نخستين همايش بين المللي مديريت برگزار شد

شك؛ آغاز راه تغيير سازماني

يكي از نگراني هاي دولتها و مسئولان اجرايي جوامع، وجود موانع سر راه توسعه آنهاست. نابساماني هاي اقتصادي و مديريتي در بسياري جوامع، چنانچه به طور كارآمد و موثر رفع نشوند، مي تواند مانع رشد و پيشرفت آن جوامع شده و آن را از مسير يا چرخه توسعه داخلي و بين المللي دور سازد. تجارب كشورهاي موفق در جهان مؤيد آن است كه جامعه اي رشد نمي كند مگر در سايه حسن مديريت در اقتصاد و اداره خلاقانه و بسيار موثر سازمانهاي توليدي و خدماتي فعال. چنين سازمانهايي خود باعث افزايش بهره وري منابع انساني و مادي موجود در جامعه و رشد و ترقي آنها مي شود.

ازطرفي ضعف و ناكارآمدي در مديريت سازمانها بويژه بنگاههاي اقتصادي، موجب هدررفتن منابع و عقب ماندگي كشورها خواهدشد اگرچه طي دو قرن اخير دانشمندان علـــوم اقتصادي و مديريت راهكارها و يا شيوه هايي براي توسعه علمي و نظري مطرح كرده اند، اما فراگيري و آموزش شيوه هاي اجرايي چنين راهكارهايي كه بسيار پيچيده نيز مي باشند، از ضروريات پيشرفت سازمانها و درنهايت كشورهاي فعال در دنياي پررقابت امروزي است.

بررسي نظامهاي مديريتي بنگاهها و سازمانها در مقطع يكساله براي هر كشور كه توسعه و دستيابي به روند تجارت جهاني را هدف مهم و بلندمدت خود قرار داده است، بسيار ضروري است. زيرا در اين بررسي نقاط قوت و ضعف عملكرد مديريتها در سطوح مختلف شفاف تر مي شود و نتايج حاصل از بررسيها، چراغ راه براي حركت در مسير توسعه آينده سازمانها و آن كشور خواهدشد. به همين منظور اولين همايش بين المللي مديريت 82 با هدف گسترش تحقيقات در رشته هاي مديريتي و ترويج نتايج تحقيقات در سالن اجلاس سران برگزار شد.

در اين كنفرانس كه با حمايت و مشاركت دانشگاهها و سازمانهاي فعال در كشورمان برگزار شد، حضور محققان رشته مديريت، اساتيد و دانشجويان و مديران سازمانهاي اقتصادي و مديريتي چشمگير بود. يكي از اهداف مهم برپايي اين همايش اعلام نتايج مطالعات و تحقيقات انجام شده در زمينه مديريت و مسايل اقتصادي طي سال 82 و قبل آن بود.

بخش افتتاحيه اين كنفرانس با سخنراني آقاي دكتر علينقي مشايخي، دبير كنفرانس و رئيس دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف همراه بود.

وي با اشاره به ايجاد تغيير و تحول در سازمانها سخنان خود را چنين آغاز كرد: تغييرات روندي است كه تمامي سازمانها آن را تجربه مي كنند در بسياري از سازمانها اين تغيير بسيار آرام است و آنها در ظاهر باثبات و ازنظر ساختاردوران پرقدرتي را طي مي كنند اما ممكن است چنين سازمانهايي يك باره دچار تحول شديد يا اصطلاحاً دچار نوعي انقلاب درون سازماني شوند.

دراين وضعيت سازمان داراي ساختار و رويه هاي جديد مي شود و مدتي طول مي كشد تا اين رويه ها جاي بيفتد. به طوركل در سازمانهاي اجتماعي و نظامهاي اقتصادي و مديريتي ممكن است هر 25 سال يك تحول اساسي رخ دهد.

معمولاً اين تحول در مسايل انساني بيشتر موردتوجه است. سخنران افزود، بسياري از محققان و پژوهشگران مسايل اقتصادي و نظامهاي مديريتي در مطالعات خود پي برده اند كه پيوسته ازسوي محيط، شوكهايي بر سازمانها وارد مي شود كه مي تواند ناشي از رشد فناوريها و يا عملكرد خود سازمانها نيز باشد. بروز چنين شوكهايي واقعاً ناشي از چيست و اساساً اين شوكها براي متحول سازي سازمانها لازم است؟ شايد اين شوكها واقعاً ازسوي محيط نباشد و از ذات خود سازمانها باشد. با مروري بر ادبيات سازمانها و مطالعه ساختار آنها، شواهدي بدست آمده است كه نشان مـــي دهد اين تحولات ناشي از ذات سازمانهاست نه شوكهاي محيطي. پژوهشگران مسايل سازماني معتقدند كه سازمانها به مرور و طي زمان فرسوده مي شوند و براي نگهداري آنها بايد آنها را شوك درماني كرد. مانند جوامع كه انقلابات پرهزينه آنها را متحول مي سازد. شايد يكي از عوامل ايجاد تحول در سازمانها شدت ريسك باشد. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي دريافت كننده يارانه (سوبسيد) از ريسك كمتري در روند كارهاي خود برخـوردار مـــي شوند و احتمال ايجاد تحول در آنها اندك است.

يكي از دلايل وقوع تغيير در سازمانها، شك سازمان به خود و روشهاي اجرايي سازمان است. همين شك باعث ايجاد تغيير مي شود. دليل ديگر شفاف شدن و شناختن مسايل و مشكلات سازمان كه خودعاملي است براي تقويت نيروهاي تغيير. سازماني كه به خود در رشد و افزايش بهره وري هايش شك مي كند، در آغاز راه تغيير سازماني قرار دارد. بنابراين بايد سريعاً به مساله يابي و بعد رفع مسايل بپردازد. اين سازمان به مرور در يك نظام جديد وارد مي شود.

آقاي اميد حائري، عضو هيأت علمي دانشگاه صنعتي مالك اشتر نيز در بخشي از مقاله خود در اين كنفرانس به تعاملات درون سازماني و برون سازماني واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي اشاره كرد و سخنان كوتاهي ايراد كرد. وي گفت: حيات سازمانها، در شرايط پيچيده و رقابتي صنعت، مستلزم شناسايي تمامي عوامل تاثيرگذار محيطي و محاطي و برقراري ارتباط صحيح و تعاملات سازنده با آنها مي باشد. واحدهاي تحقيق و توسعه همچون ساير واحدهاي زيرمجموعه يك سازمان صنعتي، درجهت پيشبرد اهداف و استراتژي هاي سازمان فعاليت مي كنند. چون توفيق اين فعاليتها تابعي از عوامل دروني و بروني سازمان است، بنابراين واحدهاي تحقيق و توسعه بايد ضمن شناخت اين عـوامل مكانيزم هايي كارا و اثربخش براي ارتباط صحيح و متقابل با آنها تدوين كنند.

ارزشهاي منابع انساني
آقاي دكتر سيداحمد بزاز جزايري، رئيس برنامه ريزي منابع انساني و آموزش شركت ملي فولاد ايران، در سخنان خود بر اصلاح عملكردهاي فردي وسازماني تاكيد كرد و ارزشهاي منابع انساني را برشمرد. وي گفت: سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابت امروز به بهبود مستمر عملكرد خود نياز دارند: اصلاح عملكرد فردي وسازماني كليد موفقيت در رقابت است. عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد، فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تاكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است. مديريت عملكرد با تعريف و تفسير هدفها، استراتژيهاي سازماني و توجه به اهداف فردي كاركنان و استانداردهاي عملكرد شروع مي شود. اين مهم سبب شده تا سازمانها و بنگاههاي اقتصادي به تكاپو افتند تا رويكردها و مدلهايي را براي ارزيابي و بازنگري عملكرد خود طراحي و مورداستفاده قرار دهند.

ارزشيابي عملكرد فرد و سازمان به مديران كمك مي كند تا ميزان تحقق اهداف استراتژيك سازمان را كنترل نمايند. مديران براي آگاهي يافتن نسبت به ميزان تحقق اهداف سازمان لازم است با تمام كاركنان در ارتباط باشند. اين امر مستلزم اين است كه: مشاغل را به درستي طراحي نمايند و افراد مناسب و آموزش ديده را براي تصدي سمتهاي سازماني برگزينند و براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان به آنها پاداش مناسب داده و انگيزش لازم را ايجاد نمايند.

در سالهاي اخير، سازمانها توجه بيشتر به كاركنان و اعضاي خود را آغاز نموده اند و روشهاي بهسازي محيط كار و تشويق كاركنان را جستجو مي نمايند. اين توجه از آنجا ناشي مي شود كه «انسان ارزنده ترين سرمايه هوشمند» سازمان به شمار مي رود (توماس استوارت). سازمانهايي كه اين سرمايه هوشمند را از دست مي دهند مانند اين است كه خون ارزشمند از تن انسانها بيرون رود. براي ارج نهادن به اين سرمايه عظيم به مديريت عملكرد و بويژه نظام ارزيابي عملكرد نياز داريم.
افول بهره وري در نيروي انساني
افت خيره كننده بهره وري نيروي انساني در كشور، عنوان مقاله و سخنراني خانم رقيه دلجودهي، كارشناس ارشد مديريت بازرگاني و آقاي دكتر قاسم انصاري رناني، دانشيار دانشگاه علامه طباطبايي بود كه در اين كنفرانس مطرح شد. مؤلفان مقاله با نگاهي به تجربه كشورهاي پيشرفته در راه توسعه اقتصادي بر برنامه ريزي به عنوان عامل بسيار مهم در بالندگي اقتصادي اين دسته از كشورها تاكيد كردند. در زير خلاصه اي از سخنان ايشان را درباره افول بهـره وري در نيـروي انساني سازمانها، با هم مي خوانيم:
نگاهي به تجربه كشورهاي پيشرفته و ظفريافته در راه توسعـــــه اقتصادي نشان مي دهد كه يكي از عوامل بسيار مهم در بالندگي اقتصادي اين دسته از كشـــورها، برنامه ريزي هاي صحيح و نظام يافته براي افزايش بهره وري عوامل توليد است.

انديشمندان و برنامه ريزان اقتصادي، ادامه حيات و بقاي اقتصادي كشورها را در گروي توانايي مستمر آنان براي افزايش هرچه بيشتر بهره وري عوامل توليد و استفاده هرچه بهينه تر از آنها مي دانند.

اهميت بهره وري از آن جا ناشي مي شود كه افزايش بهره وري عوامل توليد، منافع بسياري را به اقتصاد جامعه جاري مي كند. ازجملــه اين منافع، مي توان به پايين آمدن هزينه هاي توليد، افزايش توليد، بالارفتن كيفيت كالاها و خدمات توليدشده و درنهايت كاهش تورم و دستيابي به رفاه و سطح بالاتر زندگي براي افراد جامعه، اشاره كرد و چنانچه سطح بهره وري كاهش يابد، واضح است كه مسائلي همچون تورم، بيكاري، ركود، پايين آمدن سطح دستمزدها و... گريبانگير اقتصاد جامعه خواهدشد.

دراين ميان، نيروي انساني به عنوان مهمترين عامل توليد، نقشي حياتي در دست يافتن به توسعه وبالندگي اقتصادي دارد و از اين روي بهره وري نيروي انساني موسسات و سازمانهاي اقتصادي همواره موردتوجـه مديران و برنامه ريزان اقتصادي است. افزايش بهره وري ايـــــن عامل كليـدي، مي تواند بهره وري ساير عوامل توليد را هم بالا ببرد و استفاده بهينه از منابع ديگر توليد را نيز ممكن سازد. اين درحالي است كه بر طبق آمار رسمي بانك جهاني و ساير منابع آماري بين المللي، بهره وري نيروي انساني در اقتصاد ايران به شدت پايين آمده است. بديهي است كه پيامـــــدهاي ناشي از اين كاهش بهره وري در كليه سطوح اقتصادي ريشه دوانده است و چنانچه اين روند ادامه يابد، دستيابي به رشد و توسعه اقتصادي و سطح بالاتر زندگي نيز ممكن نخواهدبود.

رهبري در قرن بيست و يكم
آقاي دكتر عليرضا شيرواني، عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد اسلامي در بخشي از مقاله خود راهكارهاي دستيابي به پيروزي و موفقيت در رهبري سازمانهاي قرن بيست و يكم را بازگو كرد. وي در اين باره گفت: مهيا شدن براي يك آينده ديجيتال محور، نياز به مديريت جديد و متفاوت، نوآور، مهيج و شورانگيز دارد. رهبران شورانگيز بخاطر رها كردن تفكرات سنتي مي توانند كامياب باشند و موسسه هاي قرن بيست و يكمي، موسساتي هستند كه به بهره برداري از استعدادهاي جمعي و متمايـز مي پردازند. اساتيد رهبري مانند «جيمز كوزيز و پازنر»، سبكي از رهبري را تحت عنوان رهبري جانوسين معرفي مي كنند جانوسين با دو وجه مجسم مي شود. يكي با نگريستن به گذشته و ديگري نگريستن به آينده، توانايي نگريستن به پيش رو و پشت سر، معياري حساس براي يادگيري و رهبري است.

كارت امتيازي متوازن
كاربردهاي مفيد كارت امتيازي متوازن (BSC) در قرن حاضر موضوع سخنراني آقاي مهندس ميثم اميني بود كه در بخش ديگري از اين كنفرانس عنوان شد. وي در اين باره چنين گفت: كارت امتيازي متوازن، يكي از محبوبترين و مهمترين ابزارهاي كسب و كار در قرن اخير است. BSC در يك سيستم مديريت استراتژيك در انجام فرايندهاي مهم مديريتي زير به كار گرفته مي شود: 1 - شفاف و روشن كردن چشم انداز و استراتژي 2 - تسهيل انتقال و تفهيم استراتژي بين سطوح مختلف مديريت، و ارتباط ميان اهداف استراتژيك و ملاكهاي سنجش 3 - طراحي، هدف گذاري و هم راستا كردن برنامه هاي عملياتي و استراتژيك و ترجمه برنامه هاي استراتژيك به برنامه هاي اجرايــي 4 - به وجود آوردن يك سيستم اندازه گيري، و ارائه بازخوردهاي استراتژيك و ارتقاي كيفيت يادگيري 5 - كالبدشكافي سازمان براي درك نقاط قوت و ضعف.

توسعه صنايع كوچك و متوسط
آقاي فريدكي مرام، عضو هيأت علمي دانشكده مديريت دانشگاه صنعتي شريف و خانم نيره اسحق زاده دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي در دانشگاه تهران در مقاله مشترك خود راهكارهاي توسعه و ارتقاي صنايع كوچك و متوسط را بررسي و بر نقش اين صنايع در اقتصاد ايران تاكيد كردند. اين دو معتقدند: در سالهاي اخير اهميت ونقش صنايع كوچك و متوسط دركشورهاي صنعتي و نيز در كشورهاي درحال توسعه روبه افزايش بوده و هست و طي دو دهه اخير با ظهور فناوري هاي جديــد در توليد و ارتباطات، تحولاتي در قابليت هاي واحدهاي صنعتي، روشهاي توليد و توزيع و ساختار تشكيلاتي بنگاهها پديد آمده كه بر اهميت واحدهاي كوچك و متوسط افزوده است.

افزايش رقابت و تمركز شركتها بر فعاليتهاي محوري، موجب تفكيك عمودي شركتها، گستــــــرش روابط پيمانكاري با تامين كنندگان قطعات و مواداوليه و تقويت روابط در زنجيره عرضه شده است. همه اين تحولها بر اهميت واحدهاي كوچك افزوده است. لذا صنايع كوچك و متوسط به عنوان بستر مناسبي براي ايجاد صنايع رقابت پذير و توانمند محسوب شده و در اكثر كشورها بر سياستگذاري مناسب براي اين صنايع تاكيد شده است بنابراين لزوم توجــــه به اين صنايع در ايران نيز احساس مي شود.

موانع ايجاد سازمانهاي يادگيرنده در ايران
در بخش ديگري از اين كنفرانس آقاي رضا شفاعي، كارشناس ارشد مهندسي صنايع درمقاله خود به نظريه جديد مديريتي با نام سازمانهاي يادگيرنده و موانع ايجاد چنين سازمانهايي اشاره كرد. وي اعتقاد دارد: نظريه سازمانهاي يادگيرنده نخستين بار توسط آقاي دكتر «پيتر سنگه»، از اساتيد دانشگاه MIT ارائه شده است. او معتقد است در دنياي پيچيده و با تغييرات سريع كنوني، سازمانها در صـــورتي مي توانند مزاياي رقابتي خود را حفظ كنند كه به صورت موجوديتي واحد و يكپارچه قادر به يادگيري سريع نسبت به رقبا باشند. قابليتهاي شخصي، آرمان مشترك، مدلهاي ذهني، يادگيري تيمي و تفكر سيستمي پنج اصلي هستند كه سنگه، ايجاد سازمانهاي يادگيرنده را مشروط به تحقق همزمان آنها مي داند، در ادبيات موضوع، چالشها و موانع حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده به سه دسته تقسيم شده است دسته اول، چالشهاي آغاز حركت، دوم، چالشهاي تداوم حركت و دسته سوم، چالشهاي تثبيت نتايج حركت. اما در يك نگاه عميق تر، موانع آغاز حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده به دو دسته اساسي تر تقسيم مي شود:

- موانع ايجاد عزم و انگيزه حركت، موانعي كه جلوي «تقاضا براي حركت»، را مي گيرند.

- موانع ايجاد اندازه و تكانه حركت، موانعي كه از «شروع و تحقق حركت»، جلوگيري مي كنند.

سازمانهاي يادگيرنده با مختصاتي كه براي آنها برشمرده شده است بيش از آنكه يك نقطه مشخص در انتهاي مسيري طولاني باشد، يك مسير بي انتهاست. آقاي سنگه اعتقاد دارد، براي تجربه كردن يك نظم بايد در همه عمر يادگيرنده بود. شما هرگز به پايان راه نمي رسيد و تمام عمر خـــود را صرف تسلط كامل بر نظم هاي مختلف نمــــي كنيد. شما هرگز نمي گوييد كه ما يك سازمان يادگيرنده هستيم. همانطوري كه نمي توانيد مدعي شويد كه همه چيز را مي دانيد. بنابراين ايجاد يك سازمان يادگيرنده به معناي پيش رفتن در مسيري بــــي انتهاست اما مهمترين گام براي ايجاد سازمانهاي يادگيرنده شناسايي موانع موجود در اين مسير و از ميان برداشتن آنهاست.

موانع زيربنايي حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده
با مطالعه و بررسي منابع، مي توان برخي از موانع زيربنايي حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده را چنين برشمرد، موانع فكري و فرهنگي، مقاومت مديران، عملكرد مداري و فقدان زمان يادگيري، محيط انحصاري و غيررقابتي و سياسي بودن محيط درون سازمان.

باورهاي اشتباهي درباره تغيير به يك سازمان يادگيرنده وجود دارد. براين اساس كه ما سازمانها را به صورت مجموعه اي رسمي از اهداف (استراتژي)، تقسيم مسئوليت، جوابگويي و اختيارات (ساختار)، مجموعه اي از ارزشها، هنجارها، عقايد (فرهنگ) و عملكرد آنها از طريق فرايندها، جريان اطلاعات و مقررات _(سيستم)، درك مي كنيم، ازسوي ديگر باورهايي غلط درباره يادگيري نيز داريم. واقعيت اين است كه بيشتر ما با يك مدل ضمني يادگيري كار مي كنيم و اعتقاد داريم يادگيري چيزي است كه از يك شخص به شخص ديگر به صورت شفاهي يا كتبي منتقل مي شود. اين بخشي از چرخه يادگيري است (ايده ها) و بخشهاي ديگر به طور ناخودآگاه در اين چرخه ناديده گرفته مي شود. در چنين وضعي ما چرخه را متوقف مي كنيم و رشد، تغيير و پيشرفت را هم در خودمان و هم در افراد اطراف خود، مانع مي شويم.

به طوركل ساير باورهــاي غلط كه حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده را كند مي سازد عبارتند از: باورهاي غلط درباره آرمان مشترك، عادتهاي فكري غلط مانند جزم انديشي و قطعيت گرايي، تفكــــــر غيرسيستمي _(جزيي نگري و خُردبيني)، تفكر ايستا و تمركز بر وقايع، سطحي نگري و ساده انگاري، مقصر دانستن عوامل محيطي، پذيرش تهديدهاي تدريجي و انس با مشكلات، بحث و مجادله به جـــــاي گفت و گوي سازنده، تمسك به شيوه هاي تدافعي و عدم توازن ميان مدافعه و تحقيق. اما در بحث مقاومت مديران در برابر ايجاد سازمانهاي يادگيرنده مي توان به علل زير اشاره كرد: عدم تعهد به يادگيري عميق، باورهاي مديران، عادات رفتاري آنها، تمايل مديران به حفظ قدرت، عملكرد مداري و فقدان زمان يادگيري، وجود محيط انحصاري و غيررقابتي و سياسي بودن محيط درون سازمان.

موانع ساختاري (سلسله مراتبي)
كاملاً روشن است كه ساختار سلسله مراتبي مانع اساسي در راه يادگيري است. اين حالت نه تنها موجب مهار وسركوب روحيه اشتياق و دانش افراد و كاركنان مي شود بلكه باعث مي گردد تا مجموعه نتواند در مقابل تغييرات محيطي از خود عكس العملي نشان دهد. برخي از آثار مخرب ساختار سلسله مراتبي در رابطه با ايجاد سازمانهاي يادگيرنده، به قرار زير است: تمركز قدرت و مسئوليت، فقدان فضاي گفت و گو، جدايي فكر و عمل، بي توجهي به رشد توانايي هاي شخصي كاركنان، كاهش تعهد و انگيزه در كاركنان، كاهش انگيزه هاي يادگيري و نوآوري، عدم ريسك پذيري، جزيي نگري و بخش گرايي.

شناسايي موانع ايجاد سازمانهاي يادگيرنده در ايران
درمطالعات مربوط به شناسايي موانع موجود بر سر راه ايجاد سازمانهاي يادگيرنده در ايران، چهار مانع اساسي جلوه گر شده است كه در زير مي خوانيد:
1 - باورهاي نادرست مديران و كاركنان درباره قدرت مديران و تمايل آنها به حفظ قدرت.
2 - محيط انحصاري و غيررقابتي سازمان.
3 - ضعف دانش مديريتي در مديران و مبنا نبودن علم و عقلانيت در تصميم گيريها.

4 - تفكر غيرسيستمي، جزيي نگري و خُردبيني.
ازميان چهار مانع فوق، مانع رديف سوم يعني ضعف دانش مديريتي در مديران و مبنا نبودن علم و عقلانيت در تصميم گيريها بيشتر موردنظر است كه اگر اين مانع شكافته شود موارد زير قابل توجه است:
- عدم آشنايي مديران با شيوه هاي نوين مديريت و مزاياي آنها.
- عدم درك مناسب تئوريهاي علوم انساني به طور عام و مديريت به طور خاص درميان مديران اجرايي.
- جهل مديران نسبت به دانش مديريت تغيير.
- صبور نبودن مديران كشور و درنتيجه عدم كسب دانش كافي مديريت و يا بهره نبردن از مشاوران علم مديريت
- جهل مديران نسبت به فوايد برنامه ريزي استراتژيك در سازمان.
- عدم پذيرش سيستم هاي جديــــد به دليل بي حوصلگي و عدم مطالعه كافي. - عدم اعتقاد مديران سطوح بالا به تحقيق علمي مبتني بر روش صحيح و فرايند مناسب.
- فقدان ديدگاه ارزشي نسبت به كار و تلاش و مبنـــــــا نبودن علم و عقلانيت درنظام تصميم گيري.
از ميان چهار مانع اشاره شده بالا، موانع شمــاره 1 و 4، جزو موانع فكري و فرهنگي مي باشند كه نشان دهنده اهميت بسترسازيهاي فرهنگي به عنوان يك راهكار اصلي براي دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده در كشورمان است.