازارهاي امروزي بايد به صداي مشتري توجه كرد (4). واحد تحقيق و توسعه در تعامل با واحد بازاريابي به تشخيص نياز مشتريان بيروني مي پردازد. ارتباط متقابل ميان واحدهاي توليد و واحد تحقيق و توسعه باعث تشخيص مشكلات و يا نيازمنديهايي براي محصولات و يا فرايندهاي توليدي مي گردد. همچنين ممكن است مديريت ارشد سازمان باتوجه به استراتژي هاي سازمان و گلوگاههايي كه در مقابل فرصتهاي نهفته آن قرار دارد به ارائه نيازهاي مشخصي به واحد تحقيق و توسعه اقدام كند و واحد تحقيق و توسعه ملزومات تكنولوژيك يك راهكار استراتژيك را براي مديريت ارشد مهيا سازد.
فعاليت دوم تعريف پروژه است. پيشنهاد پروژه اي كه بيان كننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتايج امكان پذيري پروژه را دربرمي گيرد. اطلاعاتي درمورد ابعاد تكنولوژيك و اقتصادي پروژه ارتباط با نياز بازار و بازدهي فني و اقتصادي موردانتظار در فرايند تعريف پروژه مهيا مي شود. در تعريف پروژه بايد نياز مشتري و درواقع نتايج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندي انجام پروژه و پيش بيني هزينه ها به روشني مشخص گردد.
فعاليت سوم ارزيابي وانتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه است.
مارتينو(5) در ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه از دو نوع عدم اطمينان سخن مي گويد. نوع اول عدم اطمينان فني است كه درپي چنين سوالهايي پديد مي آيد: آيا مي توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر مي توان چگونه؟ و آيا درنهايت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمينــان از هدف است كه درپي چنين سوالي به وجود مي آيد؛ آيا اهداف به درستي تعيين شده اند؟ بعد از تعريف پروژه هاي تحقيقاتي بايد مكانيسم هاي جهت ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه وجود داشته باشد. مكانيسم هاي ارزيابي فارغ از مقايسه با ساير پروژه ها امكان پذيري هريك از پروژه ها را موردارزيابي قرار مي دهند. در اينجا هدف از ارزيابي تشخيص منافع احتمالي و درصد موفقيت هر يك از پروژه هاست. ارزيابي برمبناي مطالعات امكان سنجي انجام شده و ابعاد فني؛ مديريتي؛ اقتصادي؛ مالي و حتي فرهنگي و سياسي را ممكن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مكمل مرحله ارزيابي است. در اين مرحله پروژه ها براساس معيارهايي اولويت بندي و انتخاب مي شوند. عموماً معيارهاي انتخاب همان معيارهايي ارزيابي پروژه ها هستند و امتيازاتي كه پروژه ها در مرحله ارزيابي كسب مي كنند موردتوجه قرار مي گيرد. اما بعضاً معيارهايي كه در اين مرحله موردتوجه قرار مي گيرند معيارهاي استراتژيك هستند كه در تعامل با استراتژي سازمان تعريف مي شوند. در صورتي كه يك پروژه به توسعه يك شايستگي محوري سازمان و يا توسعه يك راهكار استراتژيك بينجامد قطعاً داراي اولويت بيشتري خواهدبود. در اين مرحله بعضي از پروژه ها انتخاب شده و بقيه به فهرست پروژه هاي ارزيابي شده و قابل اجرا اضـــافه مي شوند. پروژه هايي كه انتخاب نشده اند ممكن است در دوره هاي ديگر تصميم گيري به عنوان پروژه اولويت دار انتخاب شوند و يا ممكن است با گذشت زمان شرايط امكان سنجي را از دست داده و از ليست پروژه هاي قابل اجرا خارج شوند و تحولات تكنولوژيك باعث منسوخ شدن فناوريهاي مطرح در پروژه موردنظر و درنتيجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شكل 2). در ايـــن شكل الگوي گزينش پروژه هاي تحقيقاتي با تكيه بر مفهوم ارزيابي و انتخاب به روشني تشريح شده است(6).
چهارمين فعاليت تخصيص بودجه به پروژه هاي تحقيق و توسعه است. اختصاص منابع مالي كافي و به موقع به پروژه هاي تحقيق و توسعه يكي از عوامل مهم در موفقيت اين فعاليتهاست. تحقيق و توسعه با هدف پاسخگويي به نياز بازار انجام مي شود. اين پروژه ها زماني موثر و قابل استفاده خواهند بود كه با انجام به موقع در توسعه يك توان تكنولوژيك سازمان را در رقابت براي ارضاي نياز مشتريان ياري كنند. درغير اين صورت ممكن است توجيه اقتصادي پروژه ها در مرحله اجرا موردترديد قرار گيرد.
زيرسيستم اجراي پروژه
فعاليت اول در اجراي پروژه هاي تحقيق و توسعه مشخص كردن مكانيسم اجراي پروژه است. تصميم گيري در اين زمينه از جنس تصميمات ساخت يا خريد قطعات يك محصول است. واحد تحقيق و توسعه به تنهايي ملزم به اجراي همه پروژه هاي تحقيق و توسعه نيست و در بسياري از مواقع تمام يا قسمتي از نتايج يك پـــــروژه از بيرون سازمان تامين مي گردد. معيار اصلي تصميم گيري درمورد اجراي پروژه تحقيق و توسعه در درون و يا بيرون سازمان توانايي واحد تحقيق و توسعه در اجراي پروژه و تحويل نتايج آن در موقع موردنياز است. در بسياري از مواقع واحد تحقيق و توسعه باتوجه به حجم پروژه هاي فعال قادر به انجام به موقع يك پروژه باتوجه به نياز مبرمي كه در رابطه با بازار وجود دارد نيست و در چنين مواردي سازمان اقدام به خريد نتايج تحقيق و توسعه از يك واحد تحقيق و توسعه بيروني و يا كسب فناوري از يك شركت معتبر كند.
گاهي انجام يك پروژه تحقيق و توسعه با صرف هزينه بالا و پذيرش ريسك فوق العاده همراه است. در چنين مواردي همكاري با يك سازمان ديگر براي تامين يك نياز مشترك تكنولوژيك مطرح مي شود. اين نوع همكاريها مي تواند در قالب انجام پروژه هاي مشترك تاسيس واحد تحقيق و توسعه مستقل يا ايجاد يك كنسرسيوم تحقيقات (7) انجام شود.
فعاليت دوم اجراي پروژه است. فعاليتهاي تحقيقاتي طراحي محصول و ساخت نمونه آزمايشگاهي و مهندسي رئوس اقدامات اين مرحله هستند. موفقيت در اجراي پروژه درگرو برنامه ريزي صحيح تامين و تخصيص منابع و نظارت و كنترل اثربخش پيشرفت كار است. نكته حائزاهميت در اين مرحله توجه به ظرافت كار تحقيق و توسعه و اصولاً طبيعت غيرقطعي آن است كه در طراحي مكانيسم هاي نظارت و كنترل بايد مدنظر قرار گيرد.
همان طور كه اشاره شد در بسياري از مواقع سازمان براي انجام پروژه هاي تحقيق و توسعه نياز به همكاري با ساير سازمانها و يا استفاده از افراد متخصص برون سازماني دارد. در هرحالت بايد مكانيسم هاي عقد قرارداد و تعهداتي كه شخص يا سازمان همكار مي پذيرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه هاي فني؛ مديريتي؛ كنترلي؛ اقتصادي و نيز حوزه زماني همكاري تدوين شود.
فعاليت سوم تحويل پروژه است. كليه يافته هاي علمي و عملياتي در مرحله اجراي پروژه درقالب شناسنامه فني نقشه ها... مستند مي شود و به عنوان خروجي زيرسيستم اجرا تلقي مي شود. تحويل پروژه به معني پاسخگويي به اهداف و انتظارات مكتوب در پيشنهاد پروژه است. به بيان ديگر انجام تعهداتي است كه زيرسيستم اجرا در برابر زيرسيستم طرح ريزي متقبل شده است. درنهايت تحويل پروژه خاتمه فعاليتها در زيرسيستم اجرا محسوب مي شود.
لازم به ذكر است در كليه فعاليتهاي زيرسيستم اجرا تبعيت از يك نظام مستندسازي بهره ور ضروري است. ثبت دقيق نتايج به دست آمده و تجربيات نوعي دارايي مجازي براي سازمان به ارمغان مي آورد. مستندسازي هزينه ها مدت زمان انجام فعاليتها نوع شكستها و علل عدم موفقيتها افزايش تجربه سازمان در تخمين زمان هزينه وچگونگي اجراي ساير پروژه هاي تحقيق و توسعه را به همراه خواهد داشت.
زيرسيستم بهره برداري از نتايج پروژه
عملكرد اصلي در بهره برداري از نتايج پروژه انتقال و استقرار نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه به مشتري است. موفقيت اين زيرسيستم تاحدود زيادي به عملكرد ساير زيرسيستم ها وابسته است. تعريف و انتخاب پروژه هايي كه بيشترين بازدهي را براي يك سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهاي توليد از نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را سبب مي گردد. اجراي دقيق پروژه ها كسب نتــايج موردانتظار رعايت زمان بندي پروژه و به موقع بودن نتايج پروژه ها اثربخشي و بكارگيري نتايج پروژه ها را موجب مي گردد.
درصــورت تحقيق شرايط فوق زيرسيستم بهره برداري درجهت پذيرش نتايج پروژه ها ازطرف ساير واحدهاي يك سازمان صنعتي وظيفه تدوين مكانيسم هاي مناسب براي عرضه نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را به عهده دارد. تدوين كتابچه هاي فني محصول و تهيه مستندات علمي كه براي كارفرما قابل درك و استفــــــاده باشد ازجمله اين مكانيسم هاست. فراهم كردن شرايط لازم براي آزمون نتايج پروژه ها در خطوط توليد و استقرار نتايج موفق نيز در ادامه انجام مي پذيرد. برقراري دوره هاي آموزش كاركنان و مهندسان خط توليد همكاري محققان با كاركنان توليد در استقرار سيستم ها يا محصولات توسعه داده شده در حيطه عملكرد اين زيرسيستم است. در زيرسيستم بهره برداري با تشكيل تيم هاي مشترك بين واحد تحقيق و توسعه و توليد اشكالات احتمالي دراستقرار اوليه شناسايي شــده و توسط اين تيم هاي مشترك برطرف مي گردد.
درواحدهاي مستقل تحقيقاتي نقش اين زيرسيستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهاي تحقيق و توسعه درون صنعتي بسياري از ارتباطات و همكاريهاي لازم تعريف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهاي مستقل تحقيقاتي برقراري ارتباط مستمر و كارا بين كارفرماي بيروني و واحد تحقيق و توسعه نياز به تدوين مكانيسم هاي قوي تري دارد و از طرف ديگر درصورتي كه يك واحد مستقل تحقيق و توسعه بدون كارفرما به توسعه يك فناوري بپردازد زيرسيستم بهره برداري نقش واحد بازاريابي و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنين شرايطي وظيفه آگاهي بخشي به مصرف كنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوري نوين به عهده اين زيرسيستم خواهدبود.
زيرسيستم مديريت
زيرسيستم مديريت درواقع حلقه ارتباطي ساير زيرسيستم هاست و با همه زيرسيستم ها در تعامل بوده و مكانيسم هاي اجرايي اين زيرسيستم ها را هدايت مي كند. عملكرد صحيح زيرسيستم مديريت شرط لازم براي موفقيت ساير زيرسيستم هاست چرا كه اين زيرسيستم ها مبناي عملكردي دارند و موفقيت آنها درگرو مديريت اجرايي قوي است. كليه وظايف مديريت تحقيق و توسعه و فعاليتهايي كه نقش حمايتي و بسترسازي دارند در اين زيرسيستم انجام مي پذيرند. درواقع تعالي سازماني واحد تحقيق و توسعه درگرو عملكرد موفق اين زيرسيستم است. مهمترين وظايف زيرسيستم مديريت با اقتباس از الگوي EFQM(2)(8) عبارتند از:
توانمندسازي شامل:
رهبري؛
مديريت كاركنان؛
مديريت منابع؛
مديريت فرايندها.
حصول نتيجه شامل:
تامين رضايت مشتري؛
تامين رضايت كاركنان؛
تاثير مطلوب بر جامعه؛
كسب خروجي درراستاي استراتژي واحد تحقيق وتوسعه.
در زيرسيستم مديريت بايد فعاليتهايي جهت توانمندسازي واحد تحقيق و توسعه در راستاي كسب نتيجه هاي موردانتظار از اين واحد برنامه ريزي و اجرا شود و معيارهايي جهت ارزيابي وضعيت واحد تحقيق و توسعه و ميزان توفيق در فعاليتها تعريف شود. واحد تحقيق و توسعه بايد به طور نظام مند در قالب برنامه هاي خود ارزيابي با معيارهاي مذكور محك زده شود.
مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاريان& وفا و غلامرضا كياني. استراتژي اثربخش. تهران نشر فرا 1380.
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائري. اميد. بوشهري عليرضا. «ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيقاتي دو مفهوم متمايز و مكمل». مجموعه مقالات دومين سمينار ساماندهي تحقيقات مركز تحقيقات علمي كشور 1379.
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها:
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).
اميد حائري: عضو هيئت علمي مجتمع دانشگاهي مديريت و مهندسي صنايع
دانشگاه صنعتي مالك اشتر
|
