كاهش هزينه بنگاهها؛ تهديد يا فرصت؟

اشاره
در شرايط متحول اقتصادي جدي بودن بحث رقابت گذار از مرحله اقتصاد توليدمدار به مشتري مدار امكان دسترسي يكسان كليه واحدهاي اقتصادي به منابع و ضرورت توسعه حضور در صحنه هاي منطقه اي و بين المللي همگي ناشي از تحولات و شرايط موثر بر فعاليت بنگاهها و موسسه ها و سازمانهاست. بديهي است در چنين شرايطي مقوله مديريت منابع و تلاش در كنترل و بهينه سازي مستمر آن از اهميت ويژه اي برخوردار است و در اين راستا از جمله مباحث كليدي در به كارگيري موثر منابـع در اختيار مقوله «استراتژي كاهش هزينه ها»ست.

در حقيقت در عرصه بازار رقابتي تنها راه افزايش درآمد و بقاي سازمان و ماندن در حوزه كسب و كار نگاه «استراتژيك به كاهش هزينه ها»ست و بر اين اساس كاهش هزينه يك تهديد نيست بلكه يك فرصت است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان و بنگاه را در مسير حذف اتلافها و ايجاد بهبود فعال مي كند.

در عصر امروز كاهش هزينه به عنوان يكي از معيارهاي ارزيابي عملكرد صنعت همواره مورد توجه صاحبنظران است و به همين منظور پاره اي از بنگاههاي بزرگ صنعتي كشور تلاشهايي را در اين زمينه آغاز كرده و به موفقيت هايي نيز دست يافتـــه اند.

باتوجه به اهميت طرح موضوع و نيز ضرورت انتقال تبادل تجربه ميان بنگاهها تدبير در راستاي رسالت تبيين تنگناهاي بنگاههاي كشور و ارائه راهكارهاي برون رفت از آنها ميزگرد حاضر را به بررسي و تحليل «ابعاد مختلف كاهش هزينه» اختصاص داده است. چگونگي ضرورت طرح و اجراي مساله موانع اجراي كاهش هزينه ارتباط ميان كاهش هزينه و زنجيره ارزش و تاثير كاهش هزينه بر افزايش بهره وري از جمله پرسشهايي است كه مورد بحث كارشناسان مديران و صاحبنظران شركت كننده در ميزگــرد قرار گرفتـــه است.

اهميت و گستردگـي دامنه بحث موجب شــد كه مباحث ميـزگرد در دو بخش تقديم علاقـــــــه منــدان شود.

ضمن سپاس از شركت كنندگان در بحث نخستين بخش ميزگرد را از نظر مي گذرانيم.

ميزگرد حقيقي: به نام خدا. موضوع صحبت همان طور كه از قبل اعلام شده است بحث استراتژي كـــــاهش هزينه ها وكاهش استراتژيك هزينه هاست.
خواهشمند است مدعوين محترم متناسب با وقت جلسه نظرات خود را در اين زمينه اعلام فرمايند.

كيافر:بازاربدون رقابت وحاكميت طولاني مدت توليدمداري وتمايل به خريدمصرف كننده درطولاني مدت سبب شده است كه كشوري با منابع و نهاده هاي صنعتي ارزان (هرچند با يارانه هاي متنوع) و درآمد سرانه بسيــار محدود متاسفانه توليدات آن گران تمام شده و قابليت رقابت با كالاهاي مشابه را نداشته باشد.

علل گران تمام شدن توليدات
پرهزينه بودن محصولات ارزاني نيروي كار و پايين بودن درآمد سرانه با يك بررسي ساده كه آمار آن به كرات در رسانه ها مطرح شده است به اين شرح معلوم مي شود: درآمد سرانه ايران در كمتر از سه دهه پيش خيلي بيشتر از درآمد سرانه كشور كره جنوبي بوده است كه در گذشت زمان به رتبه بسيار پايين تر از آن كشور تقليل يافته و هنوز هم روند نزولي طي مي كند.

بديهي است كه اين دگرگوني از دو جهت متقابل صورت مي گيرد يعني درآمد سرانه كره جنوبي روبه افزايش است ولي درآمد سرانه ايران روبه كاهش- و اگر شكاف درآمدي نيروي كار بخش صنعت از بخش تجارت و حوزه رانت را نيز درنظر بگيريم اين نتيجه به دست مي آيد كه نيروي كار صنعتي بــه عنوان يك نهاده توليدي در كشور ما بسيار ارزان است.

آيــا همه نهاده ها در نيروي كار خلاصه مي شود؟ اگر ساختار هزينه توليد را تنها در يكي از حلقه هاي زنجيره آن (يك نهاد صنعتي) ببينيم شايد سهم عمده نباشد. اما اگر چند حلقه ارزش ساز را درراستاي هم نگاه كنيم بخش زيادي را به خود اختصاص داده است و مسئله عمده در سرعت حركت منابع انباشت شده در حلقه هاي ارزش ساز زنجيره توليد است.

در زمينه سرعت حركت در زنجيره ارزش يك بررسي و مقايسه آماري انجام شده كه خلاصه نتايج آن را مي توان به اين به شرح مقايسه كرد: متوسط سرعت حركت نهاده ها در مسير ارزش ساز در كشورهاي شرق دور كه كره جنوبي جزو آنها است 11 دور در سال در اروپاي جنوبي 10 دور و در ايران بين دو الي سه دور در سال است كه اگر دركنار هزينه هاي سنگين تامين منابع مالي (سود مشاركت بانكها) نيز قرار گيرد حبس منابع گران قيمت و نتيجتاً گران تمام شدن بهاي محصولات وخدمات توليد داخلي را مشخص مي كند.

بايد توجه داشت كه يك صنعت با گردش 11 بار در سال با حــــاشيه سود 2 درصدي مي تواند توليدات با قيمتهاي رقابتي را عرضه كرده و 22 درصد سود سالانه تحويل ذي نفعان و سرمايه گذاران دهد. علاوه بر اينها رغبت سرمايه گذاري ايجاد كند و كالاها و خدمات توليدي ارزان تر به مصرف كننده برساند و در فضاي پررقابت و پويا جايگاه و منزلتي داشته باشد. و اين چيزي نيست جز حركت موزون و سريع منابع در مسير توليد. درصورتي كه صنعت ايراني با گردش كند منابع (يك الي دو بار در سال) احتياج به يك حاشيه سود 20 درصدي دارد كه چيزي جز انتقال هزينه سوءمديريت به مصرف كننده گان و ذي نفعان و همچنين كاهش ميل به سرمايه گذاري نيست. اين چرخه معيوب سبب تشديد بيماري مزمن گران تمام شـــدن كالاها و عدم پاگيري صنعت داخلي است.

حقيقي: من اگر بخواهم از فرمايشهاي آقاي كيافر يك نتيجه گيري سريع بكنم بايد بگويم كه نظر ايشان اين است كه در درجه اول به بحث كاهش هزينه بايد به صورت استراتژيك نگاه شود.

نكته ديگر اينكه علل بالا بودن هزينه ها را به برون سازماني و درون سازماني طبقه بندي كردند. علل برون سازماني را عمدتاً ناشي از مشكلات اقتصاد كلان و عوامل محيطي دانستند و عوامل درون سازماني را به طور عمده مديريتي؛ يعني مديريتي كه به هزينه آگاه نيست و با بحث كاهش هزينه و روشها و ضرورتهاي آن آشنا نمي باشد.

كيافر: پديده گران تمام شدن و غيرقابل رقابت بودن محصولات و خدمات توليد داخلي به نوعي ريشه در حاكميت طولاني مدت بخش توليد دارد كه هرچه توليد مي كرد بازار بيشتر از كافي داشت. مصرف كننده فاقد حق انتخاب و علاقه مند به خريد به دلايل مختلف اعم از نياز به مصرف يا سرمايه گذاري در كالاهاي نسبتاً سرمايه اي در يك اقتصاد تورمي كه ترجيح مي دهد خريد فردا را امروز انجام دهد ضمن ايجاد بازار خريد به توليدكننده فرصت مي دهد كه هر قيمتي را حتي براي كالاي فاقد كيفيت خود طلب كند. بديهي است كه بازبودن دست توليدكننده در تعيين قيمت فروش حساسيت او را نسبت به قيمت تمام شده از بين برده و در بلندمدت رفتار منابع توليد را به سمت بــــي تحركي و عدم بهره وري سوق مي دهد. اين عارضه به تدريج شرايط بدخيم مزمن پيدا كرده و به نوعي در كليه اركان نهادهاي توليدي رخنه مي كند كه ريشه كن كردن آن خيلي آسان نخواهد بود. حتي اقدام و تصميم گيري مديران ارشد نيز نسبت به كاهش هزينه چون خود گرفتار اين عارضه هستند به سادگي انجام نمي گيرد و در پذيرش پيشنهادهاي «مفاهيم كاهش استراتژيك هزينه» كه مدتها است در دنياي پررقابت و پررونق مناطق جغرافيايي توسعه يافته دنيا به كار گرفتـــه مــــــي شود دچار شك و ترديد مي شوند

فرتوك زاده:
توانايي كاهش مداوم هزينه ها از مولفه هاي اصلي رقابت پذيري است و اين كار از عهده سازمانهاي يادگيرنده برمي آيد.

از دغدغه تا بهبود
ما در حوزه هاي صنعتي براي گذار از سازمان سنتي به سازمان يادگيرنده فرايندي تدوين كرده ايم به نام «از دغدغه تا بهبود». البته اين فرايند منحصر به هزينه نيست و به طور كلي براي بهبود است. گامهاي اين فرايند را اين گونه تعريف كرديم: گام اول دغدغه يابي گام دوم مسئله يابي گام سوم بهبود.

هركدام از اين گامها مابه ازايي دارد. در مرحله دغدغه يابي بيشتر با مدلهاي ذهني كار داريم. يعني نقشه ذهني مديران در اينجا مخاطب قرار مي گيرد كه مديران در چه شالوده اي و در چه پارادايمي به سر مي برند. نگاهشان به مشتري بازار رقبا و پتانسيل هاي دروني خودشان چيست؟ تلاش مي كنيم در گام دغدغه يابي مديران در نقشهاي تازه اي ظاهر شوند به نحوي كه در نقشهاي تازه هم رقيب مشتري بازار و نيروي انساني خودشان را به رسميت بشنــاسند. بنابراين مدير در نقش تــازه اي به عنوان مدير بهبود ظاهر مي شود و نگاه تازه اي را به فرايندهاي خودش و زنجيره ارزش ساز خودش ايجاد مي كند و اين نگـــــــاه را در ســــازمان خودش تعميق مي بخشد.

حالا اين سازمان مي تواند سازمان دولتيNGO بنگاه توليدي و يا بنگاه خدماتي باشد. بنابراين نگاه ما به اين بنگاه سازمان به صورت يك زنجيره ارزش ساز است. يعني مجموعه اي است كه وروديهايي را مي گيرد و ارزشي را به اين وروديها اضافه مي كند و به مشتري خودش تحويل مي دهد. حالا اين مشتري مي تواند جامعه& يك نفر مصرف كننده يك نهاد اجتماعي يك خودروساز و يا يك نشريه باشد.

در مرحلـــه دغدغه يابي مدير زنجيره ارزش ساز خودش را موردسوال قرار مي دهد. اين مجموعه ارزش آفرين است يا مجموعه اي است كــــه وروديهايي را مي گيرد و تبديل مي كند به اتلاف و خروجيهايش كمتر از وروديهايش خواهدبود. اين تغيير نگاه و تغيير نقش در مرحله دغدغه يابي اتفاق مي افتد. وقتي مدير درنقش يك مدير بهبود ظاهر شد از زيرمجموعه خودش مي خواهد كه براساس اين نگاه وارد مرحله مسئله يابي شود. ما درواقع فرايند از «دغدغه تا بهبود» را اين گونه تنظيم كرديم كه چگونه دغدغه يابي و بعد مسئله يابي اتفاق بيفتد و بعد به مطالعه اين زنجيره ارزش ســـاز با عينك تازه و با نقشهاي تـــــــازه مي پردازيم.

حــــال با نگاه مشتري به فرايندها نگاه مي كنيم و اين مشتري را هم در چهره يك مشتري بيروني و هم در چهره يك مشتري دروني نگاه مي كنيم. مثلاً اگر ما درباره خودروسازي صحبت مي كنيم مشتري نهايي خودرو آن مشتري است كه خودرو را خريداري مي كند. ببينيم اين مشتري حاضر است براي جذب موجودي در انبار دستمزدهاي جــــــذب نشده ظرفيتهاي بدون استفاده دوباره كاري هاو تمام اتلافهاي موجود در سازمان ما را پول پرداخت كند. حال به داخل سازمان برمي گرديم؛ يعني از مشتري به داخل سازمان مي آييم و به آن ايستگاه هايي كه اين زنجيره ارزش ساز را ايجاد مي كنند نگاه كنيم. مثلاً به مسئول سالن مونتاژمان مي گوييم شما از سالن قبلي محصول نيمه كاره اي را تحويل مي گيري و مونتاژ نهايي را انجام مي دهي مشتري آن هستي و درواقع بايد اين اختيار را داشته باشي كه صدايت را برساني به كسي كه در ايستگاه قبلي هست. به ايستگاه قبلي هم مي گوييم بايد مشتري خودت را بشنـــاسي.

مسئله يابي
اتفاقي كه در اين تبادل صداها مي افتــد مسئله يابي است؛ يعني وقتي كه دغدغه يابي انجام شد و نقشها در سازمان شكل گــــرفت مسئله ها روشن مي شود و معلوم مي شود از اين ايستگـــــــاه تا آن ايستگاه ما چقدر دوباره كـــــاري رسوب وفرايندهاي غيرارزش آفرين داشتيم.

در خود مسئله يابي الگوهايي داريم كه چگونه بتوانيم مسئله ها را غربال كنيم. ممكن است مسئله ما بين فرايندها و يا در سطح بالاتري باشد. ممكن است طراحي محصول تعريف محصول نوع رابطه با تامين كننده و يا در سيستم خريد باشد. در اين فرايند كاهش هزينه يك تهديد تلقي نمي شود بلكه يك فرصت است؛ فرصتي است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان را در مسير حذف اتلافها و ايجاد بهبود فعال مي كند. تجربه مــــــــا در به كارگيري اين فرايند در صنايع دفاعي و صنايع خودرويي نشان مي دهــــد كه هرجا اين موضوع طرح مي شود با تغيير نگاهها به سازمان افراد داخل سازمان توانايي مضـــــاعفي در شناسايي زمينه هاي بهبودي كه تاكنون به سادگي از كنار آنها مي گذشتند پيدا مي كنند. البته به كارگيري اين فرايند خصوصاً در ابعاد انساني آن ظرافتهاي ويژه اي دارد كه ما در عمل به آن رسيده ايم.

تحليلگران بهبود
نگاه مسئله يابي در درون سازمان بايد با چشمهاي مسلح به ابزارهاي مسئله يابي انجام شود. كساني كه اسمشان را تحليلگران بهبود مي گذاريم - در ادبيات شش سيگما به آنها كمربند سبزها و كمربند سياهها گفته مي شود- كار آنها اين است كه با اين عينك تازه زنجيره ارزش ساز را موردمطالعه قرار مي دهند.

متاسفانه در نظام آموزشي كشور ما اين مهارت به آدمها داده نمي شود. اين موضوع به يك نوع هدايت در عمل و مربيگري (MENTORING COACHING)احتياج دارد كه كسي بتواند عينك مسئله يابي را پيدا كند و بفهمد كه خونريزيهاي هزينه اي و اتلافهاي اساسي بنگاه شركت و يا سازمان كجا هستند؟ ما معمولاً در اين قسمت سعي مي كنيم از مشاوران خارجي و يا داخلي كه اين تجربه را داشته باشند استفاده كنيم. البته اصل اين كار بايد در درون شركت نهادينه شود. بايد در درون شركت كساني باشند كه قدرت تحليل زنجيره ارزش ساز و پيداكردن فرصتهاي كليدي كاهش هزينه و غربال مسئله ها را داشته باشند. گام بعدي را بعد از فرمايش دوستان عرض خواهم كرد.

حقيقــي: اجازه مي خواهم خلاصه اي از صحبت هاي آقاي دكتر فرتوك زاده را عرض كنم. آقاي دكتر به دليل اينكه درگير كار در يك شركت خودروساز هستند درواقع يك نگاه عملي تر به موضوع انداختند.

ايشان يك فرايند را براي كاهش هزينه تحت عنوان «فرايند از دغدغه تا بهبود» موردتوجه قرار دادند. البته من يك سوال داشتم كه آيا دغدغه را محيط بايد ايجاد كند يا اصولاً انسان في نفسه مي تواند دغدغه دروني داشته باشد؛ يعني اگر فشار محيط و رقابت نباشد آيا براي مدير مي تواند دغدغه اي ايجاد شود؟ تجربه ما نشان مي دهد كه اين گونه نيست. خوشحال مي شويم آقاي دكتر اگر در اين زمينه تجربه اي دارند بفرمايند.

به طوركلي آقاي دكتر قدم اول را پرداختن به پارادايم ها و مدلهاي ذهني مي دانند؛ يعني مدير بايد وجدان هزينه يا خرد مالي داشته باشد. بعد ابزار مورداستفاده را زنجيره ارزش (VALUE CHIN) مي دانند كه از ابتكارات مايكل پورتر است.

پورتر زنجيره ارزش را در دو سطح صنعت و بنگاه مطرح مي كند. بر اين اساس يك زنجيره ارزش كه بـــراي صنعت در مرزهاي ملي و بين المللي مطرح است و ديگر خود بنگاه كه در درون خود يك زنجيره ارزش دارد كه در هر دو سطح قابل بررسي است. ولي ابزاري كه آقاي دكتر فرمودند زنجيره ارزش ساز است كه استفاده مي شود و ترجمه خيلي خوبي از اين واژه است.

نكته ديگر تمركز بر كليه حلقه هاست؛ زيرا به طور سنتي در ايران تـــــا بحث كاهش هزينه ها مطرح مي شود همه توجه ها به سوي دستمزد و هزينه هاي سربار معطوف مي شود. هميشه اين دو از لحاظ كاهش هزينه اولويتهاي اول بوده كه ما به آن حمله كرديم.

نكته بعدي اينكه در بررسي حلقه هاي متعدد اين زنجيره از مميزاني بايد استفاده شود كه خود آنها قدرت تشخيص علل ايجاد هزينه يا عـــوامل موجد هزينه را داشته باشند. پيشرانه هاي هزينه هم واژه خوبـي است. درواقع آنها بايد عوامل هزينه زا را تشخيص دهند. آنها مي خواهند به علت بپردازند نه معلول و اين يك نگرش عملي و اجرايي است.

فرتوك زاده: بي مناسبت نيست در اينجا به تحقيقي كه درباره تجربه هاي كاهش هزينه انجام شده است اشاره اي داشته باشم. براين اساس بيشتر تجربه هاي كاهش هزينه در طرحهاي موفق در دو زمينه بوده است: يكي در طرحهاي توسعه و ديگري در خريد؛ يعني شركتهاي بزرگ در اين دو زمينه بيشترين خونريزي هاي هزينه اي را دارند.

خونريزي هاي هزينه اي
در ادبيات مالي به هزينه هاي سرمايه اصلاً هزينه گفته نمي شود و بعد از اينكه دارايي شركت تمام شد آن را مستهلك مي كنند. در تجربه اي كه در كشور ديده ام و شواهد جهاني هم آن را تاييد مي كند مديران چون سرگرم طرحهاي توسعه مي شوند از خونريزي هاي بزرگــــي كه در طرحهاي توسعه شان اتفاق مي افتد غافل مي شوند. دراغلب طرحهاي توسعه بازار بذر مسئله هايي كاشته مي شود كه بعداً خودش را نشان مي دهد. متاسفانه در حين پيشرفت طرح توسعه كسي به اين مساله توجه نمي كند.

ما مي توانستيم در همان سوله قبلي با مختصري بهبود در لي آوت خط توليدمان همين كار را انجام دهيم. من از اين چيزها در جاهاي مختلف زياد ديدم. اساساً توسعه كمّي بدون توجه به كيفيت و بهره وري سازمان را مستعد اتلافهاي بزرگ مالي مي كند.

مشكلي كه در كشور ما بيش از جاهاي ديگر وجود دارد اين است كه فكر مي كنيم هر طرح توسعه اي كه شروع شد بايد حتماً تمام شود. در حالي كه در كشورهاي ديگر خيلي از كمپاني ها براساس محاسبات بازار خيلي از طرحهاي توسعه را شروع مي كنند و در طول اجراي طرح نقاط بازنگري را مي گذارند كه ممكن است منجر به تعطيل پروژه يا تغيير در كاربري ها شود؛ چرا كه جلوي ضرر را از هرجا بگيريم منفعت است. ولي در كشور ما پروژه نيمه تمام را پانزده سال دنبال خودمان مي كشيم و هزينه هاي بسيار گزافي را تحمل مي كنيم. همان طور كه آقاي حقيقي هم اشاره كردند متاسفانه اين مسايل از چشم پنهان مي ماند و بلافاصله هزينه هايي كه به چشم مي آيد در دستور كار مديران قرار مي گيرد.

اين هم تجربه خودم است كه هرجا مدير ارشد از كاهش هزينه هاي نيروي انساني شروع كرده هم زمين خورده و هم موضوع كاهش هزينه تا مدت طولاني در آنجا نتيجه اي نداده است. من معتقدم به هيچ عنوان نبايد براي كاهش هزينه ازبخش نيروي انساني شروع كنيم زيرا نقطه شروع خوبي نيست.

حيدري طرقي: در پاسخ به سوال اول كه در شرايط كنوني تا چه حد اجراي مبحث استراتژي كاهش هزينه ها ضروري است؟ بايد به عرض برسانم كه اصولاً كساني كه يك بنگاه اقتصادي را به وجـــود مي آورند و يا در سرمايه گذاري آن مشاركت مي كنند بدون ترديد بزرگترين هدف و انتظارشان كسب سود مناسب مي باشد. البته ممكن است مديراني كه بنگاههاي اقتصادي را اداره مي كنند(غير ازسرمايه گذاران و سرمايه داران همان بنگاهها) هدف خود و يا بنگاه خود را كسب رضايت مشتري بيان كنند كه درواقع اين هدف نيست بلكه تكنيك يا تاكتيكي است براي نيل به هدف اصلي كه همانا سودآوري هرچه بيشتر و درازمدت تر بنگاه اقتصاديشان است. به بيان ديگر به خاطر كسب سود بيشتر و طولاني تر لازم است كه رضايت مشتريان را تحصيل كنند. به هرحال در شرايط رقابتي كه خبري از انحصار نباشد و مديران بنگاههاي اقتصادي از رانت هاي خاص و امتيازات استثنايي برخوردار نباشند به خاطر وجود رقابت حاشيــــه سودها به طور مداوم كمتر و كمتر مي شود و افزايش سود در بنگاه (و يا بعضاً حتي حفظ وضع موجود) يا افزايش قيمتهاي فروش ميسر نخواهدبود؛ زيرا ساير رقبا همان كالا را به بهاي كمتري عرضه خواهندكرد. لذا تنها راه افزايش درآمد و افزايش سود بنگاه و يا به عبارتي بقاي سازمان درگرو كاهش هزينه ها و نگاه استراتژيك به اين موضوع است.

درضمن اگر به اين موضوع از منظرهاي ديگر نيز نگاه كنيم مي بينيم كه سازمان براي كاهش استراتژيك هزينه ها ناگزير بايستي ابتدا تجديدنظري در ديدگاهها و تفكرات خود و ساير سطوح مديريتي و لايه هاي سازماني داشته باشد و ناگزير در جهت توانمند و كارآمدسازي سازمان در ابعاد مختلف به موضوع مهندسي مجدد فرايندها از زواياي حوزه هايي كه هزينه ها در آن مي بايستي كاهش داده شود - موانع و مشكلات در راه اجراي كاهش هزينه ها كاهش هزينه ها و اثرات آن بر بهره وري نيروي انساني و موضوع حفظ و پايداري استراتژي كاهش هزينه ها و ارتباط بين استراتژي كاهش هزينه ها و زنجيره ارزش و توجه به ساختار و سيستم هاي اطلاعاتي و غيره را موردتوجه قرار دهد.

عزم ملي
افزون براينها به خوبي مي دانيم كه موضوع توجه به هزينه ها و منابع و انرژي در كشور و صنايع و سازمانهاي ما شايد به دلايل و جهات بسياري موردتوجه و علاقه قرار نگرفته و دراين مقوله با دنياي صنعتي و پيشرفته فاصله بسياري داريم. قرار گرفتن در اين مسير و مقوله كار بسيار جدي و يا به عبارتي يك عزم ملي را نيز مي طلبد؛ چون در اجراي بسياري از اصول و پايه هاي اين بحث سازمانهـــــا به تنهايي نمي توانند وارد اين مبحث شوند و يا پايداري آن را حفظ كنند. بنابراين مي بايستي در هر بنگاه و يا سازمان فراخور راهكارهاي اجرايي و عملي همان طوري كه قبلاً اشاره كردم موردتوجه و برنامه ريزي قرار گيرد.

حقيقي: در جمع بندي بحث دوستان بايد عرض كنم كه آقاي دكتر فرتوك زاده ديدگاهشان بيشتر راجع به كاهش استراتژيك هزينه ها بود و آقاي حيدري نيز بيشتر به استراتژي كاهش هزينه ها پرداختند.

آقاي حيدري تفكيكي قائل شدند بين هزينه هاي قابل كنترل و هزينه هاي غيرقابل كنترل يعني آنچه كه عامل آن در محيط است.

همان طور كه ايشان فرمودند موانعي است كه اصلاً نمي شود كنترل كرد و خارج از اختيار مديريت است. آقاي حيدري به بحث ضرورت پرداختن به امر كاهش هزينه در صنعت اشاره داشتند و مسئله رقابت و كاهش سود و احتمالاً خطر زيان دهي را مطرح كردند.

ايشان با اشاره به ضرورت شروع اصلاح ساختارها اعتقاد دارند كه ساختارهاي هزينه زا بايد حذف شود سپس اصلاحات ساختاري را به عنوان ابزار اصلي كاهش هزينه مورد توجه قرار دادند. برموانع فرهنگي اشاره داشتند كه فكر مي كنم تا اندازه زيادي شناخته شده است و آقاي كيافر هم تحت عنوان فرهنگ زندگي كردن با هزينه بالا به آن اشاره كردند و يا فرهنگ پسرحاجي بودن. ما هنوز عادت كرديم كه در هزينه كردن پسرحاجي باشيم.

آقاي حيدري به موانع قانوني و نيز مديريت نكردن بر منابع اشاره داشتند. نيروي انساني مثال خوبي بود كه فرمودند؛ چون بيشتر به منابع فيزيكي اشاره مي شود. درواقع كسي نمي گويد كه هزينه هاي منابع انساني ما چقدر است. مــي گويند اين قدر حقوق مي دهيم. اما هزينه هايي كه براي يك فرد از ابتداي استخدام تا پايان كار صورت مي گيرد و سرمايه گذاري روي آن انجام مي شود در جايي از سيستم حسابداري ثبت و ضبط نمي شود. به رغم صحبت درباره حسابداري منابع انساني عملاً هيچ كاري نتوانستيم بكنيم.

همچنين به بحث اهميت آموزش اشاره شد براي اينكه بتوان آگاهي ايجاد كرد تا اينكه حركت كاهش هزينه را ايجاد و مديريت كنيم.
در مجموع نتيجه مي گيرم كه كاهش هزينه يك حركت ضروري است؛ يعني در واقع ما اين قدر پرهزينه هستيم كه از هرجايي شروع كنيم ضرر نكرديم و جا براي كاهش هزينه در تمام زمينه ها زياد است.

ارون تاج: دوستان هركدام بخشي از موضوع را مطرح كردند بنده از زاويه ديگري موضوع را مطرح مي كنم.
قبل از اينكـــــه وارد بحث اصلي شوم مي خواهم چندنكته را يادآوري كنم. يكي اينكه در مورد موضوع كاهش هزينه با هر اسمش كه مطرح شود نظير استراتژي مديريت راهبري هزينه بايد معنا و مفهوم مشتركي از آن در سازمان وجود داشته باشد كه روي چه چيز صحبت مي كنند.

معادله ارزش و هزينه

به نظر من نقطه شروع از آنجاست كه ما بايد سوال بكنيم كه اصلاً براي چه داريم هزينه مي كنيم؟ براي اينكه ارزشي توليد شود. به بيان ديگر كاهش هزينه؛ يعني بالانس كردن متناسب كردن و متعادل كردن هزينه باارزشي كه آن هزينه ايجاد مي كند. بهتر است اينجا بگوييم ارزش چيست؟ ارزش آن چيزي است كه مشتري حاضر است هزينه توليد را به ما بدهد به اضافه يك سود. پس وقتي صحبت از كاهش هزينه مديريت هزينه و استراتژي كاهش هزينه است؛ يعني متناسب سازي معادله هزينه و ارزش.

بنابراين بحث هزينه دوبُعد دارد؛ يعني هزينه و ارزش كه بايد يا هم مطالعه شود. ما از هردو جهت بايد آن را مديريت كنيم. يك موقع مي گوييم هزينه اي كه ما مي كنيم چه ارزشي ايجاد مي كند. آيا نمي شود ارزش بيشتري ايجاد كرد؟ اين اصلاً كاهش هزينه نيست. اينجا توليد ارزش بيشتري موردنظر است؛ يعني همان 100 واحد هزينه قبلي را ما انجـــــام مي دهيم اما ارزش بيشتري تـــــوليـــــد مي كنيم. اين بخشي از مديريت هزينه است.

يك وقت ديگر است كه مي گوييم آيا اين ارزش يا خودرو يا تلويزيوني كه توليــــــد مي كنيم نمي شود با هزينه كمتري توليد كرد؟ بنابراين هر دو بُعد بحث كاهش هزينه را بايد درنظر داشت.

اصولاً وقتي از هزينه صحبت مي كنيم بلافاصله بايدارزش جلوي چشمان ما ظاهر شود. اين هــزينه چه ارزشي ايجاد مي كند؟

اين اولين نكته اي است كه بايد به آن توجه شود.

تغيير و تحول
نكته دوم اين است كه بحث استراتژي كـاهش هزينه خودش چيزي نيست. معناي كلي اش اين است كه بايد خودت را متحول كني. نگاهت به مشتري توليد منابع تامين رقبا روابط توليد و نيروي انساني بايد تغيير كند. سيستمها و روشها و آيين نامه ها و نظام پرداخت پاداش بايد تغيير كنند. يك دليل سخت بودن كاهش هزينه همين است بخصوص در كشور ما كه بحث كاهش هزينه تفاوتهايي با كشورهاي پيشرفته دارد. واقعيت اين است كه بنگاههاي اقتصادي ما به دلايل بيروني و دروني مديريت بر هزينه ها به طور جدي نداشته اند. درنتيجه براي ما مديريت هزينه؛ يعني تغيير و تحول. اگر تلقي ما اين باشد كه با همان نظامها و ساختارها و روشهــــــاي گذشتـــه به مديريت هزينه و كاهش هزينه ها مي رسيم اشتباه مي كنيم.

در صنعت خودرو دقيقاً اين بحث را داريم. صنعت خودروي ما در دهه 70 رشد كرده است رشد به معناي بزرگ شدن در حوزه نيروي انساني تعداد توليد ماشين آلات تجهيزات و ساير سخت افزارها. صنعت خودروي ما رشد پيدا كرده اما توسعه متناسب پيدا نكرده است. توسعه هم به معناي توانمندي بهره برداري درست از منابع موجود است. حالا صنعت خودروي ما در دهه 80 با چالشهاي جديد روبرو شده است. شرايط تغيير كرده و صنعت خودرو بايد خود را با شرايط نوين كه «مشتري محوري» است تطبيق دهد. صنعت خودرو نمي تواند با سازوكارهاي كهنـــه گذشته و دهه 70 با اين چالشهاي دهه 80 مواجه شود و آنها را حل كند. نمي خواهم كسي را از دشواري كاهش هزينه و بزرگي كار بترسانم. اما كساني كه مي خواهند درگير شوند حداقل در سطح مديران ما بايد بدانند مديريت هزينه كار بزرگي است؛ يعني يك كـــــار تحول بخش گسترده و عميق است. اين تغيير تمام اندام و جوارح و شيوه هاي اداره بنگاههاي بزرگ اقتصادي ما را دربر خواهد گرفت و شايد يك مقدار كندي و تأخير در پيشرفت مديريت هزينه به همين دليل است.

ارزش افزوده طراحي
درباره مديريت هزينه و استراتژي كاهش هزينه بنده مي خواهم به برخي نكات كمتر شناخته شده اشاره كنم. فرايند كار در هر صنعت ازجمله صنعت خودرو سه بخش اصلي دارد: طراحي توليد و فروش و خدمات پس از فروش. براساس تحقيقاتي كه در دنيا انجام گرفته از دهه 70 كانون ارزش افزوده در صنعت خودرو از بخش توليد به طراحي از يك طرف و ازطرف ديگر به فروش و خدمات پس از فروش منتقل شده است.

معناي اين سخن آن است كه ما اگر به دنبال مديريت هزينه و كاهش هزينه هستيم بايد به بخش طراحي و بخش فروش و خدمات پس از فروش توجه جدي داشته باشيم. ما در طراحي هزينه نمي كنيم و درعين حال از ارزش نهفته در آن استفاده نمي كنيم. درحالي كه بخش قابل توجهي از ارزش افزوده هر بنگاه در حوزه طراحي محصولات آن قرار دارد. ما مي خواهيم همه ارزش افزوده را از توليد به دست آوريم و اين امكان پذير نيست. ازطرف ديگر تمام خدمات پس از فروش ما هزينه زا است. در دستورالعمل براي خودروسازها آمده است كه 3 درصد فروش براي خدمات پس از فروش هزينه شود. اين هزينه براي سال 82 با مبلغ 5 هزار ميليارد تومان فروش دو گروه اصلي خودروساز كشور150 ميليارد تومان مي شود. درحالي كه در دنيا خدمات پس از فروش يك كانون توليد ارزش افزوده است؛ يعني در دنيا خدمات پس از فروش براي خودروساز كانون ارزش است اما در جامعه ما تبديل به مركز هزينه شده است. اين يكي از مواردي است كه بايد به آن توجه لازم شود.

سرمايه اجتماعي
نكته دوم برخي هزينه هاي نامشهود است كه من چند موردش را ذكر مي كنم. شركتها الان هزينه اي تحت عنوان نبود و يا كمبود سرمايه اجتماعي مي پردازند. سرمايه اجتماعي هم در ارتباط دروني شركتها معنا پيدا مي كند و هم در ارتباطات بيروني آنها. درواقع مديريت به دليل اينكه سرمايه اجتماعي لازم را در شركت ندارد مجبور است هزينه اضافي بپردازد. مثلاً بــــــه راحتي مي شود فهميد مشكل كاركنان ما چيست؟ اما ما مجبوريم يك مشاور بگيريم تا با لباس مبدل و جلب اعتماد كاركنان مشكل كاركنان ما را پيدا كند. درحالي كه اگر سرمايه اجتماعي وجود داشته باشد كاركنان مي توانند مشكل را به راحتي و بدون هزينه به مدير شركت اعلام كنند.

مثال ديگر: شركتهاي خريدار از صورتحساب هر تامين كننده 5 درصد به عنوان تضمين نگه مي دارد. ايــن 5 درصد طــي دوره يك ساله برگشت مي شود ولي همين 5 درصد براي سازنده ما خودش مبلغي است. چرا ما 5 درصد صورتحساب شريك خودمان را براي يك سال نگه داريم؟ اگر سرمايه اجتماعي وجود داشته باشد اصلاً ما نيازي به اين تضمين ها نداريم.

مثال ديگر: سيستم هاي بانكي براي ارائه تسهيلات دهها نوع سفته و وثيقه هاي مختلف تحميل مي كند براي اينكه آن سرمايه اجتماعي وجود ندارد. سرمايه اجتماعي درواقع معادل اعتماد است. اين از آن هزينه هاي ناپيدايي است كه شايد شما اصلاً نه در هزينه محصول و نه در ترازنامه نبينيد اما اين هزينه واقعي است و وجود دارد.

به گفته آقاي دكتر فرتوك زاده ما هزينه عدم استفاده از منابعمان را پرداخت مي كنيم. به نظر من اين هزينه قابل توجه است. شما اين هزينه را در صورتهاي مالي شركتها مي توانيد ببينيد.

يكي از شاخصهاي عملكرد مالي نسبت دارايي به فروش است. اين شاخص حداقل در صنعت خودرو زير يك است و در دو سال قبل حدود نيم بود. معنايش آن است كه براي اينكه يك تومان فروش كنيم دوتومان يا 1/5 تومان دارايي و سرمايه به كار مي بريم. اين مساله نشان مي دهد كه ما منابع بيش از اندازه را به كار مي گيريم و اتلاف منابع قابل توجهي داريم. تازه اين امر درمورد دارايي هايي مشهودي است كه در چارچوب استاندارد حسابداري ثبت و ضبط مي شود و قابل محاسبه است.

شما تا دلتان بخواهد عدم استفاده از نيروي انساني را داريد. يكي از نكات مهم پاره اي شركتهاي بزرگ تورم نيروي انساني است. تورم نيروي انساني يعني اتلاف منابع؛ يعني اينكه نمي توانيم از منابعمان استفاده كنيم. اينها بخشي از هزينه هايي نامشهود است.

ساختارهاي غلط
يكي ديگر از موضوعات مهم مديريت هزينه ساختار سازماني بنگاههاست. ســـاختـــارهاي سازمان ما براساس مراكز هزينه است. در ابتداي عرايضم تاكيد داشتم كه نقطه شروع در مديريت هزينه و كاهش هزينه متناسب سازي و موازنه بين هزينه و ارزش حاصل از آن است. وقتي كه بسياري از بخشهاي شركتهايمان فاقد شــــاخص انــدازه گيري ارزش هستند چگونه مي توانيم بسنجيم كه هزينه آنها به اندازه است يا خير؟ خدمات مديريت مهندسي و كنترل كيفيت واحدهايي هستندكه بخش مهمي از هزينه هاي شركتها را تشكيل مي دهند اما در چارچوب ساختار مركز هزينه اي ما نمي توانيم هزينه و ارزش ايجـــــادشده اين قبيل واحدها را اندازه گيري كنيم. مـــا چه طور مي توانيم واحدهاي خدماتي مان را به هزينه حساس كنيم؟ وقتي هيچكس نمــي تواند بگويد تو چقدر ارزش توليد مي كني و چقدر براي شركت هزينه داري. پس يك بخشي از هـــزينه هاي ما ناشي از ساختارهاي غلط يا تاريخ مصرف گذشته اي است كه نامشهود است.

آخرين موضوع بحث در مديريت هزينه ها «زمان» است. نكته مهمي كه در بحثهاي هزينه از قلم مي افتد بحث زمان است. در بيشتر مواقع ما اصلاً زمان را درنظر نمي گيريم مي گوييم در اين پروژه اين قدر هزينه شد درحالي كه بخش مهمي از هزينه هاي ما ناشي از فرصت از دست رفته است. اينكه پروژه اي را در يك ماه انجام دهيم يا شش ماه ممكن است هزينه اش يكسان باشد. نه حسابرس ايراد مي گيرد و نه از بودجه مديريت بالاتر مي زند. اما در دومي ما شش برابر زمان را تلف كرديم و ديرتر محصول به بازار آمده و دارايي به بهره برداري رسيده است. ما هزينه فرصت از دست رفته قابل توجهي داشته ايم.

به نظرمن اين نوع هزينه ها بخصوص در شركتهاي بزرگ كه توجهي به آن نمي شود رقم قابل توجهي از هزينه هاي بنگاههاي ما را تشكيل مي دهد.

حقيقي: من اجازه مي خواهم صحبتهاي آقاي ارون تاج را جمع بندي كنم. ايشان يك رابطه بسيار مهم تحت عنوان نسبت ارزش به هزينه را مطرح كردند كه توجه ما را به اين موضوع جلب مي كند كه ما به مطلق هزينه كار نداريم بلكه رابطه ارزش و هزينه مهم است. فكر مي كنم باز هم لازم باشد ذكر خيري از آقاي پورتر كنيم. ايشان در ابتدا استراتژي COST LEADERSHEAP را مطرح كرد. بعداز مدتي BEST COST PRODUCER را مطرح كرد؛ چون پورترCOST LEADERSHEAP را تحت عنوان توليد ارزان مي شناخت. بعدموقعي كه معلوم شد توليد ارزان به تنهايي مزيت رقابتي نيست& اين موضوع را مطرح كرد كه ارزش در برابر قيمت بايد مناسب باشد. چه ارزشي در برابر چه قيمتي؟ مشتري دنبال آن است و اين مثال خيلي خوبي است.

اشاره به يك بحث خيلي مهم شد كه در حوزه كاهش هزينه استراتژيك است و آن اين است كه اگر بخواهيم توليد ارزان كنيم بايد توأم با تحول باشد. يك سري ازشاخصهاي خيلي روشن است كه احتياجي به اين ندارد كه در روز با چراغ جستجو كنيم و دربين صحبتهاي جناب ارون تاج هم بود.

نداشتن مزيت
واقعيت اين است كه ما محصولاتي را توليد مي كنيم كه زادگاهشان ايران نيست و اگر خيلي خيلي خوب كار كنيم و سرمايه گذاريهايمان به لحاظ OVER INVESTMENT و عدم كارايي و صنعتي اشتباهات متعدد خيلي گران تمام نشود و در بهترين شرايط با بهره وري كشورهاي صنعتي كار كنيم& تازه مزيتي ندارد.

بنابراين ما اگر فقط بخواهيم صرفاً از توليد اين مزيت را به دست بياوريم خيلي خيلي خوب كار كنيم تازه دراندازه آنها هستيم كه بعيد است بتوانيم به آن سطح از بهره وري برسيم.

كاهش هزينه يا به عبارت بهتر صرفه جويي در انجام هزينه كار پسنديده اي است. اتفاقاً در كشورهاي صنعتي اين مساله به عنوان يك فرهنگ مطرح است. سطح فعلي هزينه هرچه هست باز بايد كاهش پيدا كند؛ يعني فراموش نمي شود كه كاهش هزينه كار خوبي است. استراتژي كــاهش هزينه؛ يعني اينكه در هر زمينه اي كه مي شود صرفه جويي كرد بايد كرد. اما به جايي مي رسد كه تنها كاهش هزينه مزيت رقابتي را به دست نمي دهد& در اين صورت بايد قوانين بازي را عوض كرد. اين چيزي بود كه ژاپني ها اثبات كردند و ديدند كه اگر بخواهند مثل غربيها كار كنند مزيتي ندارند. درنتيجه ساختارها و قوانين را به هم زدند و مفاهيم جديدي را مطرح كردند كه ما در شركتهايمان سعي مي كنيم اين مفاهيم را به كار ببريم مثل ازبين بردن موجودي يا توليد بهنگام. پس با ايجــاد تحول درسازوكار توليد است كه مي توان از ديد استراتژيك به توليد با قيمت تمام شده پايين دست يافت. آقاي ارون تاج اشاره به رشد فيزيكي و حجمي كردند. اين هم مسئله مهمي است.

گشاده دستي در سرمايه گذاري
من نكته آقاي دكتر فرتوك زاده را خوب لمس مي كنم. حدود 2 دهه اقتصاد دولتي بدآموزي هايي در همه ايجاد كرده كه به اين سادگي اصلاح نمي شود و آن عبارت از اين است كه حس ارزش قايل شدن براي منابع را در ما از بين برده و به راحتي و با گشاده دستــــــي تصميم به سرمايه گذاري مي گيريم. اين پديده دركل اقتصــاد و در بنگاهها بيداد مي كند. ما هر سرمايـــه گذار خارجي را براي سرمايـــــــه گذاري و ياخريد به بازديد شركتها فرستاديم& بدون استثنا گفتند اين كاري كه شما مي كنيد نه عاقلانه است و نه ما اهلش هستيم. مي گويند امروزه در جهان اين گونه توليد نمي كنند. شما اين همه سرمايه گذاري مي كنيد چه ارزشي مي خواهيد از آن كسب كنيد؟ به عبارت ديگر به بهره وري واقعي عوامل توليد اشاره دارند.

اينجا من مي خواهم مفهومي را عرض كنم كه شايد در ادبيات هنوز به آن برخورد نكرده ام و اگر قيمت تمام شده ملي محصــــــولاتمان را حساب كنيم در آن صورت مي فهميم كه هزينه واقعي توليد كجاست. هنوز ما يارانه هاي مخفي داريم. بسياري از عوامل توليد نظير انرژي هنوز با يارانه هـــاي دولتي به دستمان مي رسد. اگر اين نوع يارانه ها حذف شود چه اتفاقي مي افتد؟ يارانه هاي مخفي كه به طور مختلف وارد سيستم مي شود علامتهاي گمراه كننده اي به ما داده كه فكر مي كنيم توليدمان ارزان است و بعضاً آن را به عنوان يك مزيت به خارجيها پيشنهاد مي كنيم تا سرمايه گذاري كنند.

يك بار اين موضوع را به مديرعامل دوو جناب چرمن كيم معروف گفتم. ايشان در پاسخ گفت چي ارزان است؟ گفتم سوخت ارزان است گفت دولت يارانه مي دهد و يك روزي دوست ندارد يارانه پرداخت كند. گفت ديگر چي ارزان است؟ گفتم نيروي انساني. گفت بهره وري آن هم كه پايين است و همين طور سوال و جواب ادامه يافت تا اينكه در پايان گفت شما داريد اشتباه مي كنيد توليد شما ارزان نيست. شما يـــارانه مي دهيد و ثروت ملي تان را صرف اين مي كنيد كه قيمت را پايين نگه داريد.

اينجا بازهم يك مفهوم خيلي خيلي مهم مطرح مي شود و اينكه واقعاً در نبودن سيستم حسابدهــــــي واقعي آيا آن دغدغه ايجاد مي شود؟ يعني اگر در اقتصاد نيمه دولتي عملكرد مديران به صورت غيرشفاف ارزيابي شود مي توانيم انتظاري داشته بــــاشيم به اضافه علامتهاي گمراه كننده اي كه از سطح كلان مي گيريم. يعني آنجا هم يك سري علامتهاي گمراه كننده به توليدكننده و مديــر مي دهند.

آقاي ارون تاج به هزينه هاي نامشهود اشاره فرمودند. بحث خيلي مهمي است دركنار بحث سرمايه گذاري. يكي از اشتباهات ما اين است كه حسابداران ما قيمت تمام شده را براي يك سال حساب مي كنند. در كشورهاي صنعتي در طول چرخه حيات محصول قيمت تمام شده را حساب مي كنند. يعنــــــي از وقتي كه برنامه ريزي براي يك توليد آغاز مي شود تا موقعي كه چرخه عمر محصول تمام مي شود مي گــويند اين هزينه بايد حساب شود. ما هزينه هاي سرمايه گذاري را عمدتاً با قيمتهاي تاريخي مستهلك كرده و استهلاك آنها را به هزينه منظور مي كنيم.

فرتوك زاده: در اينكه ارزش افزوده طراحي بيش از توليد است شكي نيست اما اين بستگي به قابليتهاي ما دارد.

ما مزيتي شايد در طراحي نتوانيم داشته باشيم. باتوجه به ملاحظات اجتماعي كه روي توليد خودرو سوار است ما نمي توانيم يك دفعه توليد را كن فيكون كنيم.

PHASE OUT يك محصول به اين سادگيها نيست. تبعاتش فراتر از بنگاه و حتي فراتر از يك وزارتخانه است به طوري كه نتوان مسائلش را حل كرد. بنابراين ما ناچاريم كه يك مقدار عملگرا باشيم و ببينيم الان چه مي شود كرد.

سمايي: همان گونه كه يكي از دوستان فرمودند شركتهاي ايراني براي 1 ريال فروش قبلاً 2 ريال دارايي و در حال حاضر تقريباً يك ريال دارايي به كار مي برند.

صحبت من درباره يكي از تاثيرات اين انباشت دارايي بر سودآوري شركت است. اطلاعات سال 1381 277 شركت پذيرفته شده در بورس (به استثناي شركتهاي سرمايه گذاري) نشان مي دهد كه نسبت موجودي كالا به بهاي تمام شده 58 درصد از شركتها بالاتر از 40 درصد مي باشد؛ يعني شركتها براي بيش از پنج ماه خود موجودي كالا نگهداري مي كنند. از طرف ديگر نسبت مطالبات و سفارشات و موجودي كالا به كل داراييها نشان مي دهد كه 72 درصد از شركتها بيش از 50 درصد از منابعشان در اين سه سرفصل راكد شده است. بنابراين مي توان اين سرفصل ها را مورد توجه قرار داد.

شكاف نقدينگي
اگر چرخه پول را در عمليات جاري شركت درنظر بگيريم شركت كالا را به صورت نقد يا نسيه خريداري مي كند تا بتواند فرايند توليد را طي نمايد. پس از طي شدن فرايند توليد كالاي ساخته شده به صورت نقد يا نسيه فروخته مي شود. از همان لحظه اي كه شركت كالا را به صورت نسيه مي خرد براي خود تعهدي را ايجاد مي كند كه در فاصله زماني مشخصي بايد بازپرداخت نمايد. بايك مثال عددي بحث را ادامه مي دهم. فرض كنيد فرايند
توليد از وقتي كه كالا خريداري مي شود تا وقتي كه تكميل مي گردد و به فروش مي رسد 60 روز باشد و ازوقتي كالا را فروختيم تا هنگامي كه حسابهاي دريافتني وصول شود 60 روز درنظر بگيريم و مجبور بــــاشيم بدهي هاي خود را 30 روزه بازپرداخت نماييم در آن صورت براي90 روز كمبود نقدينگي داريم و مي بايست آن را فراهم كنيم. به اين 90 روز اصطلاحاً «شكاف نقدينگي» مي گويند. شركتها براي اينكه شكاف نقدينگي را تامين منابع نمايند راهكارهاي مختلفــي را انتخاب مي كنند كه مي توان پيش فروش و اخذ تسهيلات مالي را به عنوان مثال نام برد كه هركدام هزينه هاي خودشان را دارند.مجدداً به مثال قبلي برمي گردم. فرض كنيد كه فروش سالانه اين شركت 1000 ميليون ريال باشد و نسبت سود ناويژه به فروش 27 درصد در آن صورت بهاي تمام شده كالاي فروخته شده اين شركت 730 ميليون ريال خواهد شد. اين شركت براي هرروز فعاليت توليدي خود نياز به دوميليون ريال نقدينگي دارد (بهاي تمام شده تقسيم بر 365 ). بافرض اينكه نرخ تامين مالي 18 درصد باشد هزينه هرروز شكاف نقـــــدينگي اين شركت 0/36 ميليون ريال مي شود.

شركت هرچه بزرگتر باشد تاثير هزينه شكاف نقدينگي بر آن بهتر مشاهده مي گردد. به عنوان مثال در سال 1381 هزينه شكاف نقدينگي يكي از شركتهاي بزرگ توليدي بيش از 8000 ميليون ريال بود. اگر اين شركت يك روز شكاف نقدينگي خود را كاهش دهد توانسته است 8000 ميليون ريال به سود قبل از ماليات خود اضافه كند و اگر يك روز به شكاف نقدينگي خود اضافه نمايد در آن صورت سود قبل از ماليات را به اندازه مبلغي كه عرض كردم كاهش داده است. سوال مطرح آن است كه اين شركت بايد چند دستگاه بيشتر توليد نمايد تا بتواند سودي معادل آن مبلغ كسب كند؟

از آنجا كه طبق تئوري نمايندگي مديران نمايندگان سهامداران در شركت هستند كه بايد حافظ منافع آنان باشند لذا مديريت شكاف نقدينگي از جمله عواملي است كه مي تواند به مديران كمك نمايد تا نقش خود را ايفا كنند.

راههاي كاهش شكاف نقدينگي
حال اين سوال مطرح است كه چگونـــه مي توان شكاف نقدينگي را مديريت كرد؟ براي اينكه شركتي بتواند شكاف نقدينگي را كاهش دهد سه راه وجود دارد:
1 - دوره گردش موجودي كالا را كاهش دهد.
2 - مطالباتش را سريعتر وصول نمايد.
3 - حسابهاي پرداختني را ديرتر پرداخت كند.
از اين سه عامل دو مورد تحت كنترل شركت است. يكي اينكه بااستفاده از سياستهاي تشويقي حسابهاي دريافتني را سريعتروصول كند و مورد دوم اينكه موجودي كالايش را سريعتر چرخش دهد. البته مي توان در مورد پرداختها نيز مذاكراتي داشت.

شكـــاف نقدينگي براي هر صنعتي فرق مي كند. مثلاً در سال 1998 براي شركتهاي آمريكايي شكاف نقدينگي صنايع فولاد 35 روز ماشين آلات كشاورزي 97 روز و لوازم خانگي صوتي 105 روز بود. البته يك مورد استثنايي هم وجود داشت. سايت خرده فروشي اينترنتي AMAZON.COM در پايان سال 1998 مطالبات خود را صفر اعلام كرد؛ چون فروش آن نقدي است. موجودي كالا در اين شركت 23 روز طول مي كشيد تا فروخته شود. از طرف ديگر دوره گردش حسابهاي پرداختني آن 87 روز بود. اين كار منجر به مازاد نقدينگي 64 روز براي شركت شد. در آن زمان ميانگين قيمت تمام شده شركت 1/3 ميليون دلار در روز بود. اين عمل باعث شد اين شركت 83 ميليون دلار سرمايه بدون بهره كسب كند.

به شركتهاي ايراني كه نگاه مي كنيم مي بينيم بخش اعظم داراييهاي شركت در موجودي كالا و مطالبات راكد است. اين مسئله از يك طرف هزينه هاي مالي را به همراه دارد و از طرف ديگر موجودي كالايي كه بيشتر در شركت بماند ضايعاتش بيشتر خواهد بود و هزينه انبارداري آن نيز افزايش خواهد يافت يا مطالباتي كه طولاني شود احتمال سوخت شدن آن افزايش مي يابد. به بيان ديگر در اثر مديريت نامناسب شكاف نقدينگي علاوه بر هزينه هاي مالي هزينه هاي ديگري نيز بر شركت تحميل مي شود.

شكاف نقدينگي مسئله اي است كه همواره بايد مدنظر قرار گيرد. چنانچه فروش شركت و شكاف نقدينگي سريع رشد كنند در آن صورت شركت به نقطه اي مي رسد كه جريانات خروجي وجه نقد بيش از جريانات ورودي مي گردد و موقعيتي را ايجاد مي كند كه باعث ورشكستگي شركت خواهد شد. حتي اگر شكاف نقدينگي ثابت بماند و فروش رشد كند اين مسئله مي تواند باعث ايجاد مشكلاتي شود. وقتي كه شركتي در اين موقعيت قرار بگيرد مي تواند شكاف نقدينگي را كاهش داده حاشيه سود را افزايش دهد يا نرخ رشد فروش را كاهش دهد تا شرايط تعادلي ايجاد شود. شركتي كه توليد مي كند و در انبار ذخيره مي نمايد در آينده دچار مشكل خواهد شد. موجودي كالا را مي توان با حركت به سوي توليد بهنگام (JUST IN TIME) كاهش داد. نيسان موتور شعبه آمريكا براي دو روز موجودي كالا نگهداري مي كند پس امكان پذير است. البته در ايران بخشي از انباشت موجوديها به شرايط اقتصادي باز مي گردد.
اما فكر مي كنم با مديريت مناسب موجوديها مي توان حداقل 50 درصد از دوره گردش موجودي كالا را كاهش داد تا از اين طريق هزينه هاي مالي كاهش يابد.
بخشي از هزينه اي كه شركتهـــا متحمل مي شوند به علت فقدان سيستم اطلاعاتي مناسب است. چندسال پيش يكي از همكاران امور مالي شركتي مي گفت در آن شركت از زماني كه كالا وارد انبار مي شود تا هنگام ثبت در دفاتر 6 ماه طول مي كشد. آن كالا ممكن است طي زمان از شركت خارج شده يا حتي مستهلك شده باشد. فرض كنيد مدير مالي مدير توليد و مدير تداركات اين شركت بخواهند با هم تصميم گيري كنند. هركدام سيستم اطلاعاتي مجزايي دارند كه با تاخير زماني و موازي با يكديگر عمل مي كنند. در اين حالت آيا آنها مي توانند تصميم گيري مناسبي داشته باشند؟ هركدام از اين سيستم هاي اطلاعاتي هزينه اي را برشركت تحميل مي كنند و تصميم نهايي نيز مي تواند شركت را متحمل هزينــه نمايد. در بسياري از شركتها مشاهده مي شود كه با وجود انباشت كالا به علت فقدان يك قطعه خط توليد دچار مشكل و گاهي توقف مي شود؛ يعني در انباشت كالا نيز متناسب عمل نمي شود. قطعه اي بيش از حد و قطعه اي كمتر از مقــدار مورد نياز نگهداري مي شود. با كاهش اين بي نظمي ها مي توان هزينه ها را كاهش داد.

كيافر: واقعيت اين است كه پديده سوداگرانه تجاري دركنار بازار فاقد رقابت توليدكننده را در شرايط سودهاي سهل وصول قرار داده و سبب شده هزينه هاي «مديريت نشده» اگر نگوييم «سوءمديريت» خود را به مصرف كننده مايل به خريد منتقل كند. اين پديده - اگر عوامل فرهنگي را ناديده بگيريم& - حاصل اقتصاد تورمي و همچنين انحصـاري بودن بخش هايي از صنعت است كه با رفتارها و شيوه هاي مديريت دولتي نيز اداره مي شوند. معمولاً در يك بازار تورمي كنترل عوامل عمده توليد را دولت دراختيار مي گيرد و توجيه دوگانه متضادي هم براي كار خود دارد. از يك طرف ادعا مي شود كه حمايت از مصرف كننده از ضروريات بوده و از وظايف دولت است. ازسوي ديگر بخشي از بدنه دولت كه درآمدسازي خود را به نوعي توجيه مي كند در عرصه پررونق بازار قرار گرفته و ميل به درآمدسازي دارد و خود عامل گران تمام شدن كالاها و خدمات مي شود كه رهاسازي آن يك معضل اساسي است و سالهاست كه دولت شعار خصوصي سازي را عنوان كرده وهر ضرب الاجلي هم قرار مي دهد بازهم مشمول تاخير و موكول به آينده مي شود.

اين توجيهات متضاد دوگانه هرچه باشند حاصل آن گران تمام شدن كالاها و خدمات بوده و تصميم بخش خصوصي را نيز براي مالكيت چنين موسساتي با مشكــــل مواجه مي كند كه خود سبب تاخير در انجام چنين واجبي شده و درصورت انتقال هم چون عوارض جانبي آن نيز به همراه منتقل مي شود و از سوي ديگر چون صنعت بخش خصوصي هم چندان كارا نيست. دست به دست هم داده و قيمتهاي تمام شده متورم را تحويل مي دهد.

خطر اينجاست كه اگر چنين صنعتي در زنجيره ارزش جهاني قرار بگيرد مشمول مشكلات جدي تر خواهدشد. بايد توجه كرد كه قرارگرفتن در زنجيره ارزش جهاني نيز به گونه غيرقابل اجتناب و غيرقابل كنترل به هرحال انجام مي گيرد و تنها چاره باقي مانده تلاش در كاهش استراتژيك هزينه هاست و چون گران تمام شدن در صنعت كشور يك عارضه طولاني مدتي است اقدام به كاهش آن نيز يك شبه انجام پذير نيست و بايد تصميمات و اقدامات به موقع انجام گرفته شود تا قبل از اينكه با شرايط بدتري مواجه شويم شايد آمادگي هرچند ناكافي در چالشهاي رقابتي بـــه دست بياوريم.

حقيقي: صرفه جويي هزينه ها در دنيا به صورت يك فرهنگ درآمده است. بنابراين كاهش هزينه به عنوان يك نهضت و يك باور قلبي امر پسنديده اي است اما خيلي از اين نوع هزينه ها براي اينكه كاهش پيدا كند لازمه اش اين است كه ساختارهاي فعاليتهاي كسب و كار ما اصلاح و درست شود.

اين نكته كه گفته شد كه شكاف نقدينگي در بخشي از صنايع زياد است مثلاً هنوز مدت توقف موجوديمان حدود 6 تا 9 ماه است تازه بهتر شده است. مثلاً پنج سال پيش در بخش صنعت شركتها به طور متوسط دو سال موجودي داشتند. چون دوراني بود كه سيستم اقتصادي به احتكار پاداش مي داد؛ يعني شركتها از يك طرف ارز مي گرفتنـــد و ازطرف ديگر كالا را در انبار مي گذاشتند. در اين فاصله دلار گران مي شد. بخشي از فرهنگ موجود از آنجا ايجاد شد. خوشبختانـــه به لحاظ بهبود نسبي كه در محيط كسب و كار ايجاد شده اين شاخصها بهبود پيدا كرده است ولي هنوز حجم موجودي كه در شركتهاي بزرگ توليدي ايران انباشت شده بالاي شش ماه است.

تدبير: باسپاس و تشكر از اساتيد و مديران وكارشناسان شركت كننده در بحث و همراهي شما خوانندگان عزيز بخش دوم و پاياني ميزگرد را در شماره آينده پي مي گيريم.