بخش دوم و پاياني ميزگرد كاهش هزينه بنگاهها؛ تهديد يا فرصت؟
كاهش هزينه شرط ورود به بازارهاي رقابتي

اشاره
در شرايط امروز اقتصاد جهاني، بي ترديد لازمه بقاي بنگاهها و نهادهاي توليدي و خدماتي مجهز شدن به نظامها و سازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه و توليد كالاها و خدمات با قيمتهاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصتهاست. مؤسسات توليدي و خدماتي براي تداوم حيات اقتصادي و صنعتي خود ناگزير بايد با كاهش هزينه و سبك كردن بار حبس سرمايه ها و هماهنگ شدن با قواعد بازي توليد از نوع «مشتري مداري» تبديل به سازمانهاي از نوع «چابك» شده و حركت خود را موزون تر كنند.

براي كاهش هزينه، راهها و روشهاي گوناگوني پيشنهاد شده است كه قبل از هر چيز شناسايي عوامل قابل كاهش ضروري است. برهمين اساس يكي از صاحبنظران شركت كننده در بحث يكي از عوامل بزرگ خونريزي هاي هزينه اي را در سازمانها وجود گسل هاي اساسي مانند گسل بين مشتري و سازمان و گسل بين سيستم مالي و سيستم فني مي داند.

در نخستين بخش ميزگرد شركت كنندگان در بحث براي كاهش هزينه در عرصه توليد و خدمات بر عواملي نظير حدف موانع فرهنگي و قانوني تاكيد كرده و توجه به مسايلي مانند ضرورت باور جدي مديران به كاهش هزينه، ايجاد تحول درسازوكار توليد، تداوم آموزش، اصلاح ساختارهاي كسب و كار، نگاه جدي به مديريت هزينه، كاهش شكاف نقدينگي، متعادل كردن هزينه و ارزش، ايجاد سرمايه اجتماعي و... را يادآور شدند. همچنين اين نتيجه به دست آمد كه براي صرفه جويي و كاهش هزينه بايد ضمن به هم زدن ساختارها و قوانين موجود، توليد بهنگام را اجرا كرد و «نگاه استراتژيك» به كاهش هزينه داشت. علاوه بر اين كاهش هزينه يك تهديد نيست، بلكه فرصتي است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان را در مسير حدف اتلافها و ايجاد بهبود فعال مي كند و درنهايت درهاي بازار رقابتي را به روي سازمان مي گشايد.

در بخش دوم و پاياني ميزگرد كه پيش روي شماست، صاحبنظران و كارشناسان شركت كننده در بحث به بقيه پرسشهاي مطرح شده متناسب با وقت جلسه پاسخ گفته اند كه اميد است موردتوجه علاقه مندان بويژه مديران بنگاهها و سازمانها قرار گيرد. بخش پاياني را درپي از نظر مي گذرانيم.

آقاي حقيقي: باتشكر مجدد از حضور مدعوين محترم در دومين و آخرين بخش ميزگرد حاضر، براي اينكه از ادامه بحث بيشتر استفاده كنيم، مي خواهم به چند نكته اشاره كنم.
بحث كاهش هزينه خودش دو بُعد پيـدا مي كند: 1 - موقعي كه ما از طريق صرفه جويي در مصرف منابع، مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم، 2 - يك موقع هم ازطريق ارزان كردن منابع؛ يعني همان منابع را ما با قيمت ارزان تر استفاده مي كنيم. مثلاً همان مقدار فولاد و انرژي را ما مي خواهيم مصرف كنيم، اما دنبال اين هستيم كه چگونه مي توانيم ارزان تر تهيه كنيم. در اين مورد اگر دوستان نكاتي دارند بفرمايند.

مورد اول از مقوله بهره وري است؛ يعني ما به دنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر، همان ارزش يا ارزش بيشتري توليد كنيم و درواقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم. از دوستان خواهش مي كنم به نقش بهره وري هم اشاره داشته باشند.

نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي، افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد و اين مساله خارج از كنترل مديريت است. سوال اين است كه زمـاني كه تورم سالانه 15 درصد است كاهش هزينه يعني چه؟ باتوجه به تورم 15 درصدي، اگر 3 درصد هم صرفه جويي كنيم باز 12 درصد افزايش هزينه داريم. با اين افزايش هزينه، چه كار بايد كرد؟ آيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتـــي كه ما انتظارش را داريم، امكان پذير است ، دقت كنيم.

به بحث سرمايه اشاره شد. دوستان هم در بخش صنعت، تورم را در بخش هزينه عوامل توليد لمس مي كنند. ضمن اينكه با يك پارادوكس ملي هم روبرو هستيم و آن اينكه دولت نرخ برابري ريال را با ارزهاي خارجي تقريباً تثبيت كرده است. اين بدان مفهوم است كه صنعت ما از دو جهت زيرفشار قرار دارد. موقعي كه صنعت ما قيمت تمام شده خـــود را با محصول مشابه خارجي مقايسه مي كند، گران است. چون آن را با يك نرخ برابري غيرواقعي تبديل مي كند. ازنظر داخلي هزينه تمام شده محصول در بهترين شرايط، سالي 15 درصد بايـــد افزايش پيدا كند، مگراينكه ما بتوانيم بهره وري را بـــالا ببريم و درعوامل توليد صرفه جويي كنيم. اما از آن طرف با تثبيت ريــال در مقابل ارزهاي خارجي، ما به سرعت رقابت پذيري مان را از دست مي دهيم كه اين مساله ازجهت ملي و رقابت با رقباي بيروني، خيلي حياتي است.

نكته بعدي هم كه در سوالات آمده اين است كه اگر واقعاً نهضت كاهش هزينه در ايران راه بيفتد، مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟ دوستان به بحث كارگر اشاره داشتنـــد، من مي خواهم به هميــــن سيستــــم «مديريت با ريخت و پاش» اشاره كنم. شما خلاصه تعدادي آدم داريد كه موجودي ها را جابجا و انبارداري اش كنند. در بازار اين موجوديها دست به دست مي شوند و بعد از همه مهمتـــــــر خود دولت ازخيلي از ريخت و پاش هاي ما برخوردار مي شود. واقعاً اگر روزي نهضت تــــــوليد بدون ريخت و پاش و ارزان شروع شود و جلو اين مازادها گرفته شود، قطعاً علاوه بر اينكه اشتغالهاي كاذب و رانتها و سودهاي كاذب از بين مي رود با يك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شويم. چون بهره وري اقتصاد ما پايين است. اين يك پيامد اجتماعي دارد كه قطعاً يك جايي بيرون مي زند و نيروي انساني يكي از آن پيامدهـــاست. خـــود دولت با ريخت و پاشي كه مي كند از يك ســــــو، يك مشتري بزرگ و يك ريخت و پاش كننده بزرگ است.

نكته آخر اينكه در ادبيات اقتصاد، ما با صرفه هاي ناشي از مقياس توليد يا حجم آشنا هستيم. باتوجه به روند جهاني و ادغامهاي جهاني، اين حجم روز به روز بزرگتر مي شود. آيا با اين روند حركت، مي توانيم به كاهش هزينه هايي برسيم كه به ما مزيت رقابتي بدهد؟ رقباي ما براي رسيدن به توليد ناب، ديگر جايي ندارند.

حال رقباي ما دركنار صرفه هاي ناشي از مقياس، بـــه سه صرفه جويي بزرگ نيز پرداخته اند: يكي صرفه جويي ناشي از تنوع بالاي توليد كه خود هم افزايي (سينرژي) ايجاد مي كند. ديگري صرفه جويي هاي ناشي از اطلاعات است. به روز بودن اطلاعات يكي ازمنابع اقتصادي و منشاء صـــرفه هاست. صرفه جويي ديگر، صرفه ناشي از اتحادهاي استراتژيك است كه ما از آن محروم هستيم.

ما درواقع مي خواهيم در مقياس كوچك با حجم محدود و در بي اطلاعي و نبودن همكاريهاي بزرگ، دست به كاهش هزينه بزنيم كه ايــن مسايل طبعاً ما را با محدوديتهايي روبرو مي كند.

حيدري طرقي: در پاسخ به اين سوال كه چه نوع هزينه هايي را مي بايد در فرايند اجراي استراتژي «كاهش هزينه ها» موردتوجه قرار داد؟ بايد بگويم كه مهمترين سرفصل هايي كه در اين ارتباط مي تواند موردتوجه سازمانها قرار گيرد، بـــه طوركلي به اين شرح خلاصه مي شود:

1 - استفاده بهينه از تمامي ظرفيتهاي توليدي و اعمال مديريت صحيح نگهداري وتعميرات روي كليه تجهيزات و ماشين آلات و خريد قطعات يدكي و غيره

2 - آموزش و تــــــوسعه فرهنگ رشد و بهره وري و هدفمند كردن نيروها به سمت بهبود شاخصها ازطريق گروههاي بهبود و غيره

3 - مديريت روي هزينه هاي خواب سرمايه

4 - مديريت روي هزينه هاي انرژي و اتلاف ساير منابع

5 - مديريت روي كاهش ضايعات منابع انساني، مواداوليه و قطعات
6 - ارتقاي سطح كيفيت
7 - بهبود فرايند و ارتقاي سطح تكنولوژي توليد درجهت افزايش سرعت، دقت و پاسخگويي به نياز مشتريان
8 - نگرش فرايندي به ساختار سازماني (انجام مهندسي مجدد در سازمان)
9 - توجه بيشتر از پيش به سيستم هاي اطلاعاتي و گردش اطلاعات در سازمان براي سرعت و دقت بخشيدن به تصميمات در سازمان
10 - شناسايي و حــذف فعاليتهاي بدون ارزش افـــــــزوده، فعاليتهاي موازي - دوباره كاري ها
11 - كاهش سهم نيروي انساني بخشهاي ستادي به توليدي
12 - فعال كردن نظام پيشنهادها - ترويج كارگروهي و حلقه هاي QCC و ايجاد نظام ارزيابي و انگيزشي مناسب در سازمان
13 - نوآوري در ارائه محصولات جديد با ويژگيهاي كاراتر.
ضمن اينكه براي كشورهايي كه از دانش فوق مـــــدرن برخوردار نيستند و توان سرمايه گذاري آنها نيز بسيار محدود است و بعضاَ با محدوديت هاي ديگري نيز روبرو هستند و عملاً براي آنها امكان پذير نيست كه در جهان رقابتي امروز، استراتژي توسعه و پيشرفت براساس دانش و نوآوري هاي پيشرفته را دراين جهت انتخاب كنند، لذا شايد انتخاب استراتژي كاهش هزينه هايي كه به بخشي از آنها فهرست وار اشاره كردم، تنها انتخاب عاقلانه شان باشد.
در پايان عرايضم ضمن تشكر از مسئولان محترم مجله تدبير كه اين فرصت را در اختيار اينجانب و ساير عزيزان قرار دادند تا بتوانيم بخشي از ديدگاهها و نقطه نظرات خود را بيان كنيم، اميدوارم در سايه اين تعامل انشاءالله بتوانيم گام موثري درجهت اعتلاي صنايع كشورمان برداريم.

كيــافر: طولاني شدن دوران حاكميت توليدكننده سبب شده است كه ساختار، رفتار و نهايتاً شيوه مديريت صنعت كشور به گونه اي شكل گيرد كه در جهت كندي عملكرد، حبس كردن منابع در زنجيره ارزش ساز بي تحركي و ايستايي حركت بكند. اگر زماني تقاضاي بازار، ميل به خريد و مصرف نقدينگي جامعه تغيير پيدا كند و يا در راستاي تامين منافع مصرف كننده واردات كالاهاي جايگزين يا مشابه آزادشده و بازار رقابتي شكل بگيرد و حق انتخاب مصرف كننده مطرح شود، توليدكننده با ساختار، رفتار و شيوه مديريت ايستا، يك شبه هرگز نمي تواند تبديل به يك مديريت پويا و كارا شود. عارضه هاي مزمن را با معالجات معمولي نمي توان مداوا كرد. حتي اگر علت اصلي نيز از بين رفته باشد، خود عارضه ها تبديل به علت شده و بيمارگونگي در رفتارها و شيوه هاي عملكرد مديريتها، عارضه هاي مديريتي ايجاد مي كند كه گران تمام شدن كالاها و خدمات يكي از آنها است كه بايد به موقع معالجه شود و با مقاومت در مقابل تغيير، و عدم تصميم گيري در پذيرش نظامهاي كاهش هزينه امكان پذير نيست.

سازمانهاي چابك
موسسات توليدي و خدماتي بايد با كاهش هزينه و سبك كردن بار حبس سرمايه ها و هماهنگ شدن با قواعد بازي توليد از نوع «مشتري مداري» تبديل به سازمانهاي از نوع «چابك» شده و حركت خود را موزون تر كنند. متاسفانه بي تفاوتي مسئولان و كندبــودن تصميم گيري در به كارگيري نظامهاي مديريت هزينه، معضل گران تمام شدن و غيرقابل رقابت بودن كالاهاي ساخت داخلي را تشديد مي كند.
بايد توجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشكل دروني نهادها نيست، بلكه تبعات اقتصادي و اجتماعي بسيار جدي تر دارد.

عدم تحرك منابع درصنعت، سبب مي شود كه بخش اعظم ثـــــروت جامعه در اسارت كم تحركي و سوء مديريت صنعت قرار گرفته و علاوه بر ناكارايي اقتصاد جامعه، آثار تورمي نيز دارد. از طرف ديگر يـــــافته هاي تحليلگـــــران در سطح ملي و فراملي نشان مي دهد كه قرار گرفتن در زنجيره ارزش ساز جهاني در جهت توسعه و رشد صنعت و اقتصاد كشور، از ضرورتهاي اساسي است. ولي اگر قرار باشد كه يك حلقه ضعيف و ناكارا در كنار حلقه هاي پويا و چابك قرار گيرد، مسلماً بازدارنده بوده و منجر به انزوا و ضعف بيشتري مي شود.

بنابراين اگر رقابتي شدن يك ضرورت باشد كه هست، آشنايي شركاي بازيگر اين صحنه به قواعد رقابت نيز نيازي اساسي تر تلقي مي شود. لذا تجهيز نهادهاي توليدي به نظامها و سازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه و توليد كالاها و خدمات با قيمتهاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصتها، لازمه بقاي نهادهاي توليدي و خدماتي است.

اگر طرح و اجراي استراتژي موفق در نهادها مطرح است، لازم است كه فرصتهاي محيط را با قوتهاي درون يكجا به بينيم، وگرنه جوابگويي به شرايط رقابت آميز محيط كه درواقع فرصتي براي بقا و تداوم بخصوص از نوع «پايدار» تلقي مي شود با ضعف، ايستايي و كم تحركي درون امكان پذير نخواهدشد. بنابراين چابك سازي نهادها و آزادكردن آنها از بار سنگين منابع حبس شده بايد در اولويت قرار گيرد.

اگر توسعه پايدار استراتژي صنعت كشور است، مشتري مداري و رقابتي بودن يك ماموريت است، بايد بهره ورسازي منابع را در اولويت قرار داده و تحرك و پوياسازي نهادها را جدي تر گرفت. در اين راستا «استراتژي كاهش هزينه» مي تواند باايجاد قدرت و توانمندي دروني و فراهم كردن شرايط رقابتي، استفاده از فرصتهاي بيروني را براي نهادهاي توليدي و خدماتي ميسر سازد.
واقعيت اين است كه فضاي رقابتي مدتها است كه عرصه را براي صنايعي مانند توليد لوازم خانگي، لوازم الكتريكي و نساجي و غيره بسيار تنگ كرده و عدم آمادگي چنين صنايعي براي مقابله با رقبا سبب شده بود آنها كفاف ايجاد انگيزه و تمايل به سرمايه گذاري را نكرده و تامين منابع مالي آنها با دشواري مواجه شود. در صورتي كه اگر اين موسسات توانمندي چالش در بازار رقابتي را مي داشتند رقابت، تحرك و ديناميزم در بازار را يك فرصت تلقي مي كردند نه تهديد. بنابراين به صنايعي كه در آستانه رقــابتي شدن بازار قرار دارند، پيشنهاد مي شود «استراتژي كاهش هزينه» را به موقع در دستور كار خود قرار داده و آمادگي لازم براي چالش و بهره گيري از تحرك و ديناميزم بازار پررقابت را پيدا كنند.

فرتوك زاده: خوب است كه اين گونه به موضوع نگاه كنيم كه هزينه يكي از ابعاد كيفيت است كه ما به اصطلاح به آنBIG Q مي گوييـم. ما q كوچك را به معناي كيفيت يا مرغوبيت درنظر مي گيريـم. اگرQ را بزرگ در نظر بگيريم در آن صورت ما مولفــــه هاي كيفيت را به مرغوبيت محصول، قيمت محصول، تحويل، خدمات، انعطاف و ويژگيهاي ديگر توسعه داده ايم. يعني ما هزينه را در اين منظومه نگاه مــــي كنيم، چون در سطح بنگاه به مسئله توجه داريم.

سازمان يادگيرنده
حالا چه سازماني مي تواند رقابت پذير باشد؟ به عبارت ديگر اگر زمينه بحث را از هزينه بالاتر بياوريم، به اين نتيجه مي رسيم كه سازماني مي تواند رقابت پذير باشد كه بتواند روي BIG Q رقابت كند. خوب چه سازمانــي مي تواند اين رقابت را داشته باشد؟ سازماني كه فرصتها، تهديدها، ضعف ها و قدرتهايش را خوب بشناسد. به زبان ساده تر من مي خواهم همه اينها را در يك واژه كلي خلاصه كنم اين است كه «سازمان يادگيري» داشته باشد. پس بحث كاهش هزينه را ما بايد در مفهوم يك «سازمان يادگيرنده» نگاه كنيم.

سازمان يادگيرنده چه نوع سازماني است؟ چگونه مي شود يك سازمان را يادگيرنده كرد و چه موانعي در مسير يادگيري يك سازمان وجود دارد؟ اگر كاهش هزينه را از جنس يادگيري تلقي كنيم، به نظر مي رسد كه اين نگاههاي مايوسانه كار را خراب تر مي كند، مثل بچه اي كه درسهايش را نخوانده است، در يك هفته به امتحان مانده چقدر مي تواند درس بخواند؟ اين بچه كه به اندازه كافي درس نخوانده است ظرف يك هفته نمي تواند شاگرد اول شود. منتها اين يك هفته را نبايد خراب كرد. ما در اينجا به دغدغه يابي تاكيد داريم.

ويژگيهاي دغدغه يابي
دغدغه يابي دو ويژگي اصلي دارد. به بيان ديگر اصلاح مدلهاي ذهنـــي مديران در دغدغه يابي با دو مولفه اصلي بايد انجام شود: درك فاصله و عزم و اميد به بهبود. يعني اگر ما فاصله اي را درك كرديم و فهميديم كه در آن با مؤلفه هاي كيفيت فاصله داريم، اگر اين فاصله به يأس و نااميدي منجر شد، مثل آدمي هستيم كه شب امتحان فرارسيده و استرس هم پيدا كرده است.

ما وقتي به كمك دوستان به دنبال واژه انگليسي دغدغه يابي بوديم، مشاهده كرديم كه يكي از آنها متعلق به ادگارشاين است كه گفته بودPOSITIVE ANXIETY؛ يعني ما به يك اضطراب مثبت نياز داريم. يكي ديگر هم از آن كاتر بود كه گفته بود CREATIVE TENSION ؛ يعني ما به تنش خلاق نيـاز داريم و نـــــه تنش هاي مخرب. ما به سيستم هايمان بايد تنش هاي خلاق وارد كنيم، بايد در مديرانمان اضطراب مثبت ايجاد كنيم، نبايد يأس و نااميدي ايجاد كنيم. به عبارت ديگر همه اينها؛ يعني درك فاصله. براين اساس بعضي از مديران به تدريج مي فهمند كه از خودشيفتگي و از حصار باورهاي غلط ذهني خارج شده اند.

در ويژگي ديگر؛ يعني عزم به بهبود به اين نتيجه مي رسيم كه بايد كار را از جاهايي كــه مي توانيم انجام بدهيم شروع كنيم.

خيلي از كارهاست كه ما نمي توانيم انجام دهيم. نبايد انرژي خود را صرف مسائلي بكنيم كه نمي توانيم آنها را حل كنيم، چون اتفاق خاصي نمي افتد. ولي ببينيم مسائلـــــي كه مي توانيم آنها را حل كنيم، چيست؟

تحريك خردهاي سه گانه
من در بحث دغدغه يابي به اين نكته اشاره كردم كه مثلث ساده اي است كه مي توانيم نمــــودار آن را هم رسم كنيم كه چگونه دغدغه يابي اتفاق مي افتد. ما اسم آن مثلث را «تحريك خردهاي سه گانه» گذاشته ايم. سه خرد است كه در سازمان بايد بيدار و تحريك شود تا آن وجدان جمعي سازمان روي اين خردها شكل بگيرد. اين خردهاي سه گانه عبارتند از: خرد استراتژيك، خرد مالي و خرد كيفيت. اين سه خرد را بايد بيدار كرد و ابزاري كه به ما در تحريك خــرد استراتژيك كمك مي كند كارت امتيازدهي متوازن BALANCED SCORE CARD است.

آقاي كاپلان طي مقاله اي نگاه درست به سازمان را بيان مي كند. به نظر من اين نگاه مكمل مدل پورتر است؛ يعني چيزهايي به مدل پورتر اضافه مي كند كه خيلي آموزنده است.

به اعتقاد او نتيجه مالي، ميوه يك درخت است. اين درخت ساقه و ريشه دارد. ريشه بايد در خاك خوب باشد و آبياري شود. براساس اين رويكرد سازمان را بايد از چهار ديدگاه (PERSPECTIVE) مورد بررسي قرار داد: ديدگاه مالي، ديدگاه مشتري، ديدگاه فرايندهاي داخلي و ديدگاه رشد و يادگيري. يعني اگر مي خواهيد به نتايج مالي برسيد، سازمان شما بايد يادگيرنده باشد، نگاه آدمهاي درست باشد، بايد فرايندها مديريت شود. بايد توجه كرد كه هزينه يك متغير درون زاست؛ يعني ناشي از فعل و انفعالات دروني سيستم شماست و متغيري نيست كه بتوان آن را از بيرون كم كرد.

آقاي سمايي در بخش اول ميزگـــــــرد به درستي به يك سري از شاخص هاي مالي مثل شكاف نقدينگي اشاره كردند. البته بايد توجه داشته باشيم كه ما نمي توانيم دماي يك آبگرمكن را با تغيير درجه اش تنظيم كنيم. ما دماي آبگـــــرمكن را بايد با تنظيم موتورش كم و زياد كنيم. پس آن موتوري كه بايد روشن شود ديدگاه رشد و يادگيري، ديدگاه فرايندها و نگاه به مشتري است كه به نتايج مالي عملكرد منجر مي شود. به اين ترتيب اين چرخه يادگيري و بهبود سازماني را ما بايد بتوانيم شكل دهيم.

اهميت خدمات
يكي از دوستان به آثار اجتماعي كاهش هزينه اشاره كردند. اگر ما با نگاه يادگيري و بهبود حركت كنيم و جلو برويم، آن مجموعه انساني مي تواند نقش هاي تازه اي براي خود پيدا كند. جامعه در همين صنعت خودرو به خدماتي نيــــــــاز دارد كه ما هنوز آنها را نمي شناسيم. خيلي چيزهاست كه جامعه به آن نياز دارد كه ما از آن غافليم. آدمهاي ما مي توانند روي آن خدمات كار كنند. انواع گوناگوني از خدمات مورد نياز جامعه را مي توان تعريف كرد. به جاي اينكه انباشت نيروي انساني در توليد داشته باشيــم و كارخانه را شلوغ كنيم، كارخانه ها بايد خلوت شوند و آدمها بايد در قسمت خدمات كار كنند. با خدمات مي توان بسياري از خلاءهاي اجتماعي را پر كرد.

يكي از دوستـــان به اقتصاد تورمـي اشاره كردند. ما در نهايت در رقابـت پذيري بايد فاكتورهاي رقابت پذيري را پيدا كنيم و ببينيم كه چه چيزهايي در جامعه ما گران مي شوند، بايد ببينيم آيا آن نهاده ها عامل گراني هستند؟ به عبارت ديگر اگر هزينــه هايي در جامعه ما زياد مي شوند، كدام يك از اين هزينه ها از اقتصاد جهاني بالاتر زده است؟ بيش از آنكه نگران هزينه عوامل و نهاده هاي توليد باشيم، بايد نگران يادگيري سازمانها باشيم. سازمان يادگيرنده مي تواند با نهاده بسيار گرانتر از اين هم ارزشهاي فوق العاده اي براي مشتري بيافريند و رقابت كند و سودآور باشد.

بنابراين ما هرچه بتوانيم سازمانها را يادگيرنده تر كنيم و آنها را به آن برسانيم، هم آن ارزش مورد نظر مشتري آفريده مي شود و هم هزينه ها كاهش پيدا مي كند.

گسل هاي سازماني
نكته ديگر اينكه يكي از عوامل بزرگ خونريزي هاي هزينه اي، وجود گسل هاي اساسي در سازمانهاست مانند گسل بين مشتري و سازمان، گسل بين سازمان و تامين كننده، گسل بين سيستم مالي و سيستم فني، گسل بين استراتژي و تاكتيك كه هركدام از اينها قــابل بحث و گفتگو هستند.

مديران ارشد همواره نسبت به ارقام و نتايج مالي حساس مي باشند. امروزه مديران بايد بدانند كه كيفيت به سودآوري كمك مي كند، لذا لزوماً نبايد يكي را فداي ديگري كنند. رويكردهاي نوين بهبود بخصوص شش سيگما تلاش مي كنند كه هزينه هاي شكست را حذف كرده و هزينه هاي ارزيابي حين فرايند را به حداقل كاهش دهند. اما با هزينه كردن درست و به موقع در مرحله پيشگيري، با كمترين هزينه، بيشترين كيفيت حاصل مي شود. گسل هاي بين سيستم هاي مالي و سيستم هاي فني موجب تقويت اين سوء برداشت مي شود كه كيفيت بالاتر بدون افزايش در هزينه ها ممكن نيست و بالعكس كاهش هزينه ها منجر به صدمه ديدن كيفيت خواهد شد.

اين تبعات ناشي از گسل بين سيستم مالي و سيستم فني است. مشابه اين تبعات در گسل بين سازمان و مشتريانش قابل كشف است. واقعاً جاي تعجب است وقتي مي بينيم سازمانها چقدر پول خرج مي كنند كه مشتري را جذب كنند، اما چقدر كم تلاش مي كنند كه مشتريان را حفظ نمايند. قطعاً اگر مشتري فعلي را راضي نگهداريم، او خود مشتريان جديدي را براي ما به ارمغان خواهد آورد و بدين ترتيب به شدت از نياز به تبليغات زياد جهت جذب مشتريان كاسته خواهد شد. از طرفي سازمانها بايد دقت كنند كه هر مشتري ناراضي، چندين مشتري بالقوه سازمـــان را از راه جديد آنها منصرف مي كند. در گسل بين سازمان و تامين كننده نيز مشابه همين تبعات قابل اشاعه مي باشد.

حقيقي: من مي خواهم از آقاي دكتر فرتــــوك زاده خواهش كنم درباره اين مطلب كه كدام عوامل توليد با درنظر گرفتن هزينه هاي واقعي آنها و بهره وري موجود از قيمتهاي جهاني ارزانتر هستند نيز توضيح بدهند.

فرتوك زاده: عرض من اين است كه عامل گراني ما تورم قيمت نهــاده ها نيست؛ يعني اين گونه نيست كـــــه چون برق هر سال گران مي شود، هر محصول ما بايد گران شود. اين گران شدن در مقابل اتلاف هايي كه در سيستم هاي ما وجود دارد، خيلي معني دار نيست. به اعتقاد من اين نگرانيها در مقابل خواب موجودي هاي ما، انبارهايي كه داريم و تعاريف غلطي كه از طرحهاي توسعه انجام شده است، زياد نيست. آنچه كه سازمانهاي ما را از رقابت پذيري ناتوان كرده وجود خونريزيهاي پنهان و آشكار و قاتلان مرموز (SILENT KILLER) است، نه گراني نهاده هاي توليد.

حقيقي: با تشكراز آقاي دكتر فرتوك زاده روشنگري خوبي بود. به اين ترتيب آقاي دكتر معتقدند كه با ارتقاي بهره وري مي توان افزايش قيمتهاي عوامل را جبران كرد.

ارون تاج: من علاقه مندم كه دراين بخش از ميزگرد، پاره اي از نكات كليدي را عرض كنم. يكي از اين نكات بحث وجود تورم به ميزان 14-15 درصد است. پس بحث كاهش هزينه چيست؟ اول اينكه علي رغم وجود تورم 15 درصد ظرف يكي دوسال اخير در جامعه ما، در صنعت خودرو شاهد كاهش هزينه هستيم و به همين جهت قيمت خودروها نيز درهمين سالها كاهش يافته است.

دوم اينكه ما مي خواهيم وارد فضا و شرايط جديد كسب و كار شويم، ولــي همچنان پارادايم ها و نگرشها و باورهاي گذشته را حفظ كنيم و اين عملي و همراه با موفقيت نيست. ممكن است عده اي بگويند در شرايط تورم 15 درصد چگونه مي شود هزينه را كاهش داد؟ من در مقابل از اين تمثيل استفاده كرده و مي گويم: سرچشمه رود، مسيرآب را تعيين نمي كند، بلكه مسير حركت آب به نيروي جاذبه بستگي دارد. هيچكدام از هزينه هاي گذشته به معناي اين نيست كه در آتيه مسير حركت هزينه هاي ما چه مي شود. روند و مسير هزينه هاي ما در آينده بستگي به اين دارد كه، چقدر آنها را راهبري و مديريت كنيم. با پارادايم هاي جديد، با سازوكارهاي جديد و با عزم و اراده واميد به بهبودي مي توان هزينه را به ميزان چشمگير كاهش داد.

در كتابي اين داستان نقل شده بود: در يك شركت خودروساز، گزارشي ارائه مي شود مبني بر اينكه در يك كشور خاور دور طي يك دهه آينده، خودرويي با قيمت 995 دلار طراحي و توليد خواهدشد كه هزينه فعلي آن خودرو، 10/000 دلار است. يكي از مديران شركت اين خودروساز مي گويد كارشناسان خود شركت قبلاً گزارش مشابهي تهيه كرده بودند مبني بر اينكه با استفاده از فرايندهاي جديد ساخت و تكنولوژي هاي نوين، يك خودرو با هزينه 935 دلار مي توان ساخت. مدير ارشد شركت پيگير گزارش مي شود و معلوم مي گردد كه آن گزارش به علت تخيلي بودن و عدم انطباق با الگوهاي رايج، به بايگاني سپرده شده بود.

مسلماً با پارادايم ها، باورها و سازوكارهاي گذشته و فعلي، توليد يك خوردو 10/000 دلاري با هزينه كمتر از 1000 دلار ناشدنــي و امكان ناپذير است. اما با پارادايم ها، سازوكارها و تكنولوژي هاي جديد چطور؟

بنابراين ما نيز مي توانيم هزينه توليدات و محصولات را به ميزان قابل توجهي كاهش دهيم؛ به شرطي كه نگرشها و باورها و سازوكارهاي جديد و مناسب را به كار گيريم.

بنده در سميناري در سال 80 گفتم مــــا 35 درصد اتلاف در صنعت خودرو داريم. بعد بلافاصله اضافه كردم كه فكر نكنيد در صنايع ديگر كمتر از صنعت خودرو است. من اطلاعي ندارم، اما مطمئن هستم ميزان اتلاف در صنايع ديگر اگر بيشتر از صنعت خودرو نباشد، كمتر نيست. بدين ترتيب مديريت و كاهش هزينه ها يعني شناسايي و اقدام براي حذف اين اتلافها. ضمن اينكه شما وقتي نهضت كاهش هزينه را شروع مي كنيد، تازه خلاقيتها و نوآوريهاي كاركنان به كار مي افتد كه من فقط به يك مورد آن اشاره مي كنم.

ما در شركت ايران خودرو، يك دوره آموزش آشنايي با مديريت هزينه برگزار كرديم. قرار شد در هر كلاس، هرگروه دو پروژه كوچك كاهش هزينه تعريف كند. يكي از گروههاي شركت كننده از صندلي سازي، طرحي ارائه كرد مبني بر اينكه با يك تغيير استاندارد فوم مصرفي تشك نشيمن عقب پيكان، مي توان 18 درصد مواد مصرفي را كاهش داد. اين پيشنهاد كاملاً اجرايي بود و تاكيد شد كه اين تغيير به هيچ وجه باعث كاهش كيفيت و كاركرد صندلي خودرو نمــــي شود.

وقتي كه اين خلاقيتها و نوآوري در ميان انبوه كاركنان شركت فوران كند، قطعاً طوفان و سيل كاهش هزينه ها در شركتهاي كشور ما به راه خواهد افتاد.

نكته قابل تاكيد ديگر اين است كه روند تحول شركتهاي ما از مديريت هزينه مي گذرد. هر شركتي زودتر در اين مسير بيفتد و خود را متحول كند، افزايش فروش و افزايش سودآوري خواهد داشت. علاوه بر اين منابع مالي براي پرداخت پاداش به كاركنانش افزايش پيـــدا مي كند. سود سهامدار بيشتر مي شود. بنابراين مسير پيشرفت و افزايش سودآوري از اين طريق مديريت و كاهش هزينه هاست.

نيازهاي ارضا نشده بسياري در جامعه هست كه آقاي دكتر فرتوك زاده به بعضي از آنها اشاره كردند. در بخش خدمات پس از فروش صنايع خودرو، مردم ناراضي اند. به اعتقاد بنده راه پيشرفت اين مملكت در اين است كه در مسير مديريت هزينه ها حركت كنيم. در اين بحث اصلاً نگران بيكاري نيروي انساني نيستيم؛ زيرا بيكاري به وجود نمي آيد. اين روند ما را به سمتي مي كشاند كه ارزش و توليدات و كار بيشتري ايجاد كنيم. درست است كه اگر مثلاً سوله اضافي نزنيم و برخي فعاليتهاي فاقد ارزش افزايي را حذف كنيم، ممكن است چندنفر بيكار شوند، ولي آنها به سمت كارهايي مي روند كه ارزش زاست و باعث افزايش درآمدشان مي شود و از اين طريق سطح درآمد ملي كشور بالا مي رود.

آقاي حقيقي موضوع «مزيت هاي» بنگاههاي اقتصادي و صنايع مختلف كشور را مطرح كردند. باتوجه به اهميت موضوع و ارتباط آن با بحث كـــــاهش هزينه ها، بنده مي خواهم قدري در مورد آن توضيح بدهم.

مزيت داشتن اين يا آن بنگاه و صنعت در كشور ما يا ساير كشورها امري ثابت و ذاتي نيست. بلكه مزيت ها طي يك فرايند خلق و ايجاد مي شوند كه عنصر تعيين كننده در آن نيز رهبري و مديريت بنگاههاست. من يك جمله از جزوه يك شركت مشاور مديريت را ديدم كه خيلي برايم آموزنده بود. عين عبارت انگليسي آن اين است: VISION IS YOUR MOST SUSTAINABLE ADVANTAGE

ترجمه فارسي عبارت اين است كه: مهمترين مزيت بادوام و قابل اتكاي شما، آرمان و چشم انداز شماست. صحت و درستي اين گفته صدها بار در تاريخ كسب و كار شركتها اثبات شده است.

آيا كشور ژاپن، شركتهاي تويوتا و سوني در دهه 50، داراي مزيت بودند؟ آيا كشور كره، صنعت خودروســـازي و ماشين ابزارسازي كره اي در دهه 70 داراي مزيت بودند؟ آيا كشورهاي تركيه و هند و صنعت خودروسازي و قطعه سازي آنها در دهه 80 داراي مزيت بودند؟

پاسخ بنده اين است كه خير. در آن زمان، آنها داراي مزيت نبودند&&، اما آنها مزيت و توانمندي خود را طي يك دوره خلق كردند و پديد آوردند.

مسلماً در حال حاضر بسياري از بنگاهها و صنايع كشور ما در مقايسه با بنگاهها و صنايع كشورهاي پيشرفته، مزيت رقابتي و توانمندي قابل اتكايي ندارند، اما مثل بنگاههاي كشورهاي ديگر، شركتها و صنايع ما مي توانند طي يك فرايند و دوره زماني براي خودشان مزيت و توانمندي رقابتي خلق و ايجاد كنند.

اتفاقاً يكي از راههاي اصلي اين كار نيز توليد محصولات كم هزينه و رقابتي است كه از طريق اجراي مديريت هزينه و كاهش هزينه ها، تحقق مي يابد.

يكي از دوستان بحث هزينه هاي محيطي را مطرح كردند. براساس نتايج يك كار تحقيقاتي درمورد هزينه هاي محيطي صنعت خودرو در 30 كشور جهان كه توسط سازمان مديريت صنعتي و جناب آقاي دكتر ايماني راد انجام گرفته است در حوزه صنعت خودرو، شرايط محيطي ما 236 درصد بدتر از بهترين خودروساز دنيا؛ يعني سوئد است و بين 30 كشوري كه بررسي شده، ايران رتبه آخر را دارد. به عبارت ديگر صنعت خودرو در كشور ما هزينه بيشتري را تقبل مي كند، اين يك واقعيت است.

از طرف ديگر ما بايد از كجا شروع كنيم؟ پاسخ اين است كه ابتدا بايد روي هـــــزينـــه هايي كه تحت كنترل و داخلي ماست كار كنيم.

براي مثال در شركت ايران خودرو روند كاهش هزينه ابتدا بايد از هزينه هاي خود شركت ايران خودرو، شركتهاي تابعه آن و زنجيره تامين آن شروع شود. اگر توانستيم اين هزينه ها را مديريت كنيم، مسلماً در مرحله بعد به سراغ هزينه هاي تامين كنندگان غيرخودرويي نظير فولاد، ريخته گري، شيشه، موادشيميايي، رنگ و غيره خواهيم رفت و آنها را نيز كارآمدتر و كم هزينه تر خواهيم ساخت. درنتيجه شما در يك فرايند، به تمام هزينه هايي كه بايد مديريت كنيد مي رسيد. براساس اين طرزتفكر، هزينه كم كم از يك عامل مستقل بيروني كه شما در آن نقشي نداريد، به يك عامل وابسته دروني تبديل مي شود.

اما نقطه شروعش از همان هزينه هايي است كه شما بر آن مديريت مي كنيد. اين مثل يك موج به تامين كنندگان مختلف بسط پيدا مي كند تا جايي كه شما به هزينه هاي محيطي و مديريت و كاهش آنها خواهيد رسيد. خلاصه كلام اينكه نبايد نگران تبعات اجتماعي كاهش هزينه باشيم. به اعتقاد من تمام آثار آن مثبت است و در واقع مديريت و راهبري هزينه، مسيري به سوي پيشرفت و موفقيت بنگاههاي اقتصادي و كل كشور ماست.

فرتوك زاده: براي تنوع جلسه من مطلبي را عرض كنم. يك شب درباره كاهش هزينه با گروه ريخته گري بحث داشتيم. دوستان طرحي را پيدا كرده بودند كه آلومينيم را به صورت مذاب عرضه مي كرد. يعني آلومينيم كه از درب كارخانه مي آمد به صورت مذاب نگهداري و عرضه مي شد و اين گونه نبود كه تبديل به شمش و سپس تبديل به مذاب شود. به اين ترتيب دوبار هزينه كاهش پيدا مي كرد. فقط يك دستگاه خاصي را طراحي كرده بودند كه آن را گرم نگاه دارد.

در مجموع وقتي سازمان يادگيرنده و خلاق باشد، روي محيطش هم تاثير مي گذارد. در اين سازمان اينگونه نمونه ها را مي توان به وفور پيدا كرد. ما در تجربه هاي عملي طرحهاي كاهش هزينه در صنايع دفاع و صنايع خودرويي نيز نمونه هاي عملي داريم. در صنعت زرهي با نگاه استراتژيك به سازمان و ايجاد بهبودهاي ساختاري و ماموريتي كاهش هزينه هاي قابل توجهي داشته ايم. در صنعت جنگ افزار نيز با تغيير نوع نگاه به ابعاد مختلف سازمان، نيروي انساني، فرايندها، مشتري و... كاهش هاي قابل توجهي در هزينه ايجاد شده است. از اين نمونه ها در ساير بخشهاي صنايع نيز وجود دارد.

سمايي : يكي از مشكلاتي كه ما در كاهش هزينه ها داريم، شايد آن فرهنگي است كه نتوانسته ايم ايجاد كنيم. نكته اي به ذهنم خطور كرد. درگزارش ساليانه 2003 (ANNUAL REPORT ) يك شركت بزرگ توليدي&، عكسي از خط توليد چاپ شده بود. اين عكس كارگر خط توليد را نشان مي داد كه پاشنه كفش ها را خوابانده و مشغول كار است. واقعاً باديدن اين عكس&، خارجي ها چه ديدگاهي نسبت به آن شركت پيدا مي كنند؟ چقدر مي توانيم جلب مشاركت كنيم و بتوانيم از اين طريق هزينه ها را كاهش دهيم؟ در صورتي كه موفق به جلب مشاركت شويم، آيا آنان هزينه اين بي نظمي ها را در قراردادهاي خود درنظر نمي گيرند؟ مسلماً علي رغم صرف هزينه هاي زياد، نتوانسته ايم فرهنگ ايمني را در آن كارگر و سرپرستان وي ايجاد كنيم.

در بخش كاهش هزينـه نيز علي رغم هزينـه هاي زيادي كه براي كاهش هزينه متحمل مي شويم، به علت صحيح اجرا نكردن استراتژي، نه تنها هزينه ها را كاهش نمي دهيم، بلكه هزينه اضافي را نيز تحميل مي كنيم. درحال حاضر ما در مرحله اي قرار داريم كه بايد مرزهاي كشور باز شود و شركتهاي ما، رقابت پذير شوند. در بسياري از شركتها و سازمانها تركيبي از كاهش هزينه ها و گسترش خدمات به مشتريان براي فعاليت بلندمدت آنها ضروري است.

دلايل شكست كاهش هزينه
در بسياري از موارد، كاهش هزينه به شكست منجر مي شود. دلايل متعددي براي شكست ها وجود دارد. از رايج ترين آنها مــــي توان اين موارد را بيان كرد:
پايبند نبودن مديران در سطوح ارشد و مياني به استراتژي كاهش هزينه. درصورتي كه در قبال استراتژي كاهش هزينه، تعهدي وجود نداشته باشد، مديران و كاركنان به آن به عنوان يك دغدغه زودگذر نگاه مي كنند و بي توجهي به آن را، باعث از رده خارج شدن آن مي دانند.

مسئله ديگري كه وجود دارد عدم شناخت عوامل كاهش هزينه به طور مناسب است. واقعاً كدام يك از هزينه ها را بايد كاهش داد؟ تمركز بر اين نكته كه بايد كاركنان شركت كاهش يابد بدون توجه به خدماتي كه آنها ارائه مي دهند، بدون توجه به نقش حياتي آن افراد در نيل به اهداف واحد تجاري، مسلماً واحد تجاري را با مشكل مواجه خواهد كرد. كاهش هزينه موفق، نياز به روشي دارد تــــا عوامل قابل كاهش را به نحو مناسب شناسايي كند، عواملي كه فاقد ارزش افزوده باشند.

هنگامي كه صحبت از كاهش هزينه هاست غالباً فعاليتهاي پشتيباني (هزينه هاي غيرمستقيم) موردتوجه قرار مي گيرند. براي آنكه هزينه هاي غيرمستقيم به طور موفق كاهش يابند، شركتها نياز به اتخاذ رويكردي دارند تا اهميت خدماتي را كه هر بخش پشتيباني بر استراتژي واحد تجاري و آينده دارد، تعيين كند. اين مسئله باعث مي شود تا مديريت، سربار را در بخشهاي غيرحياتي كاهش دهد و منابع را به سوي زمينه هاي كليدي هدايت نمايد.

متاسفانه در كشور ما، شركتي كه بخواهد ثبات قيمت داشته باشد يا افزايش قيمت آن كمتر از تورم باشد، اولين تغييري كه در محصولات آن مشاهده مي شود كاهش كيفيت محصولات است. اين گونه كاهش هزينه ها، مشتري مدار نيست.

نبود معيارهاي مناسب براي اندازه گيري ميزان موفقيت اجراي استراتژي كاهش هزينه، از عوامل ديگري است كه باعث شكست استراتژي كاهش هزينه مي شود. اصولاً مديران سعي مي كنند تا عملكرد خود را هموار نشان دهند. اين مسئله در همه سطوح مديريت ديده مي شود. مديران ارشد در مقابل سهامداران، با همواركردن سود، عملكرد خود را هموار نشان مي دهند و مديران سطح مياني نيز با دستيابي به ارقام بودجه، عملكرد خود را هموار مي كنند. هنگامي كه معيارهاي اندازه گيري مناسب نباشند، در آن صورت به ظاهر به اهداف كاهش هزينه دست يافته اند، اما در كنار آن هزينه هاي ديگري بر شركت تحميل شده است. مقبوليت نداشتن استراتژي كاهش هزينه در بين افراد شركت نيز از عوامل ديگر شكست است. وقتي به صورت ناگهاني مزايايي قطع شده يا افرادي اخراج شوند، مسئوليت پذيري افراد براي كاهش هزينه شركت كم مي شود.

حقيقي: با تشكر از همه دوستان كه صحبتهاي خوبي داشتند و بنده شخصاً خيلي چيزها ياد گرفتم. اگر بخواهيم يك پيام از اين جلسه داشته باشيم، بايد بگوييم كه مسئله كاهش هزينه را بايد در سه سطح در كشور مطرح كنيم:

1 - سطح بنگاه. همه اعتقاد داريم كه سطح بنگاه شايد كاراترين و آماده ترين بخش براي كاهش هزينه باشد. به لحاظ اينكه در سطح بنگاه، هم مديران نسبت به ساير سطوح آماده تر هستند و هم بنگاه مديريـــت پذيرتر است. اگر خردهاي سه گانه موردنظر جناب فرتوك زاده؛ يعني خردهاي استراتژيك، مالي و كيفيت در بنگاه بيدار شوند، بنگاه را مي توان مديريت كرد. خردهاي سه گانه؛ يعني شكل دادن به آن وجدان سازماني كه ريخت و پاش هــا و اتلاف ها را ببيند. در سطح بنگاه، مديريت هزينه، قدم اول است كه در دو ديدگاه صــــرفه جويي، به عنوان يك بينش، و ديد استراتژيك كه همان اصلاح روابط، ساختارها و الگوهاي فكري و رفتاري است، مدنظر قرار دارد.

2 - سطح كلان. در اين سطح كه صنعت كشور است بايد بپذيريم كه اصلاحاتي بايستي صورت بگيرد كه هزينه هاي ناشي از محيط كسب و كار كاهش يابد. واقعيت اين است كه سطح اصلي، سطحي است كه محصول نهايي را توليد مي كند. اين سطح بايد بيشتر مورد توجه باشد و لذا مديريت كلان تر كشور بايد محيط را براي فعاليتهاي صنعتي و كسب و كار، مناسب سازد.

3 - سطح ملي و فرابخشي. من فكر مي كنم كل اقتصاد كشور بايد در اين سطح اصلاح شود. همين نظام بانكي كه به آن اشاره شد اگر به سمت رقابتي شدن برود و منابع واقعاً به صورت رقابتي توزيع شود، هزينه هاي مالي در بلندمدت پايين خواهد آمد.

نگاه خوش بينانه و سازنده خوب است. من كاملاً موافقم، اما رقابت پشت در كارخانه است. براي مثال بزرگترين توليدكننده لوازم خانگي در شرق، چيني ها هستند. يك شركت آنها به نام حاير، امسال از لحاظ تيراژ به رتبه پنجمين يا ششمين سازنده وسايل خانگي دنيا رسيده است. اين شركت از لحاظ قيمت هم محصولات خود را در بازار ايران پايين تر از توليدكنندگان كره عرضه مي كند.

ما با رقابت بسيار كشنده مواجه هستيم وصنايع ما رقابت بسيار سختي روبرو خواهندبود. تصور مي شود كه ايجاد نگراني براي تسريع اصلاحات ضــروري باشد. شرايط محيطي و درون بخشي بايستي براي ارتقاي بهره وري بخش صنعت، مستمرانه بهبود يابد.

تدبير: باسپاس مجدد از تمامي شركت كنندگان در ميزگرد، اميد است مباحث و پيشنهادها و نظرات مطرح شده كه در دو شماره تقديم علاقه مندان شد مورداستفاده سازمانها، شركتها و موسسات بويژه مديران هزينه قرار گيرد.