مدگرايي گذرا در مديريت

عبدالله نوذري

معمولاً هدايت و حركت دادن سازمان از وضع مــــوجود به وضعيتي مطلوب تر، از زمينه هاي رايج و جالب كاركردهاي مديريت است. امروزه مديران كشورهاي توسعه نيافته و كمتر توسعه يافته و بنگاههاي اقتصادي درون آنها از يك طرف و سازمانهاي نوپا از طرف ديگر، دغدغه بيشتري نسبت به مديريت بهبود دارند و همين امر سبب شده تا تغيير يا سرعت حركت از فنا به بقــــــا و بالعكس افزايش قابل توجهي بيابد و شواهد فراوان براي هر حالت مي توان ديد.

يكي از جنبه هاي مهم و قابل توجه براي مديران ايراني، مبحث قديمي اولويت و اهميت شور حركت وشعور آن است. شبيه به اين بحث در ادبيات مديريت عبارتي با عنوان (MANAGEMENT FAD) وجود دارد كه شايد بتوان آن را به «مدگرايي گذرا در مديريت» ترجمه كرد و اين مفهوم اتفاقي است كه براي تمام سازمانها و همه وظايف مديريتي ممكن است رخ دهد. و آن عبارت از يك علاقه يا كاركرد مديريتي است كه براي دوره اي مشخص و با شور زائدالوصفي در يك سازمان بروز مي كند و بعد از مدتي بدون هيچ دستاورد قابل توجهي فرو مي نشيند. جالب است كه اين مُدهاي گذرا، اغلب تجربه هاي موفق سازمانهاي موفق بين المللي هستند كه در بنگاههاي ديگري به صورت مُد روزبودن، بُروز، ناموفق دارند. نمونه هاي بسيار روشني از آنها را مي شود مثال زد، كه از جمله به سه مورد اشاره مي شود:

1 - بعد از توفيق ژاپني ها در امر كيفيت و افزايش بهره وري كه توانست توجه جهانيان را به خود معطــــوف دارد، علاقه به تشكيل حلقه هاي كيفي در سازمانهاي آمريكايي به عنوان مُد روز به وفور ديده شده است، درحالي كه اين روش نتيجه مطلوبي به بار نياورده است.

2 - در تعقيب شيوه هاي مديريت ژاپني توسط آمريكاييها كه چون از قافله عقب مانده بودند، تلاش زيادي براي دستيابي به موقعيت قبلي داشتند، جنرال موتورز اقدام به توليداتي با تويوتا كرد كه برايش چندان فايده اي نداشت.

3 - براي دستيابي به مقوله اتحاد استراتژيك كه در دهه 1980 بسيار مُد روز بود شركت تلفن و تلگراف آمريكا اقدام به اتحاد با (اُليوتي) (OLIVETTI) در ايتاليا كرد؛ كه شكست آن رسماً در 1989 اعلام شد.

و اين نكته قابل توجهي است كه هيچ كدام از انديشمندان، مديران ملي، منطقه اي و سازمان ايراني علاقه مند به توسعه و بهبود نبايد از آن غافل شوند. و همان طور كه با به كارگيري مفهوم الگوبرداري (BENCHMARKING) نمونــه ها و روشهاي موفق جستجو مي شود، به عدم توفيقها و چگونگي آن نيز توجه گردد.

و بويژه به اين سوال پاسخ داده شود كه چرا بسياري از تجربه هاي موفق سازمانهاي موفق در موارد زيادي به شكست انجاميده اند تا بتوان به ملاحظات محيطي واقتضايي لازم دست يافت.

ازتوجه عمومي وكلي به سوال فوق چنين به نطر مي رسد كه برخلاف فناوري توليد كالا؛ شيوه هاي مــــــديريتي، به هيچ وجه قابل كپي برداري نيست؛ ولي روشها و الگوگيري از آنها را نبايد ازنظر دور داشت. با نگاهي تخصصي تر نيز چنين دريافت مي شود كه هر قانون و يا هر سبك مديريتي حداقل داراي دو بعد است. بعد اول كه بسيار هم با اهميت تر است محتواي آن است و بعد دوم شكل قضيه.

ازنظر محتوايي هر ايده، قانون و سبك مديريتي داراي «هسته اي» (CORE) است كه به عنوان روح آن قضيه عمل مي كند و بدون درنظر داشتن آن هسته فقط شكل بي محتوايي از موضوع باقي مي ماند و طبيعتاً نمي تواند مفيد به فايده باشد.

ازنظر شكلي نيز قوانين مديريتي در هر سازماني بسته به پيشينه تاريخي، فرهنگ، و زيرساختهاي مديريتي آن سازمان از يك طرف و محيطي كه سازمان در آن قرار گرفته است ازطرف ديگر، و نيز به اقتضاي شرايط؛ قيافه اي خاص به خود گرفته است. مجموعه عوامل فوق به عنوان زيرســـاخت بناي مزبور عمل مي كند و بديهي است كه بي توجه به آن نبايد انتظار سرپاماندن اسكلت ساختمان را داشت.

از آنجا كه اغلب مُدهاي مديريتي مي توانند تبديل به سبكهاي مديريت گردند و درحل مسائل سازمان به كار گرفته شوند: براي دستيابي به آب و فاصله گرفتن از سراب كه گمراه كننده و به انحراف برنده است، پيشنهاد مي شود با حفظ جدي شور حركت، از اهميت شعور غفلت نگردد وبراي استفاده از هر مدلي با درنظر گرفتن شكل و محتوي واقعي آن، اقتضاي سازمان خود نيز دقيقاً شناسايي و موردتوجه قرار گيرد. بخصوص در محتوي، روح يا هسته آن كه اهميت ويژه اي دارد مورد عنايت خاص باشد.