مديريت منابع انساني در عرصه جهاني

مهدي صانعي
حميدرضا رضايي

مقدمه
محيط رقابتي كسب و كارها به سرعت در حال جهاني شدن است. هر روز شركتهاي بيشتري از طريق صادرات توليدات خود و ساخت كارخانه در ساير كشورها و تشكيل مشاركت و همكاري با شركتهاي خارجي، وارد بازارهاي بين المللي مي شوند. 23 سازمان از بزرگترين سازمانهاي جهاني، مديران دفاتر مركزي خارج از ايالات متحده هستند. از بين 100 سازمان بزرگ جهان، دفاتر مركزي 59 تاي آنها در ايالات متحده واقع شده است، در حالي كه 38 سازمان دفاتر مركزي شان در اروپا واقع است. اكنون 11 بانك از 50 بانك بزرگ جهان در ژاپن واقع شده اند، در حالي كه فقط 6 بانك بزرگ در ايالات متحده، فعاليت مي كنند. در يك نظرخواهي كه از 12000 مدير 25 كشور مختلف انجام گرفت، چگونگي گسترش شركتها و بين المللي شدن آنها، مورد بررسي قرار گرفت. 26 درصد از مديران آمريكايي نظرخواهي شده معتقد بودند كه شركتهاي آنها، به تازگي وارد بازارهاي بين المللي شده است.

مديران شركتهاي بزرگ نيز (شركتهايي كه تعداد كاركنان آنها 10/000 و يا بيشتر است) ابراز داشتند كه طي همين دوسال اخير وارد بازارهاي بين المللي شده اند. در حال حاضر صادرات، 11 درصد توليد ناخالص داخلي ايالات متحده را تشكيل مي دهد. از سال 1987 به بعد، اين ميزان صادرات هرساله 12 درصد رشد داشته است.

در واقع اكثر سازمانها، اكنون در اقتصاد جهاني فعاليت مي كنند.
همانگونه كــــه كسب و كارهاي ايالات متحده در حال ورود به بازارهاي خارجي هستند، در همان زمان، شركتهاي خارجي نيز در حال ورود و نفوذ به بازار ايالات متحده هستند.

اما دلايل روي آوردن شركتها به بازارهاي جهاني كدام است؟ شركتها در تلاش براي كسب مزيت رقابتي هستند كه مي تواند به روشهاي مختلف از طريق بازارهاي بين المللي كسب گردد. اولاً اين كشورها (كشورهايي كه شركتها بدان وارد مي شوند) داراي مشتريان بالقوه عمده اي هستند.

براي شركتهايي كه پايين تر از ظرفيت خود فعاليت مي كنند اين كشورها مـي توانند وسيلـه اي براي افزايش فروش و سود آنها باشند. ثانياً اين شركتها مي توانند از نيروي كار ارزان موجود در اين كشورها سود ببرند.

استفاده از مواد اوليه ارزان قيمت، طولاني كردن عمر محصولات و... ساير دلايلي هستند كه شركتها براي نيل به آنها، اقدام به ورود به بازارهاي جهاني مي كنند.

براساس نظرخواهي انجام شده از 3000 (سه هزار) مدير صفي و مدير منابع انساني از 12 كشور مختلف، رقابت بين المللي، مهمترين عامل تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني است. در اين نظرخواهي، جهاني شدن ساختارهاي كسب و كار و جهاني شدن اقتصاد به ترتيب در مقامهاي چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااين حال، اتخاذ تصميم در مورد اينكه چه موقع وارد بازارهاي بين المللي شويم و چه موقع اقدام به ساخت كارخانه و ساير تسهيلات در كشوري ديگر كنيم بسيار مشكل بوده و منابع انساني را با مشكلات بسياري مواجه مي سازد.

اين مقاله به بحث و بررسي موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـاني مي پردازد كه مي بايست براي كسب مزيت رقابتي در محيطي جهاني و رقابتي به آنها توجه شود. همچنين اين مقاله به آن دسته از عوامل كليدي كه مي بايست براي مديريت استراتژيك منابع انساني در محيطي بين المللي مدنظر قرار گيرند، پرداخته و آنها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد. عواملي كه در دهه هاي گذشته به حركت كسب و كارها به سوي جهاني شدن منجر شده اند، شناسايي شده و عوامل مهم موثر بر مديريت منابع انساني در محيط جهاني، مورد بحث قرار مي گيرند.

عوامل موثر بر مديريت منابع انساني
شـــركتهايي كه گام به بازارهاي جهاني مي نهند، بايد با اين واقعيت آشنا شوند كه اين بازارها داراي ويژگيهايي مشابه بازارهاي داخلي كشورشان نيستند. كشورها از ابعاد مختلف با يكديگر فرق دارند و اين امر بر ميزان جذابيت سرمايه گذاري مستقيم خارجي در هر كشور، تاثير مي گذارد. اين تفاوتها تعيين كننده ميزان كارآيي اقتصادي انجام فعاليتي بازرگاني در كشوري خارجي بوده و بر روي مديريت منابع انساني درگير در اين فعاليت تاثيري غيرقابل انكار مي گذارند. محققـان مديريت بين الملل، برخي از عوامل تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني در بازارهاي جهاني را شناسايي كرده اند.

ما در اينجا بر چهار عامل توجه و تمـركز مي كنيم. اين چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي. اين عوامل در شكل شماره يك نشان داده شده اند.(شكل 1)


1 - فرهنگ: يكي از مهمترين عوامل موثر بر مديريت منابع انساني در سطح بين المللي، فرهنگ كشوري است كه شركتي پاي به آن مــي گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه اي از مفروضات، كه اعضاي يك جامعه در آنها مشترك اند، اين مفروضات، شكل دهنده عقايدي درباره جهان، چگونگي كاركرد آن و آرمانهايي ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دليل براي مديريت منابع انساني، مهم است. اولاً، فرهنگ غالباً تعيين كننده سه عامل ديگر تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني در بازارهاي جهاني است. فرهنگ تاثيربسزايي بر قوانين و سرمايه انساني يك كشور تاثيــر مي گذارد. زيرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصيلات در كشوري ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در اين صورت، افراد جامعه سعي خواهند كرد تا سرمايه انساني خود را تقويت كنند. نكته آخر اينكه، فرهنگ و اقتصاد، داراي رابطه بسيار نزديكي با يكديگر هستند. بااين حال، مهمترين دليل اهميت فرهنگ براي مديريت منابع انساني اين است كه فرهنگ غالباً اثربخشي اقدامات و فعاليتهاي مختلف مديريت منابع انساني را تعيين مي كنند. فعاليتها و اقداماتي كه در ايالات متحده، كارآمد و موثر واقع مي شوند، ممكن است در فرهنگي با عقايد و ارزشهاي متفاوت، موثر و كارآمد نباشند. به عنوان مثال، شركتهاي آمريكايي بر ارزيابي عملكرد فردي افراد، بسيار تاكيد كرده و در اين شركتها، پاداشها براساس عملكرد فردي، اعـطا مـــــي گردند، در حالي كه در شركتهاي ژاپني از افراد انتظار مي رود كه در فعاليتهاي گروهي شركت كرده و ارزيابي عملكرد و اعطاي پاداش گروه صورت مي گيرد. لذا، ارزيابي فردي و اعطاي پاداشها به عملكرد فرد، چندان در شركتهاي ژاپني كارآمد و موثر نبوده و در دنياي واقعي نيز در سازمانهاي ژاپني بسيار كم از اين روشها استفاده مي شود.

ويژگيهاي فرهنگي برنحوه رفتار مديران با زيردستان و نحوه انتخاب فعاليتهاي مناسب مديريت منابع انساني، تاثير مي گذارند. فرهنگها مي توانند بر سيستم هاي جبران خدمات نيز تاثير بگذارند. اغلب در فرهنگهاي فردگرا (مانند ايالات متحده) تفاوت بسيار فاحش و آشكاري بين بالاترين و پايين ترين ميزان دريافتي افراد در سازمان وجود دارد، به طوري كه گاهي ميزان بالاترين دريافتي، 200 برابر پايين ترين دريافتي است. از سوي ديگر، فرهنگهاي جمع گرا، داراي ساختارهاي پرداختي پهن تري هستند، به گونه اي كه ميزان بالاترين دريافتي، حداكثر به 20 برابر پاييـــــن ترين دريافتي مي رسد.

تفاوتهاي فرهنگي، بر فرآيندهاي ارتباطي و هماهنگي سازمانها نيز تاثير مي گذارند. فرهنگهاي جمع گرا، نسبت به فرهنگهاي فردگرا، به تصميم گيري گروهي و اقدامات مديريت مشاركتي بيشتر بها و ارزش مي دهند. به طور كلي در بين چهارعامل يادشده فرهنگ داراي بيشترين تاثير بر مديريت منابع انساني در عرصه جهاني است.

2 - سرمايه انساني: ميزان توانايي يك شركت در شناسايي و حفظ نيروي كاري واجد شرايط و ذي صلاح، يكي از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصميم به منظور قدم نهادن به بازارهاي جهاني است. لذا كيفيت سرمايه انساني يك كشور، موضوعي مهم در مديريت منابع انساني است. سرمايه انسـاني به توانـائيها و قابليتهـاي سازنده و كارآمد افراد، اشاره دارد كه اين توانائيها و قابليتها شامل دانش، مهارتها و تجربه مي شود كه داراي ارزش اقتصادي هستند. كشورها داراي سطوح مختلفي در سرمايه انساني اند. به عنوان مثال، ايالات متحده در حال حاضر از كمبود سرمايه انسانـــي، رنج مي برد، زيرا مشاغل ايجاد شده نيازمند مهارتهايي هستند كه تازه واردين به بازار عموماً اين مهارتها را ندارند. در آلمان غربي سابق، سرمايه انساني بازاري در قالب مهارت و دانش فني وجود داشت زيرا اين كشور سرمايه گذاري گسترده اي روي سيستم آموزشي خود كرده بود. بااين حال، در مدارس بازرگاني آلمان غربي، مديريت تدريس نمي شد، لذا در اين كشور براي مشاغل مديريتي، كمبود سرمايه انساني وجود داشت. در واكنش به اين امر شركتهاي فعال در آلمان غربي به سمت توليد آن دسته از كالاها و خدمات تغيير جهت دادند كه نيازمند كارگران داراي مهارتهاي بالا بودند.

اين امر به كاهش سرمايه انساني براي مشاغل نيازمند مهارتهاي بالا منجر گرديد، لذا نرخ بيكاري همچنان بالا باقي ماند، زيرا افراد موجود داراي مهارتهاي پاييني بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نيازمند مهارتهاي بالا برآيند.

متغيرهاي چندي در تعيين سرمايه انساني يك كشور دخيلند. مهمترين عامل، فرصتهاي تحصيلي و آموزشي مهيا براي نيروي كار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رايگان به تمام دانش آموزان كرده است، به طوري كه كليه دانش آموزان مي توانند بدون پرداخت وجهي، كليه مراحل آموزشي را پشت سر بگذارند.

در شوروي سابق نيز، آموزش رايگان براي شهروندان فراهم شده بود، به طوري كه اين امر، علي رغم وجود ساختارهاي ضعيف اقتصادي ناشي از سيستم اقتصادي سوسياليستي، به تشكيل سرمايه انساني عظيمي در اين كشور منجـر شده بود. در مقابل، كشورهاي جهان سوم نظير نيكاراگوئـه و هائيتـي به دليل سرمايـــــه گذاري ضعيف روي آموزش، داراي سرمايه انساني ضعيف هستند.

ميزان و كيفيت سرمايه انساني يك كشور، بر تصميم يك شركت مبني بر ورود به آن كشور، تاثير جدي مي گذارد. كشورهاي داراي سرمايه انساني پايين، موجب جذب تسهيلاتي مي شوند كه نيازمند سطوح دستمزد و مهارتي پايين هستند. اين امر، يكي از دلايلي است كه چرا شركتهاي آمريكايي اخيراً اقدام به انتقال فعاليتهاي توليدي داراي دستمزدهاي بالا و نيازمند مهارت پايين خود به مكزيك كرده اند. (زيرا در اين كشور مي توانند به نيروي كار ارزان قيمت و كم مهارت دست يابند).

كشورهاي داراي سرمايه انساني بالا، مكانهايي جذاب براي سرمايه گذاري مستقيم خارجي هستند؛ سرمايه گذاريهايي كه مشاغلي ايجاد كنند كه نيازمند مهارتهايي بالا هستند.
3 - سيستم قانوني - سياسي: قوانين و مقررات وضع شده از سوي سيستم قانونگذاري يك كشور مي تواند شديداً بر مديريت منابع انساني تاثير بگذارد. سيستم سياسي - قانوني، غالباً الزاماتي را بر اقدامات خاص مديريت منابع انساني نظير آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد مي سـازد. در سطحي گستـرده تر، قانونگذاري پيامد و نتيجه فرهنگي است كه در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت مي گيرد) لذا قوانين جاري در يك كشور خاص، غالباً انعكاسي از هنجارهاي اجتماعي موجود درباره آن چيزي است كه رفتار مشروع و قانوني را شكل مي دهد.

4 - سيستم اقتصادي: سيستم اقتصادي يك كشور به طرق مختلف بر مديريت منابع انساني تاثير مي گذارد. همانگونه كه قبلاً يادآوري گرديد، فرهنگ يك كشور داراي ارتباط نزديكي با سيستم اقتصادي آن كشور است و اين دو سيستم، انگيزه هاي لازم براي توسعه سرمايـه انساني را فراهم مي سـازند. در سيستـم هاي اقتصادي سوسياليست، به دليل رايگان بودن سيستم آموزشي، فرصتهاي فراواني براي توسعه سرمايه انساني وجود دارد. بااين حال، در اين سيستم ها، به دليل آنكه پاداشهاي مادي و پولي براي افزايش سرمايه انساني، اعطا نمي گردد، انگيـزه اقتصادي كمـي براي توسعـه سرمايه انسـاني باقي مي مانـد. بـــه علاوه، در كشورهاي شوروي سابق، معمولاً سرمايه گذاري فرد روي سرمايه انساني، هميشه به ارتقا و ترفيع منجر نمي شد، بلكه اين سرمايه گذاري در حزب سوسياليست بود كه به پيشرفت شغلي منجر مي گرديد.

در سيستم هاي سرمايه گذاري عكس اين حالت وجود دارد. در اين سيستم ها، بدون انجام هزينه هاي بيشتر، فرصت ناچيزي براي توسعه سرمايه انساني باقي مي ماند (تـــا هزينه اي انجام نگيرد فرصتي براي توسعه سرمايه انساني به وجود نمي آيد.) با اين حال، آن دسته از افرادي كه در تقويت سرمايه انساني خويش، سرمايه گذاري كنند خصوصاً از طريق آموزش، از شانس بيشتري براي كسب پاداشهاي مادي برخوردار خواهند شد.

نتيجه اين امر، انگيزه براي انجام يك چنين سرمايه گذاريهايي افزايش مي يابد. در ايالات متحده حقوقهاي افراد، غالباً منعكس كننده تفاوتهاي موجود در سرمايه انساني آنهاست، بگونه اي كه كاركنان داراي مهارت بالاتر، حقوقهاي بيشتري نسبت به كاركنان كم مهارت دريافت مي دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان مي دهد كه به ازاي هرسال تحصيل در دانشگاه، ميزان حقوق فرد بين 10 تا 16 درصد افزايش مي يابد.

ميزان سلامت و بهداشت سيستم نيز تاثير مهم بر مديريت منابع انساني به جاي مي گذارد. آن دسته از كشورهاي در حال توسعه كه داراي سطح بالايي از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به ساير كشورهاي در حال توسعه، هزينـه هاي نيروي كار بالاتر است. همچنين سيستم اقتصادي از طريق ميزان مالياتهايي كه بر حقوق و دستمزد افراد وضع مي كند، تاثير مستقيم بر مديريت منابع انساني مي گذارد. در سيستم هاي سوسياليست، هدف توزيع ثروت است، لذا از افراد داراي وضع اقتصادي بهتر، درصد بالاتري ماليات بردرآمد، اخذ مي كنند. اما سيستم هـــاي سرمايه داري به افراد اجازه مي دهند كه سهم بيشتري از درآمدهاي خود را در اختيار داشته باشند و بدين ترتيب در افراد ايجاد انگيزه مي كنند.

به طور خلاصه، كشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمايه انساني، سيستـم قانونگذاري و سيستـم هاي اقتصادي با يكديگر فرق دارند. اين تفاوتها، تاثير مستقيم بر نوع سيستم مديريت منابع انساني مورد استفاده در اين كشورها خواهد گذاشت.

مدلهاي مديريت منابع انساني
در سازمانهاي جهاني و بين المللي، مدلهاي مختلف مديريت منابع انساني شكل مي گيرد كه عبارتند از:

1 - مدل ملي گرا (ETHNO CENTRISM) : اين مدل بر روي حفظ تجانس گروهها تمركـــز مي كند تا بتواندموجب تضمين عملكرد و بهبود آن شود. اين مدل شامل تبعيت ازاستانداردهايي است كه در شركت مادر مورداستفاده قرار مي گيرد و لذا اعضاي خارجي گروه را نيز با استانداردهاي خود هماهنگ مي سازد. چنين رويكردي، مدتهاي زيادي توسط شركتهاي آمريكايي به كار گرفته شده بود كه اعمال آن ازطريق قوانين رسمي صورت مي گرفت؛ (مثل مك دونالد، كوكاكولا و...) در اين طرح، اداره منابع انساني داراي موجوديتي غيرمتمركز است و وظيفه آنها، تنها كنترل و اجرا است. مزاياي اين مدل عبارتند از:

الف) گسترش فرهنگ سازماني منسجم و يكپارچه؛
ب) هماهنگي و يكدستي ميان نقش آفرينان سازمان.
و اما محدوديتهاي اين مدل عبارتند از:
الف) اين مـــدل دربرگيرنده ويژگيهاي فرهنگي - اجتماعي كشورهاي مختلف نيست؛
ب) اين مدل باعث كاهش تنوع مي شود، لذا به تبع آن، كاهش نوآوري را نيز دربردارد.
2 - مدل چندمركزي (POLYCENTRIC): هدف اصلي اين مدل، استفاده از خط مشي هاي منابع انساني براي نيازهاي محلي است. لذا مطابق اين مدل، واحدهاي غيرمتمركز منابع انساني از استقلال مديريتي منتفع مي شوند. اين شعار معروف بهترين مصداق اين مدل است. <«جهاني فكر كنيد، محلي عمل نماييد><<». چنين مدل برمبناي مراوده دوطرفه ميان شركتهاي مستقل شكل مي گيـــرد و حول يك اداره مركزي تجمع يافته است. اطلاعات در سازمان مركزي وجود دارد و به طور قانوني اقدامات شركتهاي مستقل را ارزيابي مي كند. همچنين سازمان مركزي، مسئول گسترش شيوه هاي نوآوري است.
مزاياي اين مدل عبارتند از:
الف) مديران منابع انساني از يك استقلال نسبي برخوردار هستند؛
ب) مشتمل بر محيط كاري چند فرهنگي است.
و اما محدوديتهاي اين مدل عبارتند از:
الف) داراي عدم انسجام خط مشي در منابع انساني است. زيرا دپارتمان هاي غيرمتمركز منابع انساني داراي خواسته هاي متفاوتي هستند و اين مسئله باعث ايجاد تعارضاتي ميان آنها و اداره مركزي مي شود.

ب) داراي خطر زوال فرهنگ منسجم سازماني است.

3 - مدل اقليم گرا (GEO CENTRIC): در اين مــدل، به شركت به عنوان شبكه اي نگريسته مي شود و به عنوان يك ساختار تخت فرض مي گردد. شركت داراي تعداد زيادي شركتهاي ديگر است كه داراي تساوي حقوقي هستند. آنها ازطريق جريانهاي مالي، انساني و اطلاعاتي با يكديگر مي پيوندند. شركتهايي كه اين مدل را به كار مي گيرند، استــراتژي هاي جهاني را به كار مي بندند و داراي كاركناني جهان وطني هستند. در اين مدل، ايده شايستگي موردتاكيد است. اين ايده، عامل اصلي ارتقا داخلي است.
از محدوديتهاي اين مدل عبارتنداز:
الف) تحرك نيروي كار به واسطه يأس و نااميدي كاهش مي يابد؛
ب) تفاوتهاي فرهنگي مانع گفتمان ميان اعضا مي شود؛
ج) اجراي ارزيابي و انتخاب عادلانه مشكل مـي گردد.
به منظور عملي ساختن اين سيستم، مديران منـــــابع انساني بايستي موجبات تحرك، رويه هاي ارزيابي متجانس و برنامه هاي آموزشي استاندارد را فراهم آورند.
4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در اين مدل، متناسب با استراتژي و مديريت، جهان به مناطق متجانس محلي تقسيم مي شود كه حـول ادارات مركزي محلي مستقل عمل مي كند. اداره محلي منابع انساني، رابطي ميان ادارات مركزي و اعضايش است. اين مدل و مدل قبلي داراي ويژگيهاي مشتركي هستند.

اگر بخواهيم مقايسه اي ميان اين مدل ها و مدل هاي اروپايي انجام دهيم& تناظر زير ميان اين مدل ها برقرار است كه عبارتند از:
- شركتهـــــــاي ملي گرا مطابق شركتهاي بين المللي هستند؛ اين شركتها اكثراً چندمليتي هستند و استراتژي هايي در سطح جهاني اجرا مي كنند و اروپا تنها بخش كوچكي از اين كسب و كار است. اين توضيح بيانگر اينست كه چرا آنها استراتژي اروپايي ندارند.
- شركتهاي چندمركزي مطابق شركتهاي صرفاً اروپايي است. هدف اوليه اين شركتها بهبود در رتبه اروپا در كسب و كارهاست.
- شركتهاي اقليم گرا مطابق شركتهاي فرا - اروپايي است. آنها اروپا را به عنوان يك بعد جديد در جهت گيريهـاي استراتـژي يكسان مي دانند و اين امر به دو دليـل است: يكـي بـــه خاطر آنكه شركتهاي ملي هستند كه تـلاش مي كنند بازار اروپا را تسخير كنند. ديگري شركتهاي چندمليتي هستند كه اكثراً به ابعاد اروپايي توجه دارند.
- شركتهاي منطقه محور، متناظر با شركتهاي فراملي هستند. آنها در تلاش براي حفظ رتبه ملي و بين المللي هستند. بنابراين، در زمان مشابه، استراتژي هاي آنها ملي و بين المللي است. (مثل لوفتانزا و رنو).
مديريت كاركنان در محيطي جهاني
- انواع مختلف كارمندان بين المللي: قبل از آنكه وارد بحث شويم لازمست با سه مفهوم كشور مادر، كشور ميزبان و كشور ثالث آشنا شويم. كشور مادر (PARENT COUNTRY) كشوري است كه دفاتر مركزي شركت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ايالات متحده، كشور مادر شركت جنرال موتورز است.
كشور ميزبان (HOST COUNTRY) ، كشوري است كه در آن شركتهاي كشور مادر در جستجوي راه اندازي كسب و كارند. لذا، انگليس كشور ميزبان شركت جنرال موتورز محسوب مي گردد، زيرا جنرال موتورز داراي شركتهايي در اين كشور است. كشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، كشوري سواي از كشور مادر يا كشور ميزبان است و شركت ممكنست در آن كسب و كاري انجام دهد و يا در آن فعاليتي نداشته باشد.
همچنين كارمندان نيز به انواع مختلفي تقسيم مي شوند. كارمند مقيم (EXPATRIATE) واژه اي كه عموماً براي كارمنداني به كار برده مي شود كه توسط شركت متبوع شان به كشوري ديگر فرستاده مي شوند تا در آنجا به انجام امور شركت بپردازند. با گسترش روند جهاني شدن كسب و كار، اكنون ايجاد تمايز ميان انواع مختلف كارمندان مقيم مهم و ضروري به نظر مي رسد. تبعه هاي كشور مادر [parent-country nationals (pcns)]كاركناني هستند كه در كشور مادر متولد شده و در آن زندگي مي كنند.

تبعه هاي كشور ميزبان [host-country nationals (hcns)] ، كاركناني هستند كه در كشور ميزبان تولد يافتـــه و بزرگ شده اند. نهايتاً تبعه هاي كشور ثالث [third-country nationals (tcns)] ، كاركناني هستند كه در كشوري غير از كشور مادر و يا كشور ميزبان متولد شده و رشد يافته اند، اما در كشور ميزبان مشغول بكارند.

لذا مديري كه در برزيل تولد يافته و بزرگ شده است و در استخدام سازماني واقع در ايالات متحده است و براي انجام امور شركت در كشور تايلند منصوب مي گردد، «تبعه كشور ثالث» ناميده مي شود.

سطوح مشاركت
درك سطوح مختلف مشاركت در بازارهاي بين المللي بسيار مهم است، زيرا هرچه ميزان مشاركت يك شركت در تجارت بين المللي بيشتر گردد، مسائلي كه شركت در زمينه مديريت منابع انساني با آنها مواجــــه مي گردد، متفاوت خواهند بود.

1 - مشاركت محلي يا فعاليت در داخل كشور: اكثر شركتها، فعاليتهاي خود را در بازارهاي داخلي آغاز مي كنند. به عنوان مثال، يك فرد كارآفرين ممكنست ايده توليد كالايي را در سر داشته باشد كه نياز خاصي را در بازار ايالات متحده برآورده مي سازد. در مرحله بعد، اين فرد سرمايه لازم را براي ساخت كارخانه اي براي توليد كالاي مذكور، به دست مي آورد تا بتواند نيازهاي بازاري كوچك را برآورده سازد. اين امر نيازمند كارمنديابي، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادي از افراد است كه در فرايند توليد مشغول به كار خواهند شد. اين افراد معمولاً از بازار نيروي كار داخل استخدام مي شوند. باافزايش شهرت كالاي توليد، مالك كارخانه مي بايست كارخانه هاي بيشتري را افتتاح و افراد بيشتري را استخدام و كالاي توليدي خود را به بازارهاي مختلف داخلي ارسال كند. در هر مرحله از رشد داخلي مديريت با مشكلات و مسائل خاصي از منابع انساني مواجه مي گردد.

2 - مشاركت بين المللي: باافزايش ورود رقبا به بازار داخلي، شركتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوي بازارهاي ديگري براي توليدات خود برخواهند آمد. در اين صورت، اين شركتها نياز دارند كه وارد بازارهاي بين المللي شوند. شركتها اين كار را در ابتدا با صادرات كالاها و در نهايت با ساخت كارخانه هاي توليدي در ساير كشورها، انجام مي دهند. تصميم ورود به بازارهاي بين المللي، مشكلات مختلفي را براي مديريت منابع انساني پيش مي آورد. در اين حالت، شركت با شرايط كاملاً متفاوتي از لحاظ فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي مواجه مي گردد. به عنوان مثال، در كشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شركتها را ملزم مي سازد كه از نظرات كاركنان در مديريت شركت استفاده كنند. شركتهايي كه اقدام به تــــاسيس كارخانه هايي در كشورهاي ديگر مي كنند، ملزم به پذيرش قوانين كشور ميزان درباره فعاليتهاي مديريت منابع انساني هستند. لذا شركت موظف است كه با قوانين كشور ميزبان كاملاً آشنا گردد. نهايتاً اينكه، به فرهنگ نيز بايد توجه خاصي كرد. هرچقدر فرهنگ كشور مادر نسبت به فرهنگ كشور ميزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشكلات بيشتري از لحاظ اخلاقي، ارتباطي و... به وجود خواهد آمد.

3 - مشاركت چند مليتي: شركتهاي بين المللي اقدام به ساخت يك و يا چند كارخانه در كشوري ديگر مي كنند. اين شركتها زماني به شركتهاي چندمليتي تبديل مي شوند كه در كشورهاي مختلف اقدام به ســــاخت كارخانه هاي مختلف كننــــد و به توزيع هزينه هاي توليد در مكانهاي مختلف بپردازند. اين شركتها سعي مي كنند باانتقال كارخانه هاي توليدي خود از مكانهاي پرهزينه به مكانهاي كم هزينه، هزينه توليد خود را كاهش دهند.
مسائل و مشكلاتي كه شركتهاي چندمليتي در زمينه مديريت منابع انساني با آنهــــا مواجه مي گردند، مشابه مسائل و مشكلات شركتهاي بين المللي است، اما در مقياسي وسيعتر و گسترده تر.
اين شركتها مجبورند به جاي توسعه به سيستم هاي اقتصادي، قانوني، سرمايه انساني و فرهنگ يك و يا دو كشور، سيستم هاي مختلف كشورهاي چندي را در نظر داشته باشند.
4 - مشاركت جهاني: سازمانهاي جهاني بر سر پيشرفته ترين و باكيفيت ترين كالاها و خدمات، با يكديگر رقابت مي كنند و سعي دارند اين كار را با حداقل هزينه به انجام رسانند. شــــــركتهاي جهاني بيشتر بر انعطاف پذيري و توليد سفارشي انبوه كالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاكيد مي كنند تا بدين وسيله نيازهاي مشتريان خاص را برآورده سازند. اين امر، نيازمند آن دسته از سيستم هاي مديريت منابع انساني است كه امكان توليد انعطاف پذير را تقويت مي كند. اين شركتها، دقيقاً فرهنگها، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي را مورد توجه قرار مي دهند تا مكانهايي را براي استقرار تسهيلات توليدي خود شناسايي كنند كه بتواند براي آنها مزيت رقابتي به بار آورند. شركتهاي جهاني، داراي دفاتر مركزي متعددي در سراسر جهان هستند. اين امر سبب كاهش ميزان بوروكراسـي در اين شركتها شده و امكان تمركز زدايي تصميم گيري را فراهم مي سازد. اين امر نيازمند آنست كه سيستم هاي منابع انساني اين شركتها، مديراني را به استخدام شركت درآورند كه بتوانند در كشورهاي مختلف به فعاليت بپردازند.

در شكل شماره دو، سطوح مشاركت جهاني نشان داده شده است(شكل 2):


مديريت كاركنان مقيم
- انتخاب مديران مقيم: يك مدير مقيم موفق، مديري است كه نسبت به هنجارهاي فرهنگي كشور ميزبان حساسيت داشته باشد، از انعطاف كافي براي سازگاري با اين هنجارها برخوردار باشد و براي مقاومت در برابر شوك فرهنگي وارده به وي براثر تغيير فرهنگ از كشوري به كشور ديگر، به اندازه كافي توانا باشد. به علاوه، خانواده وي نيز بايد بتواند با اين تغيير فرهنگي، خود را تطبيق دهند. اين مهارتهاي تطبيقي (سازش پذيري) به سه دسته تقسيم مي شوند: 1- بعــــد فردي: مهارتهايي كه مدير را قادر مي سازد تا تصوير و ذهنيتي مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطي: مهارتهايي كه مدير را قادر مي سازند تا باافراد كشور ميزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراكي: مهارتهايي كه مدير را قادر مي سازند تا به درستي شرايط كشور ميزبان را ارزيابي و ادراك كند.
- آموزش و توسعه كاركنان مقيم: بعد از انتخاب يك مدير مقيم لازمست كه وي براي احراز پست جديد و آشنايي با شرايط تازه آموزشهايي را ببيند. از آنجائي كه اين افراد، قبلاً مهارتهاي شغلي را ياد گرفته اند واز اين مهارتها برخوردارند، بيشتر شركتها برآموزش ميان فرهنگي اين افراد تكيه و تمركز مي كنند. تحقيقات نشان داده است كه آموزش ميان فرهنگي بر اثربخشي تاثير مي گذارد. در اين مورد بايد به دو نكته توجه داشت: اولاً مديران مقيم بايد فرهنگ كشور خود را به درستي بشناسند و با آن آشنايي كامل داشته باشند. ثانياً اين مديران بايد با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محيط كاري جديد، آشنا گردند. نهايتاً اينكه، مديران مقيم با چگونگي برقراري ارتباط صحيح بايد فرهنگ جديد را بياموزند.

به طور كلي، آموزش ميان فرهنگي مناسب، امكان انتقال مديران مقيم را به محيط كاري جديد، تسهيل و از ارتكاب خطاهاي پرهزينه، جلوگيري مي كند. - جبران خدمات مديران مقيم: يكي از دردسرسازترين و مشكل ترين ابعاد مديريت كاركنان مقيم، تعيين ميزان پرداختي به آنهاست. براي تعيين ميزان حقوق و دريافتي مديران مقيم بايد مسائل مختلفي را در نظر گرفت. يكي از مهمترين مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزينه زندگي در كشور ميزبان است كه ممكنست با كشور مادر بسيار تفاوت داشته باشد. مورد ديگري كه بايد به آن توجه كرد، ميزان مالياتهاي پرداختي در كشور ميزبان است. يكي ديگر از نكاتي كه بايد بدان توجه بسيار شود، تعيين ميزان پاداش و مشوقهاي پرداختي به مديران مقيم است، زيرا يكي از عواملي كه سبب ماندگاري اين مديران در كشور ميزبان مي گردد، ميزان پاداشها و مزايايي است كه به آنها تعلق مي گيرد. مسائل ديگري كه در جبران خدمات مديران مقيم بايد بدانها توجه كرد عبارتند از: اعطاي منزل، ماشين و امكانات رفاهي، مسئله آموزش فرزندان اين مديران و...

- آماده كردن مديران مقيم براي برگشت به موطن اصلي خود: آخرين نكته اي كه در مورد مديران مقيم بايد بدان توجه كرد، آماده كردن اين افراد براي بازگشت مجدد به كشور است. اين امركار چندان ساده اي نيست. در اين مرحله نيز، فرد با همان شوك فرهنگي مواجه مي شود كه در مرحله اعزام به كشور ميزبان با آن روبرو شده بود. هنگامي كه مدير در كشوري ديگر مشغول به كار بوده است، افراد موطن اصلي وي تغيير كرده اند، فرهنگ آنها نيز دستخوش تغييراتي شده است. براساس يكي از پژوهشهاي انجام شده، 60 تا 70 درصد مديران مقيم، نمي دانند كه در صورت برگشت، جايگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از كشورهاي ديگر، خواهان ترك شركت شده اند. در يكي از تحقيقاتي كه اخيراً انجام گرفت برآورد گرديد كه 25 درصد از مديران مقيم. طي همان سال اول بازگشتشان خواهان ترك شركت بوده اند.

نتيجه گيري
امروزه شرايط به گونه اي رقم خورده است كه ديگر هيچ شركتي در زادگاه خود از حاشيه امن برخوردار نبوده و بقاي وي تضمين شده نيست. رقباي تجاري از ساير كشورها، در كمين بازارهاي داخلي نشسته اند و منتظرند تا در اولين فرصت پيش آمده، سهم بازار را از شركتهاي داخلي بگيرند و سيطره خود را براين بازارها بگسترانند.

در اين شرايط، اگر شركتي خواهان بقا و ادامه حيات خود است، بايد به فكر گسترش كسب و كار خود باشد. براي گسترش كسب و كار و گام نهادن به كشوري ديگر لازمست تا ارزشمندترين سرمايه سازمان يعني كاركنان آن، با شرايط خاص جديد آشنا گردند. بدين منظور لازمست تا مديريت سازمان اگر به فكر ورود به بازارهاي خارج از كشور و تاسيس شعبه در آن كشورهاست، در وهله اول به چگونگي تامين و آموزش نيروي انساني مورد نياز اين شعب توجه كند. در اين فرايند، مدير منابع انسانـي مي بايست فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم اقتصادي و سيستم قانوني - سياسي كشور ميزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااين سيستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص كشور ميزبان به اتخاذ تصميم بپردازد. از نكات مهم ديگري كه مدير بايد بدانها توجه كند، مسائل مربوط به چگونگي انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... كاركنان مشغول در كشورهاي ديگري باشد. به طور كلي، مديران منابع انساني براي موفقيت در عرصه جهاني شدن نيازمند اتخاذ رويكردي جديد نسبت به مسائل و موضوعهاي منابع انساني هستند و بايد مديران براي حل اين مسائل در جستجوي روشهاي تازه برآيند.

منابع:
1- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY 22, 1993), PP. 63-64.

2 - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, 1975-1999.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV.

3 - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (1993). PP. 419-60.
4 - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE 17, 1997).
5 - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST 14, 1995). P.8.
6 - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, 1990).
7 - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 35 (1992). PP. 467-504.
8 - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER 14, 1992). PP.52-66.
9 - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 33 (1994), PP. 681-699.
10 - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE 42, NO.6 (JUNE 1997). PP. 65-74.
11 - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (1995). PP. 28-37.
مهدي صانعي: دانشجوي دوره دكتري مديريت دولتي علوم و تحقيقات حميدرضا رضايي: دانشجوي دوره دكتري مديريت دولتي دانشگاه علامه طباطبايي