مراكزارزيابي و
مديريت جانشين پروري
بخش نخست

در جهان پرشتاب و جهش مند امروز سازمانها و بنگاههاي موفق براي بقا و تدوام فعاليت خود و ورود به عرصه رقابت جهاني، از تحول سازماني و مديريتـي استقبال مي كنند. بي ترديد پذيرش تحول نياز به ابزار مورد نياز خود را دارد. يكي از اين ابزارها بهره گيري از روشهاي پيشرفته براي جذب استعدادها و پرورش مديران آينده با رويكرد شايسته گزيني و نخبه پروري است.

تجربه كشورهاي پيشرفته نشان مي دهد كه پرورش و جانشين پروري مديران، يك مقوله زمان بر و پرهزينه است و بايد ضمن تلاشها و برنامه هاي جدي، در گزينش آنها ضابطه مند و سيستماتيك عمل كرد.
در كشور ما پيش بيني مي شود باتوجه به روند فعلي رشد اقتصادي و چشم انداز آينده بيست ساله كشور، سازمانها و بنگاههاي ما در سالهاي آينده به رقم قابل ملاحظه اي از مديران شايسته كه بايد به طور عمده از درون سازمانها پرورش يابند^، نياز خواهند داشت.

از آنجا كه پرورش مديران توانمند و شايسته از بزرگترين مزيتهاي رقابتي سازمانها و بنگاههاي اقتصادي محسوب مي شود و مديران نقش بسيار اساسي در اثربخشي سازمانها دارند، لذا كشورهاي پيشرفته صنعتي سالهاست كه با ايجاد مراكز ارزيابي و سرمايه گذاري هنگفت در زمينه جانشين پروري، مشكل خود را در اين زمينه حل كرده اند.

خوشبختانه در كشور ما چندي است كه سازمانهاي بزرگ صنعتي تلاشهايي را در زمينه پرورش مديران آينده با همكاري كارشناسان آغاز كرده و طليعه يك حركت نوين را در صنعت كشور نويد داده اند.

نظر به اهميت مساله و نياز مبرم مديران ارشد بنگاهها به مقوله جانشين پروري، تدبير اين بار موضوع ميزگرد را به بحث «مراكز ارزيابي و مديريت جانشين پروري»(ASSESSMENT CENTERS AND SUCCESSION MANAGEMENT) اختصاص داده و گروهي از صاحبنظران و مديران انديشمند با شركت در ميزگرد، ديدگاهها و نظرات خود را متناسب با وقت جلسه بيـان كرده اند.

باتوجه به تنوع و تازگي موضوع و حجم مطالب، متن ميزگرد در دو شماره چاپ و در اختيار علاقه مندان قرار مي گيرد. ضمن سپاس فراوان از شركت كنندگان در بحث، بخش نخست ميزگرد را از نظر مي گذرانيم.
دكتر ابوالعلايي : ضمن سپاس از حضور ميهمانان ارجمند در جلسه ميزگرد تدبير، در مقدمه بحث بايد عرض كنم كه موضوع ميزگرد ظرف سالهاي اخير خوشبختانه به دغدغه بخشي از مديران سازمانهاي كشور ما تبديل شده است. موضوع جانشين پروري براي مديران، پيداكردن و پرورش دادن مديران نسلهاي آينده سازمان و بحث امكان بـــــــــه كارگيري مجموعه اي از ابزارها و فنون معتبر و قابل اتكايي كه براي ارزيابي و انتخاب افراد مورداستفاده قرار مي گيرد از اهميت خاصي برخوردار است.

در مقدمــــــه بحث درمورد اهميت برنامه ريزي براي جانشين پروري مديران، لازم است چندجمله اي عرض كنم. اخيراً آماري را مطالعه مي كردم كه پيش بيني مي شد اگر رشد GNP در آمريكا ظرف 15 سال آينده با همين ترتيب فعلي يعني هر سال 2/5 درصد تحقق يابد، سازمانهاي آمريكايي در افق 15 سال آينده به سه برابر مديران موجود نياز خواهند داشت. البته اين آمار به جز بحث جايگزيني براي كساني است كه از گردونه مديريت در سازمانها خارج مي شوند. قطعاً اين مساله چالشي براي شركتها و سازمانهاي آمريكايي به شمـــــار مي رود.

درمورد سازمانهاي كشور خودمان آمار دقيقي موجود نيست. اما پيش بيني مي شود با روند فعلي رشد اقتصادي و چشم انداز 20 سال آينده كشور و عملكرد بعضي از سازمانهاي بزرگ صنعتي، ما هم در سالهاي آينده به رقم قابل توجهي از مديران شايسته و كاردان كه بايد عمدتاً از درون سازمان پرورش پيدا كنند نيازمند خواهيم بود. درواقع دليل توجه ماهنامه تدبير به اين بحث همين ضرورت قضيه است و اميدواريم ازطريق اين ميزگرد توجه سازمانها و مديران به اين موضوع مهم جلب شود.

من فكر مي كنم اولين محور موردبحث اهميت و ضرورت جانشين پروري و پرورش مديران آينده است كه چه نقشي مي توانند در توفيق سازمانها داشته باشند و يا غفلت از اين ضرورت، چه خطراتي براي آينده سازمانهاي ما دارد. از آقاي دكتر بابايي خواهش مي كنم در اين مورد نظرات خود را مطرح كنند.

دكتر بابايي: همان گونه كه گفته شد، شايسته است در قدم اول به اهميت موضوع بپردازيم. از يك طرف كشورها همزمان با رشد اقتصادي خود - ازجمله كشور خودمان - روز به روز به مديران قابلتر براي اداره كشور و سازمانهاي توليــــدي و بازرگاني احساس نياز بيشتري مي كند. ازسوي ديگر، تعداد استعدادهاي مديريتي هم محدود است. يعني آن گونه نيست كه با افزايش جمعيت، تعداد مديران مستعد هم افزايش پيدا كند. بنابراين پيش بيني مي شود كه در سالهاي آتي، رقابت براي يافتن مديران مستعد و قابل روز به روز بيشتر شود. البته بازنشستگي هاي زودرس و ساير روندها باعث شده است كه مديران مياني كم كم حذف شوند، چون نسبتاً آنهـــــا جاي مديران ارشد را پر مي كردند. براين اساس، از يك طرف تعداد استعدادهاي مديريتي محدود و تقاضا براي آنان زياد است و ازسوي ديگر دنياي آينده متفاوت از جهان امروز گذشته است. بنابراين خيلي بعيد است كه ما تصور كنيم افرادي كه الان عهده دار مسئوليت هستند بتوانند شرايط آينــده را هم اداره كنند.

اگر رقابت جهاني و يا سمت گيري به سوي كلاس جهاني كه امروز شعار بسياري از سازمانهاست درنظر بگيريم، تحقق اين امر مستلزم داشتن مديراني در سطح كلاس جهاني است. آيا مديران سازمانهاي ما اين آمادگي را دارند كه بتوانند با همان سطح و استانداردهاي جهاني، عمليات سازمانها را هدايت كنند و قابليت جهاني ايجاد كنند؟ پاسخ ما با نگاهي به تجربه بسياري از كشورها تقريباً منفي است. حتي كشورهاي پيشرفته اي مانند آلمان، انگليس و استراليا پژوهشهاي ملي براي اين امر انجام داده اند كه خصوصيات و نيازهاي آموزشي مديران براي دوره هاي آتي در عصر جهاني شدن را شناسايي كنند. پاسخي كه اين كشورها از مطالعات خود گرفتند اين است كه براي پرورش مديران بايد سرمايه گذاري هاي هنگفتي انجام دهند و تلاش و برنامه هاي جدي براي پرورش مديران آينده لازم است. البته بسياري از اين سازمانها درحال حاضر قابليت رقابت جهاني دارند، و از هر لحاظ به سازمانهاي ما برتري دارند. بنابراين ما بايد تلاش خود را در اين زمينه مضاعف كنيم.

نكته ديگري كه درمورد جايگزين پروري مي توان اشاره كرد اين است كه تربيت مدير به مراتب مشكلتر و طولاني مدت تر از تربيت افراد در هر حرفه ديگر است. شايد ما بتوانيم خيلي آسانتر پزشك و مهندس تربيت كنيم، درحالـــــــي كه تربيت مدير سالها به طول مي انجامد. حتي نبايد انتظار اين را داشته باشيم كه يك فرد با گذراندن يك دوره يا كلاس درس يا دريافت مدرك MBA بتواند مديريت كند. بيشترين يادگيري در محل كار و با انجام تكليف شغلي يا تجربه صورت مي گيرد. پس تـــربيت مديران طولاني مدت و سخت است. جايگزين پروري هم دقيقاً بر همين اساس است كه امر يادگيري مدير را تسهيل بخشد يعني توليد مثل واقعي .

دكتر ابوالعلايي: سازمان گسترش در حال حاضر سهم زيادي در مديريت بر صنعت كشور دارد و دورنماي جهاني كردن صنعت كشور را هم براي خودش انتخاب كرده است. در اين مورد سرمايه گذاري و توجه زيادي هم به حوزه مديران، و پرورش دادن و ارتقــاي قابليت هاي آنها داشته است.

از آقاي مهنـــــدس غفاري درخواست مي شــــــود كه درمورد اهميت بحث جانشين پروري باتوجه به مقتضيات و الزامات صنعت كشور صحبت كنند.
علاوه بر اين توضيح دهند كه امروز سازمانهاي موفق و پيشرو در دنيا از چه روشهايي براي پيداكردن و پرورش مديران نسل آينده استفاده مي كنند.
مهندس غفاري: يكي از دغدغه هاي بنگاههاي اقتصادي، تربيت مديران و بحث جانشين پروري براي مديران است. ضرورت اين كار به اين دليل است كه ما كليد توسعه را در نيروي انساني و مديران و رهبران بنگاهها را تاثيرگذارترين افراد مي دانيم.

در اختيار داشتن مديران توانمند از بزرگترين مزيتهاي رقابتي بنگاههاي اقتصادي مي باشد. به قول آقاي رابينز مديران خـــوب مي توانند سازمانها را در مسير كاميابي، رشد و پايداري قرار دهند.

باتوجه به تحقيقاتي كه دركشورهاي صنعتي پيشرفته انجام شده است، حتي در شركتهاي بزرگ و موفق، مديران در شرايطي شركتها را ترك مي كنند و يا جابجا مي شوند يا بخصوص اينكه بسياري از مديران در در دهه سوم انجام وظايف خود هستند و به مرز بازنشستگي نزديك شده اند. براساس تحقيقات انجام شده مديران ارشد براي پركردن خلاءهــــــايي كه از اين جابجايي ها ايجاد مي شود، دچـــــار مشكلات بسيار اساسي مي شوند.

براين اساس بايد بحث جانشين پروري را به عنوان يكي از اهداف مهم توسط مديران ارشد و واحدهاي منابع انساني به صورت جدي دنبال كرد.

اهميت جانشين پروري
اخيراً چند شركت بزرگ موفق كه اكثرشان بيش از يكصد سال قدمت دارند توسط موسسه مطالعاتي و تحقيقاتي موردمطالعه و بررسي قرار گرفته اند. در اين تحقيق مشخص شده است كه همه اين شركتها بدون استثنا به بحث جــــانشين پروري به صورت ويژه توجه داشته اند. نتايجي كه از اين بحثها گرفته شده است رويكرد روشهاي سازمانهاي موفق را براي پرورش مديران آينده نشان مي دهد كه در ادامه عرايضم به چند مورد از آنها اشاره مي كنم.

اول اينكه پــرورش رهبري (LEADER SHIP) و طرح جانشين پروري را در يكديگر ادغام كردند و به صورت يك بحث واحد درآوردند. مد يران آينده وقتي در آموزشهايي شركت مي كنند و سپس به شركت خودشان برمي گردند، ابتدا داراي انرژي هستند، ولي بعداً اين انرژي به تدريج تخليه مي شود و تاثيري در افزايش قدرت رهبري و توانايي مديريتي آنها نخواهد داشت. بنابراين به اين نتيجه رسيدند كه پرورش مديران آينده بايد با شرايط بنگاههاي خودشان انجام شود. و قضاياي موردي (CASE) واقعي شركتهاي خودشان طرح شود تا هم مديران را توسعه بدهد و هم قضاياي موردي بنگاهها را حل كند و يك محصول كاري از آموزشها براي هر شركتي توليد شود. بنابراين، اينكه مديران چند شركت و بنگاه با يك روش و يك روند پرورش يابند، منتفي شده است.

دوم اينكـــه در جانشين پروري بايد سمت هاي محوري و سمت هايي كه در فرايند آينده شركتها تاثير گذار است، شناسايي شده وروي آنها تمركز انجام شود.

سوم سنجش منظم از پيشرفت كساني است كه به عنوان مديران آينده انتخاب مي شوند و اين امر به صورت غلطان باشد. هميشه پيشرفت تربيت مديران، ارزيابي شود و آنها احساس كنند كه در يك بهبود مستمر قرار گرفته و موردتوجه مديران ارشد هستند. فهرستي كه براي مديران آينده تهيه مي شود نبايد ثابت باشد، بلكه دقيقاً بايد غلطان و انعطاف پذير باشد.

در يك سازمان موفق، بايد براي مشاغل كليدي چندجانشين درنظر گرفته شود. جدول يا ماتريسي از مشاغل حساس و كانديداهايي براي اين مشاغل نيز وجود داشته باشد. بنابراين اگر در شركتي چنين جدولي نباشد، يا اگر براي پست كليدي در آن جدول يا ماتريس، كانديدايي وجود ندارد، اين مساله زنگ خطر براي آن شركت خواهدبود.

و چهارم، نكته قابل توجه ديگر اين است كه بحث پرورش مديران آينده نبايد به عنوان مسئوليت واحدهاي منابع انساني تلقي شود. بايد مديران ارشد بنگاهها، مديران عامل و اعضاي هيات مديره كاملاً در فرايند اين قضيه قرار بگيرند و مديران ارشــــــد بنگاهها رهبر بحث جانشين پروري باشند. واحدهاي منابع انساني درواقع بايد مجري كساني باشند كه اين امور را اداره مي كنند. در غيراين صورت بحث جانشين پروري يك معضل جديدي براي خود بنگاهها ايجاد مي شود كه آن افراد جايگاه خودشان را پيدا نمي كنند و درنتيجــــه پتانسيل هاي بالقوه افراد به بالفعل تبـــديل نمي شود.

دكتر رحيمي: اين دغدغه هميشگي و تاريخي سازمانها بوده كه چه كسي آن را اداره مي كند. به چين قديم نگاه كنيد به كشور خودمان به هر كشور ديگر، آن موقع سازمان پيچيده نامش دربار بود به همان ترتيب جلوتر آمديم و به اينجا رسيديم كه مي بينيم داستان، همان داستان قديمي است كه دغدغه اصلي سازمان اين است كه چه كساني مي خواهند آن را بچرخانند.
از همان زمان شيوه هايي ابداع شده كه به اين دغدغه جواب بدهد اين شيوه ها بهتر و بهتر شده اند. تا زمان حال كه مقبــــول ترين و قابل اتكاترين شيوه زير عنوان مراكز ارزيابي مورداستفاده قرار گرفته همه ســـــــازمانها مي خواهند خوب بشوند و سازمانهاي خوب مي خواهند عالي شوند. براي عالي شدن هم رهبر معمولي پاسخگو نيست. رهبر معمولي فقط مي تواند سازمان را خوب نگهدارد.

در سازمانهايي كه مي خواهند عالي بشوند الان ديگر منابع انساني با ارزش ترين سرمايه محسوب نمي شود بلكه، منابع انساني شايسته، با ارزش ترين سرمايه سازمان است. در اين موقعيت، انسانهاي شايسته بايد توسط راهبران شايسته هدايت شوند. درنتيجه سازمانهايي كه مي خواهند ازخوب به عالي برسند و اين روندي مستمر است به حال نگاه نمي كنند. اين را عرض كردم كه تاييدي باشد بر صحبت هاي آقاي مهندس غفاري.

دكتر طباطبايي: برآوردها نشان مي دهد كه حدود 70 درصد موفقيت شركتها به منابع انساني بخصوص به مديران بستگي دارد. آقاي دكتر رحيمي هم اشاره خوبي داشتند كه ما شرايط را در دستگاهها و موسسات از سازمانهاي خوب به عالي مي بريم. در شرايط عالي، مساله اهميت جذب نخبه و نخبه گرايي مطرح مي شود. با پيچيده تر شدن وظايف مديران، سازمانها بدون نخبه نمي توانند به حيات خودشان ادامه دهند. درحقيقت نخبه، نخبه پروري، نخبه سالاري، نخبـه گيري و نخبه گماري يك ضرورت اجتناب ناپذير است. در يك فضاي رقابتي و در شرايطي كه كاملاً جهاني است، ما بايد در قالب استانداردهاي جهاني حركت كنيم،‌بخصوص در بنگاههاي كسب و كار اين حركت خود را خوب نشان مي دهد.

درهر حال مديريت ما، از سه بعد دانش، خواستن و درنهايت توانستن بايد متناسب با شـــرايط هر سازمان تعريف شود. به عبارتي مهم ترين بخش اين است كه ما شايسته را ابتدا تعريف كنيم. براين اساس نيمرخ شغلي براي هر شغل تنظيم شود. براي اين كار ابزار مناسب مي تواند طراحي شود كه مراكز ارزيـــــابي مي توانند درخصوص تهيه ابزار بسيار موثر واقع شوند و سازمانها را بسيار كمك كنند.

از آنجا كه هر سازماني روي بخشي از مديران خود حساسيت دارد، ممكن است سازماني به آدمهاي خيلي جسور نياز داشته باشد و امكان دارد سازمان ديگري به فردي كه بتواند انعطاف لازم داشته باشد نيازمند باشد. ماهيت و ساختار سازمانها متفاوت است. بنابراين، براين مبنا بايد ابعاد شناخته شود. بحث انتخاب و كارگماري بايد كاملاً موردتوجه قرار گيرد. تمام اين مسايل در شبكه شايسته سالاري مطرح مي شود.

بحثي كه امروزه خيلي مهم است و كمتر موردتوجه قرار گرفته، ضابطه مند كردن دانشهايي است كه نزد مديران است. اين مسايل در بحث جانشين پروري بسيار مهم است. بخصوص دانشهاي ضمني غيرقابل شناسايي معمولاً باتجربه شخصي است. براساس ديدگاهي مي گويند دانش نزد هر فــــــردي مي تواند متفاوت باشد. با گسترش دانش، اين ايده مطرح مي شود كه دانش آدمها مي تواند متفاوت باشد. علــــــي رغم اينكه بحث جهان شمولي در دانش داريم، اما اين ديدگاه هم وجود دارد. بنابراين نظامي كه بتواند اين دانش را ثبت و ضبط كند و انتقال بدهد و مديريت كند ازجمله بحثهاي بسيار مهمي است كه در بخش اول مي تواند مطرح شود.

دكتر ابوالعلايي: خوشبختانه در اهميت و ضرورت بحث، اتفاق نظروجود دارد و تلاش سازمانها براي پيداكردن و پرورش مديران آينده، اين ضرورت را نيز تاييد مي كند.

پرورش مديران
پيتر دراكر دربــــاره اهميت اين موضوع قاطعانه مي گويد: اگر ما در دنياي مديريت امروز فقط در يك چيز اتفاق نظر داشته باشيم و به صورت قطعي درمورد آن حرف بزنيم اين است كه رهبران ساختــه مي شوند و به دنيا نمي آيند و بايد در سازمانها يك روش سيستماتيك وجود داشته باشد كه بتوانيم استعدادها و مهارتهاي موردنياز آينده را توسعه و پرورش بدهيم و مديريت ارشد سازمان هم نمي تواند اين كار را به عهده شانس واگذار كند. د راين اظهارنظر چهار نكته موردتوجه است: 1 - ساختن و پرورش دادن مديران، 2 - ضرورت داشتن يك روش سيستماتيك براي انجام اين كار، 3 - جهت گيري در پرورش بايد معطوف به آينده باشد و توسعه مهارتهاي موردنياز آينده، 4 - نقش مديريت ارشد سازمان كه خودش بايد عهده دار انجام اين امر باشد و اين كار را به عهده شانس واگذار نكند.

مي دانيم هر بحث مربوط به پرورش قبل از پرورش، مستلزم ارزيابي و اندازه گيري است. از طريق اين ارزيابي است كه وضع موجود دقيقاً شناسايي و نيازها براي بهبود و پرورش هم تعيين مي شود. پرورش مديران هم يك مقوله زمان بر و پرهزينه است كه نمي توان در سازمان به صورت وسيع آن را انجام داد. ما بايد يك روش سيستماتيك داشته باشيم. افراد داراي استعداد مديريتي را ابتدا شناسايي كنيم و سپس به صورت متمركز درمورد اين جمع محدود از افراد مستعد، برنامه پرورش مديران را طراحي و اجرا كنيم.

شرايط انتخاب
براي اينكه موضوع ارزيابي اوليه يا انتخاب استعدادهاي مديريتي اتفاق بيفتد، بايد شرايطي وجود داشته باشد. ازجمله براي اينكه ارزيابي يا انتخاب اوليه با اعتبار بالاتر و دقت بيشتر صورت بگيرد اولاً بايد سعي كنيم ارزيابي را با ساختــار بيشتر انجام دهيم، نه به صورت سليقه اي. به بيان د يگر يك ساختار علمي و استاندارد براي ارزيابي داشته باشيم. دوم اينكه تاكيد كنيم كه ارزيابي ما مبتني بر قابليتها و شايستگي ها باشد.
سوم اينكه ارزيابي ما براساس تحليل و سنجش رفتارها انجام گيرد. به نظر مي رسد مراكز ارزيابي كه ظرف سالهاي بعداز جنگ جهاني دوم به صورت مستمر كاربرد بيشتري در سازمانها پيدا كرده اند مي توانند هر سه اين الزامات را جواب بدهند. يعني هم با ساختار بالاتر و تاكيد بر قابليت ها و هم با تاكيد بر رفتارها، استعدادهاي افراد را بسنجند و افراد مستعد مديريت را انتخاب كنند تا بعداً افراد وارد مرحله پرورش مديران آينده شوند.

براي اينكه كانونها يا مراكز ارزيابي، بيشتر باز و شكافته شود، از آقــاي دكتر رحيمي خواهش مي كنم كه راجع به مراكز ارزيابي و چگونگي طراحي آن و كاربردهاي مركز ارزيابي در سازمان توضيحاتي را ارائه بدهند.

دكتر رحيمي: اگر به يك اصل كوچك نگاه كنيم كه آدمها با نيرويي به نام هوش به دنيـــا مي آينـــد در طول دودهه اول زندگي نگرش و منش آنها شكل مي گيرد. استعدادها هم به همچنين و اين استعدادها به واسطه تجربه يادگيري به مهارتها و قابليت ها مي رسد و قابليت ها منتهي به شايستگي مي شود. زماني كه از شايستگي ها صحبت مي كنيم نمي توانيم بگوييم يك نفر شايسته است. بدون اينكه به روند به شايستگي رسيدن توجه نداشته باشيم و يا حتي كيفيت رسيدن به شايستگي.

مراكز ارزيابي
كاري كه مراكز ارزيابي انجام مي دهند ارزيابي و بررسي ابعاد گوناگون شايستگي است و درنهايت به تناسب شغل و شاغل و يا تناسب مدير و مديريت رسيدن.

زماني كه بررسي انجام شد و حد و سطوح شايستگي يك فرد حدوداً مشخص شد سوال پيش مي آيد كه آيا اين مدير شايسته هر سازمان خوبي را مي تواند به عالي برساند؟ الزاماً اين گونه نيست. تناسب بين مدير و شايسته و شايستگي مديريتي ما را به سه رويكــــــرد مي رساند:

1 - تناسب را با آموزش و توسعه مديريت بياوريم، 2 - تناسب را با تغيير شكل دادن سازمان به وجود بياوريم، 3 - مديري را بيابيم كه با سازمان و اهدافش تناسب داشته باشد، راه سوم كم هزينه ترين و قابل اتكاترين رويكرد مي تواند باشد و مراكز ارزيابي براي تامين كار طراحي شده اند.

مراكز ارزيابي نــام محلي براي انجام ارزيابي ها نيست بلكه شامل سلسله فعاليتهايي است كه قابليت ها و شـــايستگي هاي فر د را مـي سنجد.
اگر به اين نحو كه او درموقعيتي مشخص شبيه به كار قرار بگيرد، آيا به همان خوبي كه انتظار مي رود مي تواند كار انجام بدهد يا خير. يعني كه آيا قــابليت ها و شايستگي هاي موردنظر در او وجود دارد؟ ابزاري كه براي اين كار استفاده مي شوند عموماً به 2 دسته «تمرين ها» و «غيرتمريني ها» يا «تعاملي» و «غيرتعاملي» تقسيم مي شوند. «تمرين ها» بيشتر اطراف «شبيه سازي هـــا» مي چرخد، يعني قراردادن فرد در موقعيتي شبيه به موقعيتي كه در آن قرار خواهد گرفت و «غيرتمرين» سنجش دانش و يا مراجعه به اسناد درمورد فرد است. موضوعي را بايد يادآوري كنم اين است كه هر مركز ارزيابي يا هر موقعيتي شبيه به آن اگر بخواهد ايجاد گردد، اول بايد مشخص شود كه يك شغل چه ويژگيهايي دارد. بعد ويژگيها و قابليت هاي فرد را بايد داراي آن باشد: 1 - تمرينها به سه گروه تقسيم مي شوند:
فعاليتهاي نوشتاري مانند فعاليتهاي كازيه و كارتاپل. گروه دوم فعاليتهاي رودررو يا فرد به فرد است مانند بعضي از مصاحبه هاي ساختاردار و يا ايفاي نقشها. دسته سوم فعاليتهاي گروهي است. در فعاليتهاي گروهي، فرد مثلاً در موقعيت حل مسايل با افراد شبيه خودش قرار مي گيرد. در اين فعاليتها هركس نقش خاصي بازي مي كند و به محركه ها واكنش نشان مي دهد.

گروه دوم كه «غيرتمريني ها» و يا «غيرمحركها» ابزاري هستند كه فرد در آنها معمولاً خيلي دخيل نيست. اين ابزارها در سه گروه مورداستفاده قرار مي گيرنـــــد: 1 - تست هاي روانشناسي مانند سنجش ميزان و سطح هوشي و موقعيت هاي شخصيتي. 2 - قابليت ها و سطح استفاده از رويكرد 360 درجه.

در اينجا فرد با سوال از مخاطبين وي مانند بالادست، پايين دست، همتراز و مشتري و خود فرد پرسيده مي شود و قابليت هاي مشخص مورد ارزيابي قرار مي گيرد. 3 - مصاحبه ها كه بيشتر مقصـــــود سنجش دانشهاست. مصاحبه هايي كه شامل ايفاي نقش است در گروه اول قرار مي گيرد. گروه دوم كه «غيرمحركها» هستند تكميل كننده قسمت اولند. و پايه و اصل مراكز ارزيابي گروه اول هستند.

معيارهاي تهيه ابزار
براي تهيه ابزار معمولاً چند مورد بايد درنظر گرفته شود: اول: منطق در گزينش ابزار. يكي از كارهايي كه بعضي از سازمانها انجام دادند و يا حتي مي دهند خريد ابزار از بازار و يا حتي طراحي نوع خاصي از ابزار به خاطر رايج و معمول بودن آن ابزار است، در اغلب موارد نتايج استفاده از اين رويكرد قابليت اتكا پاييني دارد. منطق استفاده از يك ابزار بنابراين از اهميت بالايي برخوردار است. دوم استانداردهاي استفاده است به اين معني ابزار چگونه استفاده شـــود؟ انتخاب مناسب ترين ابزار سومين عامل است بايد خاطر نشان كرد كه بازار در رابطه با ابزار پر است و انتخاب ابزار درست نياز به مراقبت ويژه دارد. البته باتوجه به مـــوقعيت سازمان و قابليت ها، خيلي وقتها مي توان ابزار را طراحي كرد. بايد تاكيد كنم كه چون مراكز ارزيابي چيزي نيست كه در مملكت ما به وجود آمده باشد و در ممالك ديگر شكل و توسعه يافته، طراحي ابزار مناسب مي تواند بسيار مفيد باشد. من فكر مي كنم كه بايد خبرگاني داشته باشيم كه بتوانند باتوجه به ساختار و اهداف سازمان و قابليت هاي مديران ايراني ابزار را طراحي كنند.

موردچهارم، منصفانه بودن ابزار است و تبعيضاتي كه ابزار مي تواند ازنظر موقعيت فرهنگي، جنسي، نژادي و غيره داشته باشد. و مورد بعدي اعتبار و پاياني اين ابزار است. به اين معنـي كه ابزار مورداستفـاده دوباره آن كاري را كه بايد بكند انجـام مي دهد، انـدازه مي گيـرد؟ پس از آن اعتبار افراد و مجريـان است كه مــي خواهند اين ابزار را انجام دهند. آيا هركسي مي تواند صرفاً به خاطر داشتن يك دستورالعمل، تست انجام دهد يا اينكه مي تواند مصاحبه انجام دهد؟ قسمت ديگر كه شايد در ليست ما قرار نگيرد ماجرايي است كه بعداز مراكز ارزيابي اتفاق مي افتد. هميشه به دنبال اين مراكز، مراكز توسعه است. مراكز توسعه، يعني اينكه بعداز انجام ارزيابي، نقاط بهبود كجا هستند كه فرد را به ابعاد بالاتر قابليت ها برساند. سوال بزرگ ديگر اين است كه آيا تمام مراكز ارزيابي جواب مي دهـــد يا خير؟ من مي توانم جواب هم بله و هم نه يك مورد را به عنوان نمونه ذكر كنم. مثلاً ارتش انگليس بعد يك رشته استفاده از مراكز ارزيابي و ارزيابي و مميزي اثربخش بودن آن به يك جملـه رسيده: «بلـه جواب مــي دهد».

دكتر طباطبايي: در خصوص مهارتهاي مديريتي، نظرات مختلفي وجود دارد. براي مثال آقاي كاتس، مهارتهاي مديريتي را در 5 طبقه مطرح مي كند: 1 - مهارتهاي فني، 2- انساني، 3 - ادراكي، 4 - تشخيص، 5 - مهارتهاي تجزيه و تحليل.

آقاي جك مريتس مهارتهاي مديريتي را تحت عنوان مهارتهاي فني و مهارتهاي مديريتي مطرح مي كند. در مقوله مهارتهاي مديريتي بحثهايي است كه آقاي دكتر رحيمي مطرح فرمودند و در ابعاد روانشناسي، تحليل رفتار، ارتباطات مورد تمركز قرار مي گيرد.

مهارتهاي مديريتي
گزارش ساليانه رقابت جهاني پيرامون شاخصهاي يك مدير موفق حاكي است كه اين 8 مهارت براي مديران بسيار مهم است: 1 - مهارت فني، 2 - تجربه مديريتـي (شامل بحــث هاي منابع انساني، ارتبـاطات و رقابــت پذيري)، 3 - رهبري، 4 - مهارتهاي كارآفريني، 5 - مسئوليت پذيري، 6 - انعــطاف پذيري، 7 - مهارتهاي فرهنگي، 8 - آينده نگري (نشستن در آينده و حركت كردن براي حال).

كميته پژوهشي مديران ايده آل در استراليا، اين مهارتها را مهارت ايده آل مديران دانسته است: مهارتهاي سرمايه هاي انساني، بحث ارتباطات، مربيگري، آموزش ديگران، قدرت تحمل ديگران، تواناسازي، قدرت نفوذ، تفكر استراتــــــژيك، آينده نگري و رهبري، انعطاف پذيري، خود مديريتي، تيم سازي و توان انجام كارهاي گروهي، حل مشكلات و بحث اخلاق.

من اين مقدمه را عرض كردم كه وارد بحثي كه آقاي دكتر رحيمي به خوبي بين تناسب شغل و شاغل مطرح كردند بشوم. هر سازمان يا دستگاهي در مرحله اول نيازمند آن است كه سبدي از شايستگي را تعريف كند. يعني نتيجه علمي تناسب بين شغل و شاغل، اين است كه سبدي از شايستگي ها را خواهد داشت. اين سبد بايد در قالب تجزيه و تحليل شغل و نهايتاً در قالب يك نيمرخ مشاغل درآيد. در نهايت انتخاب فنون سنجش و اندازه گيري براساس تجزيه و تحليل است) در تمرينات بخصوص شبيه سازي داراي اولويت است. امروز در هر علمي اگر شبيه سازي انجام نشود، اصولاً يادگيري و آموزش به خوبي نمي تواند به اهداف مورد نظر برسد. فنون ارزيابي چندجانبه نيز در تمرينات بايد به كار گرفته شود بخصوص در شبيه سازي كه بحثهاي بسيار زيادي را در بر دارد. مشاهدات، چندبعدي است، يعني ارزيابان مختلف، اين مهارت و توانايي را با عينكهاي مختلف مي بينند تا آن بحث اعتبارروايي كه آقاي دكتر رحيمي مطرح كردند اتفاق بيفتد. براي هر كدام از داوطلبان چند ارزياب در نظر گرفته مي شود و در نهايت ارزيابان آموزشهاي لازم را به همراه استانداردهايي كه به صورت عملكردي تعريف مي شود به آنها ارائه مي دهند.

همان طور كه آقاي دكتر ابوالعلايي خيلي خوب اشاره فرمودند ثبت رفتار كاركنان بايد به صورت سيستماتيك انجـــام شود و نبايد سليقه اي باشد. ارزيابان، نكات رفتاري را بايد خيلي منسجم و يكپارچه جمع آوري كنند و درعين حال با تكنيك هاي آن كاملاً آشنا باشند. در نهايت يكپارچه كردن اين اطلاعات از طريق ارزيابـــان است. در نتيجه تمام اين نكات اگر به صورت ساختارمند در كنار يكديگر قرار گيرند، به طور طبيعي مراكز ارزيابي خواهند توانست موجب كمك به يك سازمان شوند.

در واقع مراكز ارزيابي از طريق شبيه سازي، ايفاي نقش، داده هاي موجود، بحثهاي گروهي، طوفان مغزي و يافته هاي اين چنيني ابعاد كيفيت مديريت نظير رهبري، برنامه ريزي، و راه حل مساله يابي مي توانند ياري دهنده سازمانها باشند.

وظايف مراكز ارزيابي
من اجازه مي خواهم به سه وظيفه بسيار مهم مراكز ارزيابي اشاره كنم. شاه كليد وظيفه مراكز ارزيابي انتخاب، پرورش و ترفيع مديران است كه به عنوان اولين وظيفه قابل بازشناسي است. وظيفه دوم شناخـت و تعريف و تشخيص نيـازهاي توسعه اي و آموزشي است. در واقع اين نيازها از طريق مراكز ارزيابي براي مديران به دست خواهد آمد كه به نوعي مهمترين وظيفه اين مراكز است. سومين وظيفه، توسعه و رشد و ارتقا و توسعه از طريق بخصوص شبيه سازي است. در نهايت ابعاد شايستگي كه مورد توجه مراكز ارزيابي است كه نتيجه آن در برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، تجزيه و تحليل شغل در مساله يابي، ايجاد حساسيت، تصميم گيري، خلاقيت، اجتماع پذيري مديران و در نهايت بررسي و كنترل مديريت دنبال مي شود.

دكتر اسمريان:در استراتژي توسعه انساني، انسان در مركز الگوي توسعه قرار داده مي شود و اين الگوها، استعدادهاي انساني را پـــــرورش مي دهند. استراتژي توسعه انساني يك استراتژي انسان مدار است و در فرايند توسعه انساني، سرمايه انساني؛ يعني مجموعه دانشها، مهارتها، تجربه ها، توانايي ها و قدرت نوآوري انساني، نقش محور و كليدي دارد.

در اقتصاد پيشرفته عصر حاضر كه بعضاً از آن باعنوان دانش اقتصاد(ECONOMY KNOWLEDGE) ياد مي شود رشد كيفي انساني يك عامل كليدي است. باتوجه به سرعت تحولات، «تغيير» مطرح ترين موضوع در مديريت امروز است. رئيس شركت ماكروسافت مي گويد: «سرعت تحولات و تغييرات در سال به گونه اي است كه در سال 1970 حجم دانش بشري هر پنجاه سال يك بار دو برابر شده و پيش بيني مي شود كه در سال 2020 هر هفتاد روز يك بار حجم دانش بشري دوبرابر شود.» البته مساله جهاني شدن و فروريختن مرزهاي جغرافيايي و پيشرفت تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات، سرعت انتقال تحولات جهاني را سرعت بخشيده است. طبيعي است كه در اين شرايط مديريت تغيير؛ يعني برخورد فعال با تغييرات سريع. بنابراين اگر از فـــــرصتها بهره نبريم و با برخورد انفعالي محدوديتها را به فرصت تبديل نكنيم، برخورد انتقالي در مقابل تحولات سريع خواهيم داشت و به مـــديراني تبديل مي شويم كه تمام لحظات كارمان صرف حل بحران خواهد شد.

قرن بيست و يكم قرن تغيير است و تغييرات بزرگي در 40 سال گذشته اتفاق افتاده كه مهمترين آنها اهميت رهبري است و تقاضاي بيشتر براي يك نگرش به اهميت استراتژيك رهبري و پرورش مديران در رابطه با فرايند تغيير در داخل سازمانها به عنوان يك عامل مهم تاكيد شده است.

آموزشهاي كيفي
در دنياي معاصر، بيش از هر زمان ديگر، بقا و دوام سازمانها در گرو تعادل بين توسعه منابع انساني و تغيير و تحولات و نوآوريهاي فراسازماني است. در اين ميان شايد از جمله مسائلي كه اكثر صاحبنظران مديريت در خصوص آن توافق دارند آن است كه كليد اصلي اين تعادل در استفاده از مكانيزم موثر آموزش و پرورش مديران نهفته است. توجه به آموزش در جهت توسعه منابع انساني است و در مسير اين تغيير و تحول، آموزش تنها پلي است كـــه مي تواند ما را از دنياي امروز به دنياي متحول و متغير فردا رهنمون باشد.

اما در كشور ما قضيه فرق مي كند. بسياري از مديران صنعت كشور از آموزشهاي كيفي مديريت برخوردار نبوده اند . دانش و مهارت و تجربه مديريتي مديران اغلب متناسب با مسئوليتهائي كه به عهده دارند نيست. مديران زيادي از بنگاههاي صنعتي نمي توان پيدا كرد كه حرفه خود را از رده هاي پائين كارشناسي شروع كرده و با نشان دادن قابليتها و كــــارايـي هاي خود ارتقا يافته و به مناصب بالا رسيده باشند. مديريت اين بنگاهها براساس آنچه در بنگاههاي مشابه در كشورهاي صنعتي و يا در حال توسعه موفق مي گذرد، نياز به دانش، تجربه و مهارت و ذكاوت دارد.

بررسي يافته هاي بانك اطلاعات مديران كشور توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي در شهريور سال 1382 نشان مي دهد 52 درصد مديران پايه كشور مدرك تحصيلي ديپلم و فوق ديپلم دارند و بسياري از مديران ارشد كشور از آموزشهاي كيفي مديريت برخوردار نبوده اند. دانش و مهارت و تجربه مديريتي مديران اغلب متناسب با مسئوليتهاي آنان نيست. مديران ارشد زيادي را در سازمانهاي دولتي و بنگاههاي صنعتي نمي توان پيدا كرد كه حرفه خود را از رده هاي پايين كارشناسي شروع كرده و با نشان دادن قابليتها و كارآيي خود ارتقايافته و به مناصب بالا رسيده باشند. در حالي كه تجربه، فقط ما را به آنچه هست راهنمايــــي مي كند، نه به آنچه بايد باشد.

چارلز هندي در كتاب معروف خود تحت عنوان تربيت مديران بيان مي كند كه در اروپا اكثر مديران موفق شركتها از رده كارشناسي به مراحل عالي مديريت رسيده اند و در سال، 15 الي 20 روز بايد آموزشهاي لازم را ببينند و يا در كتاب «ساختن براي ماندن» يكي از 9 افسانه ماندگاري شركتهاي بزرگ اين است كه اغلب مديران را از درون شركت انتخاب كرده اند.

دكتر بابابي: تجربه و عملكرد دنياي پيشرفته در زمينه انتخاب مدير حاكي از اين است كه اولاً مديران نقش بسيار اساسي در اثربخشي سازمان دارند و لذا بايد نهايت دقت را در گزينش آنها به عمل آورد؛ يعني انتخاب مدير جنبه استراتژيك دارد مثل هر تصميم سرنوشت ساز ديگر. بنابراين، اين تصميم بر اصول متكي است. دوم اينكه مديران غربي به اين باور رسيده اند كه اين امر يك كار تخصصي است و به روانشناس و استاد مديريت نياز دارد. از يك طرف بايد بدانيم كه چگونه آدمي نياز داريم و از سوي ديگر بايد بدانيم چگونه آن معيارهاي مورد نياز را بسنجيم و بگوييم اين معيارها در آن فرد مورد نظر ما وجود دارد. لذا نمي توانيم همه تقصيرها را متوجه مديران بدانيم. مديران ما هيچكدام دانشهاي مربوط را به طور كامل و حرفه اي ندارند. بنابراين تجربه اول دنياي پيشرفته اين است كه بايد مديريت را ضابطـه مند كرده و براي انتخاب مدير مناسب سرمايه گذاري كنيم.

اجازه بدهيد رقمي را در مورد بخش دوم عرض كنم. هزينه انتخاب يك مدير به طور متوسط سه الي چهار ماه حقوق و مزاياي او است. در سازمانهاي ما براساس بررسيهـــاي به عمل آمده، فرايند انتخاب مدير خيلي كوتاه است و خود مديران ارشد شخصاًً بـه اين كار مي پردازند. ولي نه تخصص لازم را دارند و نه فرصت كافي. يك مدير ارشد در سازمان مگر مي تواند براي انتخاب يك مدير يك هفته وقت بگذارد؟ پس ناچار است در فرصت كم با تعداد اندكي كه به او معرفي مي شوند و با آن دانش و تخصص محدود، انتخاب بهترين را انجام دهد. هركس ديگر نيز در اين موقعيت، همين تصميم را خواهدگرفت.

سومين تجربه شركتهاي موفق در انتخاب مدير آن است كه آنها به اين نتيجه عميق رسيدند كه شناخت افراد مشكل است و مديران در طي فرايند زماني طـولاني ساخته مي شوند. لذا سعي مي كنند افراد را به تدريج تربيت كرده و او را درمدت نسبتاً طولاني و در شرايط مختلف محك بزنند.

بنابراين عمدتاً از رويكرد درون زايي يا انتخاب از درون استفاده مي كنند. اين مورد هم متاسفانه در كشور ما كم است.

رويكرد درون زايي بررسيها در مورد سابقه 17 قرن دوران حيات شركتهاي آرماني نشان مي دهد كه نسبت تعداد مديراني كــه از داخل گزينش شده اند به نسبت افرادي كه از بيرون آمده بودند شش به يك بوده است. يعني درون زايي، يك رويكرد نسبتاً رو به رشد و پذيرفته شده اي است.

انتخاب مدير تصميم پرريسكي است كه ما يك نفر را بگذاريم و بعد منتظر باشيم كه ببينيم شركت ورشكست شده است، شركت آزمايشگاه نيست. بنابراين نهايت احتياط را بايد انجام دهيــــم. افراد كم كم و پله به پله رشد مي كنند و درحين رشد همواره مورد بازبيني و تحت نظرند.

رويكرد درون زايي غير از تسهيل گزينش مدير آثار ديگري هم دارد. از جمله جوّ انگيزشي را بيشتر مي كند. مساله شـــــــايستــــــه سالاري را عميقاً نشانه مي گيرد. و به كارشناسان جوان ما كه تازه از دانشگاهها فارغ التحصيل مي شوند و پراز استعداد و انرژي هستند اين روحيه را مي دهد كه اگر تلاش كنيد، اين شانس براي شما هست كه روزي بتوانيد حتي به عنوان مديرعامل يك شركت بزرگ انتخاب شويد. هم چنين در سـازمانهاي ما كه با افت انگيزشي و كاهش بهره وري و فرهنگ هاي نامطلوب مواجه هستيم، ايـــن رويكرد بسياركارساز است. تجربه هاي عملي من در شركتهاي مختلف نشان مي دهد كه رويكرد درون زايي خيلي مورد استقبال كارشناسان قرار گرفته و موجب محبوبيت و تحكيـــم موقعيت مديران ارشد مي شود. علاوه بر اين، رويكرد درون زايي در همان هزينه هاي گزينش كه قبلاً عرض كردم كه سه برابر است، صرفــه جويي مي شود.

پس به طور خلاصه سه رويكرد وجود دارد: 1 - رويكرد متكي بر منطق و ضوابط، 2 - رويكرد استفاده از علم و تخصص و حرفه اي، 3 - رويكرد درون زايي.

مهندس غفاري: همان طوري كه از محتواي كلام دوستان برمي آيد ما هنوز نتوانسته ايم شعار محوري شايسته سالاري را در كشور نهادينــه كنيم.
در سطح سازمان گسترش، اقدامات مفيدي در اين زمينه انجام شده است. به نظر من ابتدا بايد اين بستر فرهنگي را در مديران ارشد، در بدنه مديران ميانـــــي و در كارشناساني كه مي خواهند به مديران مياني تبديل شوند فراهم نماييم. آنها بايد باور كنند كه ما كانون ارزيابي را به عنوان اينكه طرحي را اجرا كنيم تشكيل نداديم، بلكه مي خواهيم از داخل آن مدير انتخاب كنيم. بنابراين ايجاد بستر فرهنگي مساله مهمي است.

نكته ديگر اينكه بحث جانشين پروري بايد به عنوان يكي از ارزشهاي سازماني جا بيفتد. يعني در ارزيابيهايي كه از عملكرد مـــديران مي شود، يكي از شاخصهايي كه مطرح مي شود اين باشد كه آيا شما توانسته ايد جانشين پروري را در سطح سازمان خود انجام دهيد؟ پيشنهاد مي كنم اين مساله حتي در ارزيابي هاي EFQM يا ارزيابي هاي عملكرد به عنوان يك شاخص مطرح شود تا مديران هم احساس كنند كه جانشين پروري يك وظيفه و ارزش محسوب مي شود.

دكتر ابوالعلايي: در كنفرانس جهاني توسعه منابع انساني كه اخيراً به اتمام رسيد و من در آن شركت داشتم، يك شركت دانماركي، تجربيات خود را در برنامه استعداديابي و پرورش مديران براي آينـــده مطرح مي كرد. اولاً طرح اين موضوع در كنفــــرانسي در اين سطح نشان مي دهد كه موضوع در سطح سازمانهاي اروپايي، موضوع جديدي است كه خيلي از سازمانها مايلند اطلاعات بيشتري داشته باشند و يا الگوهايي براي تقليدكردن و درس گرفتن داشته باشند.

روندي كه اين شركت توضيح مي داد دقيقاً همين فرايندي بود كه در اين بحث مطرح شد. اول تلاش كــرده بودند تا فهرستي از شايستگي ها و قابليت هاي لازم براي مديران آينده را به دست بياورند. دوم ابزارهايي را طراحي يا پيدا كرده بودند كه بتواند قابليت ها را در افراد اندازه بگيرد. سوم افراد شايسته درون سازمان، متخصصان و مهندسان جوان را با معرفي مديرانشان وارد فرايند آزمون كرده بودند.

ما از دو طريق مي توانيم استعدادها را وارد فرايند رقابت آزمون كنيم: 1 - يا از خود كاركنان سازمان بخواهيم كه اگر مايلند و اگر خودشان را مستعد مي دانند و داوطلب هستند وارد اين فرايند شوند. 2 - از مديران بخواهيم كه به عنوان مسئوليتي كه دارند در شناسايي و كمك به پرورش استعدادها، افراد مستعد تحت سرپرستي خود را معرفي كنند.

در سازمانهاي غربي چون مديران مسئوليت پرورش استعدادها را روي دوش خودشان احســاس مي كنند، معمولاً از كانديداشدن افراد توسط مديران در مراكز ارزيابي استفاده مي شود. در اين شركت دانماركي در قدم سوم، افراد توسط مديرانشان كانديدا مي شوند. در قدم چهارم آزمونها در مورد اين افراد برگزار مي شود. گزارش مي كردند كه مديران شركت حدود 80 نفر از كارشناسان مستعد را ظرف 2 مرحله توانستند وارد مركزي بكنند تا رشد افراد مستعد را با سرعت و شتاب بيشتري بـــــرنامه ريزي و اجرا كنند. در گزارش اين گونه مطرح مي شد كه در اين مركز شتاب دهنده، سه نفر مسئوليت پرورش مديران آينده را برعهده دارند. اول خود فرد كه به عنوان استعداد شناسايي شده و بعد با فرايندهاي خود پرورشي و خودتوسعه اي به فعليت پيداكردن قابليتهاي خويش كمك مي كند. دوم يك نفر متخصص منابع انساني، سوم يك نفر از مديران باتجربه. اين تيم سه نفره مسئوليت دارد كه استعدادها را به تدريج به قابليت ها و مهارتهايي كه بتوانند آينده سازمان را اداره كنند مجهز كند.

ما خوشبختانه در دوسال اخير هم در ستاد سازمان گسترش و هم در شركتهاي تحت پوشش اين سازمان تلاشهايي داشتيم و به نظر مي رسد اين تلاشها براي طليعه يك حركت يا نهضت جديد در صنعت كشورمان موفق بوده است. تدبير: باسپاس از شركت كنندگان در بحث، بخش دوم و پاياني ميزگرد در شماره آينده تقديم علاقه مندان خواهد شد.1