كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني
نويسنده: استيفن پي رابينز
مترجم: غلامحسين خانقايي
ناشر: فرا
نوبت چاپ: چاپ اول زمستان 1382
از: سيدمحمد باقري زاده

كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني به قلم استيفن رابينز صاحب نظر پرآوازه در رفتار سازماني و مديريت منابع انساني است. رابينز در اين كتاب تلاش كرده تا چكيده اي از نوشته هاي علمي خود را با تجربيات ارزشمند علمي خويش در هم آميزد و با عنوان كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني به دست مديران دهد. اين كتاب بسيار كاربردي است و شامل نكات ظريف و بديع در ده مقوله و اساسي در مديريت انسانهاست.

كتاب در 10 بخش و 63 سرفصل (با نام شصت و سه حقيقت)، و 261 صفحه، ترجمه و منتشر شده است.

محتواي كتاب
1 - به نظر نويسنده اكثر ما به نيروي منش انسانها در پيش بيني رفتار آنها ايمان قطعي داريم، با وجودي كه مي دانيم انسانها در موقعيت مختلف، رفتار متفاوتي دارند. در اين زمينه و در فرايند استخدام كاركنان، ما با دو مسئله روبرو هستيم:

الف - موقعيتهاي سازماني وضعيتهاي قدرتمندي هستند كه اثر زيادي بر رفتار كاركنان دارند؛

ب - انسانها انطباق پذيري زيادي دارند.

بنابراين، بهترين عامل پيش بيني كننده رفتار آينده يك نفر رفتار گذشته اوست. (15) مديراني كه درموقع مصاحبه هاي استخدامي بر جنبه هاي مثبت شغل و سازمان تاكيد دارند خود را در معرض يأس و نااميدي از يك استعفاي ناگهاني قرار مي دهند. هرچه از آغاز كار با كاركنان جديد خود روراست تر باشيد، احتمال ماندگاري آنها با شما بيشتر مي شود.

مصاحبه واقعي شامل مجموعه اي از پرسشهاي دوطرفه و بحث و گفتگو است. هر مديري بايد قادر به انجام مصاحبه هاي موثر و كارامد باشد. (24) اگر خواهان كاركنان بشاش هستيد بايد در مرحله استخدام كاركنان به اين موضوع توجه كنيد زيرا حدود 80 درصد تفاوتهاي انسانها ازنظر شادي وخوشحالي قابل انتساب به ژنهاي آنهاست.

در محيطهاي كــــــاري امروزي كه نرمش پذيري جنبه حياتي دارد، مشاغل، غيرجامد و روان هستند. كارها معمولاً به صورت گروهي انجام مي شوند، در اين صورت، مديران عالي به كاركناني نياز دارند كه از رفتار شهروندي خوب برخوردار باشند. بنابراين، مديران بايد روحيه و رفتار شهروندي خوب را در ميان كاركنان ازطريق برخورد منصفانه و عادلانه با افراد ترويج كنند.(29)

بديهي است كه هوش و فراست تنها عامل موثر بر عملكرد شغلي نيست، ولي معمولاً مهمترين عامل است. همه مشاغل نيازمند استفاده از هوش يا توانايي ادراكي و معرفتي هستند. درميان افرادي كه از هر جهت ديگر مساوي هستند بايد به استخدام باهوش ترين آنها اقدام شود.

پژوهشهاي گسترده اي كه در زمينه افراد وظيفه شناس و باوجدان انجام گرفته به شناسايي پنج وجه و بعد اصلي در شخصيت انسانها منجر شده كه عبارتند از: برون گرايي - دل پذيري - وظيفه شناسي - ثبات عاطفي و گشاده رويي. براساس اين مطالعات توصيه قطعي اين است كه به استخدام افرادي با نمره بالاي وظيفه شناسي اقدام كنيد. زيرا اين افراد قابل اعتمـــاد، معتبر، دقيق، كامل، قادر به برنامه ريزي، منظم، سختكوش، ثابت قدم، استوار، آرمان گرا، علاقه مند به انجام كار بزرگ هستند. وظيفه شناسي تضمين كننده عملكرد شغلي مناسب در گسترده وسيعي از مشاغل است. (40)

تاكنون شش نوع شخصيت به رسميت شناخته شده است، و شواهد محكمي حاكي از اين است كه حداكثر شادي و خوشنودي انسانها در زماني به دست مي آيد كه در شغل هم راستا با شخصيت خود به كار گمارده شوند، شخصيتهاي شش گانه عبارتند از: واقع گرا، پژوهشگر، اجتماعي، محافظه كار، متهور و هنرمند.

يك انسان پژوهشگر سازماندهي و فهم و درك مسايل را ترجيح مي دهد. مشخصه هاي شخصي اين افراد عبارتند از: تحليل گري، اصــــــــــــول گرايي، كنجكاوي و استقلال گرايي. (45)

صرف نظر از اينكه يك سازمان چقدر در گزينش و استخدام كاركنان خود درست عمل كند و موفق باشد، كاركنان جديد بايد فرايند اجتماعي سازي را آموخته و با خواسته هاي مديريت سازمان هم راستـــــا شوند. مديران مي توانند از اجتماعي سازي به عنوان ابزاري براي خلق افرادي سازگار و حافظ رسوم و آداب و يا انسانهايي مبتكر و آفريننده كه هيچ روش و عرف سازماني را مقدس نمي پندارند، استفاده كنند. (49)

2 - غالباً از مديران باتجربه مي شنويم كه كاركنان ديگر در سركار انگيزه ندارند اگر اين موضوع واقعيت داشته باشد، تقصير مديران و روشهاي سازمانــــــــي است، نه كاركنان. بي انگيزگي كاركنان تقريباً همواره ناشي از يكي از اين عوامل است: گزينش، هدفهاي مبهم و نامشخص، نظام ارزيابي عملكرد، نظام قدرداني و پاداش دهي سازمان، يا عدم توانايي مدير در نشان دادن و قبولاندن كارامدي نظامهاي ارزيابي و پاداش دهي سازمان به كاركنان.

احتمال ديگران اين است كه بعضي از كاركنان، به غلط يا درست، تصور كنند كه رئيس آنها را دوست ندارد. برخي از مديران نيز به اشتباه تصور مي كنند كه همه كاركنان به دنبال يك چيز واحد هستند و متوجه اثر انگيزشي پاداشهاي متفاوت نمي شوند. (55)

درك و فهم اين نكته كه ارزشهاي افراد با هم فرق دارد، ولي بازتاب نسبي ارزشهاي اجتماعي دوران رشد و بالندگي آنها مي تواند به ما، درجهت شناخت و مديريت رفتار كاركنان كمك زياد و باارزشي كند از اهميت زيادي برخوردار است.

در چهل سال گذشته شاهد نزول (تقريباً انقراض) رهبر استبدادي و جايگزيني آن با مدير مشاركتي بوده ايم. منطق حاكم بر مشاركت كاملاً شناخته شده است و براين واقعيت قرار دارد كه به علت پيچيده تر شدن مشاغل، مديران به ندرت به تمام كارهاي كاركنانشان آگاه هستند.

براي محقق شدن شراكت، بايد زمان كافي براي مشاركت وجود داشته باشد، موضوعات موردمشاركت بايد درجهت منافع كاركنان باشد، كاركنان بايد توانايي لازم را داشته باشند و فرهنگ سازمان بايد مشاركت را ممكن و تسهيل نمايد. (68)

مديران معمولاً به رفتارهايي كه خواهان ازبين بردن آنها هستند جايزه مي دهند و در تشويق و پاداش دهي به رفتارهاي مطلوبي كه واقعاً موردعلاقه شان است ناكام مي مانند. مديريت ادعا مي كند كه خواهان كار گروهي است ولي عملاً به دستاوردهاي شخصي پاداش مي دهد. مــديريت از اهميت كيفيت صحبت مي كند، ولي عملكرد بد كاركنان توليدكننده محصول بي كيفيت را ناديده مي گيرد. مديران درمورد اهميت عملكرد اخلاقي مديران خود صحبت مي كند، سپس به مديري كه داراي عملكرد اخلاقي كاملاً مشكوكي است ارتقاي شغلي قابل توجهي مي دهند. (79)

زماني كه كاركنان احساس مي كنند با ايشان منصفانه برخورد شده و حقوق و مزاياي پرداختي به ايشان متناسب با استحقاق آنها است، به احتمال زياد به كار بهتر و بيشتر تشويق مي شوند.

قدرشناسي انگيـــزه اي قوي و خيلي ارزان قيمت است. و اقتصاد جهاني شده پررقابت امروزي بيشتر سازمانها تحت فشار شديد هزينـــه ها هستند. اين وضعيت به برنامه هاي تقدير از كاركنان اهميت و جذبه منحصر به فردي مي دهد. زيرا برخلاف اكثر انگيزه هاي ديگر، قدرشناسي از عملكرد بهتر يك كارمند معمولاً هزينه كمي دارد و يا بدون هرگونه هزينه است.
قدرتمندترين عامل انگيزشي در محيط كار، قدرشناسي، و قدرشناسي و باز هم قدرشناسي است. (88)
صرف نظر از اينكه چقدر يك كارمند انگيزه مند باشد، درصورت عدم وجود شرايط و اوضاع و احوال پشتيباني كننده، عملكرد او با مشكل روبرو خواهدشد. (93)

3 - اساس رهبري، اعتماد است. زماني ما به كسي اعتماد مـــي كنيم كه او را راستگو، درست كردار، قابل اتكا و قابل پيش بيني بدانيم. ما همچنين فرض مي كنيم كه شخص موردنظر از اعتماد ما سوءاستفاده نمي كند.

حقيقت يك جزء ذاتي كمال و بي عيبي است. مقدار تحمل انسانها به شنيدن چيزهايي كه دوست ندارند بشنوند معمولاً بيشتر از اين است. كه متوجه شوند مديرشان به آنها دروغ گفته است. مردم قابل پيش بيني بودن را دوست دارند. رهبري كساني كه به شما اعتماد ندارند غيرممكن است. (101) در بسياري موارد، تجربه به عنوان مهمترين عامل موثر در تصميم گيريهاي مربوط به استخدام و ترفيع شغلي درنظر گرفته مي شود. شواهد حاكي از اين است كه تجربه به خودي خود تاثيري در كارهاي رهبري ندارد. نويسنده تاكيد دارد كه تصور بديهي ما اين است كه تجربه ازطريق ايجاد فرصتهاي يادگيري براي افراد موجب بهبود مهارتهاي رهبري آنها در محيط كار مي شود.

يكي از كاستي هاي منطق ارزشمندبودن تجربه اين است كه طول مدت اشتغال فرد به يك شغل را به عنوان معيار اندازه گيري تجربه او در آن شغل درنظر مي گيرند و كاري به كيفيت تجربه حاصله فرد ندارند. در بيشتر مواقع بيست سال تجـــربه چيزي بيش از بيست بـــــار تكرار در يك سال تجربه نيست. (105)

دو منبع اصلي قدرتمند براي شما وجود دارد، كه عبارت است از: موقعيت سازماني شما و مشخصات شخصي تان. مديران مي توانند ماموريتهاي مطلوب و خوش آيند را پخش كنند، كاركنان را به پژوهشهاي جالب و مهم بگمارند.

براي قدرت داشتن شما حتماً نبايد مدير بوده و يا اختيار و قدرت رسمي داشته باشيد، بلكه مي توانيد ديگران را از طريق تخصص يا جذبه و گيرايي تان تحت تاثير قرار دهيد. شغل شما به عنوان رهبر، جبران كمبودهاي موجود در كاركنان و شرايط محيط كارتان است. (130) اما به رسميت شناختن جدي اين واقعيت كه رهبري تنها يكي از متغيرهاي تاثيرگذار بر عملكرد كاركنان مي باشد، داراي اهميت زيادي است. (137)

4 - قدرت كردار شما بيشتر از قدرت گفتارتان است. شما براي ديگران سرمشق هستيد. كارمنـــدان از رفتار و رويكردهاي شما تقليد مي كنند. يك مدير قابل اعتماد كسي است كه كاركنان او به عدم سوءاستفاده او از انسانها و موقعيتها باور داشته باشند. اعمال شما با صدايي بلندتر از گفتارتان سخن مي گويند. (158)

5 - اجزاي اصلي سازنده گروههاي موثر و كارامد را مي توان به چهار عنصر و دسته اصلي تقسيم كرد: الف - طرح كار، ب - تركيب گروه، پ - منابع محيط و زمينه كار، ت - تغييرهاي فرايندي.

بهينه سازي عملكرد گروهها مستلزم اين است كه كارمندان داراي آزادي و استقلال باشند. يك گروه براي عملكرد موثر خود نيازمند سه گونه مهارت است. برخورداري از افراد متخصص، قـــــدرت حل مساله و تصميم گيري و انتخابهاي شايسته. نظام سنتي و فردمدار ارزيابي و پاداش دهي بايد به منظور درنظر گرفتن عملكرد گروهي اصلاح و تعديل گردد. گروههاي موثر و كارامد داراي آرمان و مقصود مشترك و بامعنايي هستند. (172) حتي كوچكترين گروهها هم به ايجاد نقشها و مقرراتي جهت متمايز كردن اعضاي خود دست مي زنند. (179)

6 - شواهد نشان مي دهد كه تنوع و چندگونگي فرهنگي اعضاي گروه و سازمان مي تواند موجب افزايش آفرينندگي شود، كيفيت تصميم ها را بهبود بخشد و با تقويت نرمش پذيري اعضا انجام تغيير و تحول را تسهيل سازد.

كارمندان به طــــور فزاينده اي شكايت مي كنند كه خط فاصل بين كار و غيركار مبهم شده است. اكثر دانشجويان اظهار مي دارند كه به دست آوردن تعادل بين زندگي شخصي و كارشان يكي از اهداف اصلي شغلي ايشان است.
مديراني كه درجهت رسيدن به تعادل بين كار و زندگي به كاركنان خود كمك نمي كنند، به طور فزاينده اي در جذب و حفظ قابل ترين و پرانگيـــــزه ترين كارمندان دچار مشكل مي شوند.
كارمندان به طور فزاينده اي به اين نتيجه مي رسند كه كار در حال فشار آوردن به زندگي شخصي شان و له كردن آن است و از اين بابت احساس نارضايتي مي كنند. (201)

7 - تلاشهاي فله اي بـــه منظور جذاب و هيجان انگيز كردن مشاغل، به احتمال زياد با شكست روبرو مي شود. براي بسياري از مردم كار چيزي است كه هرگز آنها را هيجان زده نكرده و به مبارزه نمي طلبد.

بزرگترين طرفداران مشاغل چالش انگيز، استادان دانشگاه، پژوهشگــران و كاركنان رسانه هاي گروهي بوده اند. بدون شك يكي از دلايل استـــادان دانشگاه، پژوهشگران و روزنامه نگاران در انتخاب شغل خود، به دست آوردن استقلال دركار، سرشناس شدن و چالش بوده است. (209)
8 - تعداد اندكي از مديران از بازنگري و مرور عملكرد ســالانه كاركنان احساس خوشنودي مي كنند. زيرا:

- مديران معمولاً از گفتگوي مستقيم با كاركنان خود درمورد ضعفهاي عملكردي آنها احساس ناراحتي مي كنند؛

- بيشتر كارمندان در موقع مطرح شدن نقطه ضعفهــــايشان نوعي حالت دفاعي به خود مي گيرند؛

- بعضي از كارمندان بازخورد را به عنوان يك عنصر سازنده براي بهبود عملكرد پذيرا نيستند.

ارزيابي هاي با بازخورد 360 درجه هرچه بيشتر بهتر، هدف اين نظام اين است كه با جستجوي بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زيردستان، اعضاي گروه، مشتريان، و تامين كنندگان، اطلاعات دقيق تر و متنوع تري درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود. (224)

9 - يكي از يافته هاي قطعي مطالعات انجام شده درمورد رفتار فردي وسازمانها اين است كه سازمانها و اعضاي آنها در مقابل تغيير مقاومت مي كننــــد. مقاومت در برابر تغيير مي تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان، براي كاهش مقاومت در برابر تغييراز مشاركت افراد استفاده كنيد. (240)

10 - آنچه را كه باور داشته باشيم، مي بينيم. مطابق نظريه ادراك شخصي، رويكردها به جاي اينكه به عنوان ابزارهايي كه قبل از عمل وجود دارند و آن را هدايت مي كنند درنظر گرفته شوند، بعد از عمل و به منظور معنابخشيدن به كاري كه قبلاً اتفــاق افتاده مورداستفاده قرار مي گيرند. (248)

چنانچه اطلاعات دريافتي بعدي ما، در تضاد با ادراك اوليــــــه مان باشد، درصدد كم اهميت كردن آنها سوء تعبير آنها، تفسير مجدد آنها و يا ناديده گرفتن آنها برمي آييم.

انسانها صددرصد منطقي نيستند، احساسات و عواطف را ناديده نگيرند. مطالعات هوش عاطفي نشان مي دهد كه افراد داراي هوش عاطفي زياد، توانايي بيشتري در برقراري ارتباط با ديگران دارند. در استخدام افراد، بويژه در مشاغلي كه نياز به تعامل اجتماعي زيادي دارند، بايد به دنبال افراد، باهوش عاطفي زياد بود.

تاكيد نويسنده در پايان اين است كه از روشهاي سريع تعديل و اصلاح امور پرهيز كنيد. هيچ ايده و مفهوم منحصر به فرد جديدي نمي تواند از يك مدير متوسط يك مدير عالي بسازد و يا يك شركت با مديريت ضعيف را به صورت شركتي موفق و پويا درآورد.