در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي مطرح شد
ارزيابي متوازن

براساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد حدود 90 درصد از سازمانها دراجراي استراتژي هاي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت، بكارنبردن مكانيزم هاي لازم جهت حصول اطمينــان از تحقق استراتژي هاي آنها مي باشد. اين درحالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده اند. در چنين عصري تقريباً تمامي سازمانها و بنگاههاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمانها مي دانند. بي دليل نيست كه امروز مديران ارشد سازمانها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي هاي خود به كار مي گيرند تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خـــود بپردازند. اما استراتژي ها، چقدر درعمل قابل پياده شدن هستند. يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه گذشته درجهت پيشبرد استراتژي هـــا توسط سازمانهاي پيشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء جدايي ناپذير فرايند مديريت استراتژيك به حساب مي آيد، ابزار يا روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) است.

بررسي دلايل و چرايي عدم اجراي استراتژي ها و معرفي روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري براي پيشبرد استراتژي ها، محورهاي مهم صحبتهاي آقاي پرويز بختياري، مشاور ارشد و عضو هيأت علمي كارشناسي ارشد و مدير بازاريابي و امور مشتريان سازمان مديريت صنعتي بود كه در جمع مديران و كارشناسان امور مديريت ايراد كردند.

آقـــــاي بختياري در ابتدا به تاريخچه شكل گيري برنامه ريزي استراتژيك اشاره و چنين گفتند: 340 سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهـــاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 كنت اندروز (KENETH ANDREWS) اين مفاهيم را در دنيـــــاي كسب وكار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در شركت خودبا موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه 1960 تاكنون برنامه ريزي استراتژيك يكي از مطــــرح ترين مفاهيم مديريت بوده است. اما استراتژي چيست؟ آيا استراتژي صرفاً به معناي بهتر كاركردن است يا معناي جامع تري را دربرمي گيرد.

آقاي بختياري درتعريف استراتژي به نقل از مايكل پورتر مي گويد، استراتژي انجام كارهايي متفاوت ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت است. وي در ادامه چنين مي افزايد، فرد ديويد (FRED.R.DAVID) مديريت استراتژيك را اين گونه تعريف كرده است.

مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا وارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان دردستيابي به اهداف اساسي موردنظر است. قسمت عمده ادبيات مديريت استراتژيك، حول محور چگونگي تدوين استراتژي است و فرض بر اين است كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود، كار تمام است اما درعمل اين گونه نبوده است.

مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، به تحقيقي كه در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراين تحقيق آمده است كه دليل ناكامي هفتاد درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان بوده است. نتايج حاصل از يك تحقيق در اين زمينه آمده است كه نود درصد سازمانها، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند، زيرا فقط 5 درصد ازكاركنان، استراتژي ها را مي فهمند و تنها 20 درصد از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند. در تحقيق مذكور ثابت شده است كه 85 درصد از مديران كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژي ها اختصاص مي دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملياتي خود را با استراتژي ها مرتبط مي سازند.

روشهاي ارزيابي عملكرد
آقاي بختياري در ادامه سخنان خود به روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي اشاره كرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهاي ارزيابي مالي دانست. وي نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد را اين گونه برشمرد: معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند.
ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است.
ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است.
ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد.

به طوركلي مي توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند.

در سال 1990، تحقيقي درمورد 12 شركت برتر آمريكايي توسط دوتن از صاحبنظران علم مديريت به نامهاي كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معيارهاي سنجش عملكرد شركتها را موردمطالعه قرار دادند. نتايج حاصل از اين تحقيق چنين بود كه اكثر شركتهاي موفق، اهداف استراتژيك خود را در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد تعيين واز اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند.

اين تحقيق به صورت يك مقاله در سال 1992 در نشريه HBR منتشر شد نورتون و كاپلان پس از انتشار اين مقاله و چهار سال مشاوره در شركتها در زمينه ارزيابي عملكرد، كتابي را تحت عنوان ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند كه به اين ترتيب ارزيابي متوازن معرفي شد. در شكل يك، مدل كلي ارزيابي متوازن آمده است.

طبق تعريفي كه آقاي بختياري عنوان كرد ارزيابي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخصهاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود.

منظرهاي ارزيابي متوازن
بررسي منظرهاي به هم پيوسته در ارزيابي متوازن (شكل يك) يكي ديگر از محورهاي مهم سخنراني بود كه سخنران آنها را مطرح كرد. وي گفت، در راه دستيـــــابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم.



اگر هدف استراتژيك سازمان شما از منظر مالي، دستيابي به سودآوري باشد، پس بايد از منظر يادگيري كاركناني راضي و ماهر دراختيار داشته باشيد. سپس در فرايندهاي خود زمان توليد را كاهش و كيفيت محصول و خدمات را افزايش دهيد. در ادامه، محصول كيفي بايد به هنگام به دست مشتريان برسد تا با افزايش فروش به سودآوري كه همان استراتژي موردنظر است برسيد.

بي ترديد اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آنها و بازده و گردش دارايي ها خواهدبود. به طوركلي مي توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آنها نوعي وفاداري ايجاد مي شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد. در شكل 2 اين مطلب توضيح داده شده است.



سخنران چنين ادامه داد، براي دستيابي به اهداف استراتژيك خود در سازمان، پيوسته بايد پرسشهاي اساسي زير را مطرح كنيد:
1 - ذينفعان سازمان شما چه كساني هستند؟
2 - مشتريان سازمان شما چه كساني هستند؟
3 - ارزيابي استراتژيك از كدام منظرها بايد انجام شود؟
4 - اهداف استراتژيك شما در هر منظر چيست؟
5 - براي هر هدف استراتژيك چه سنجه هايي انتخاب مي كنيد؟
6 - هدف كمّي شما براي هر سنجه چيست؟
7 - بـــــراي تحقق اين اهداف كمّي، چه برنامه هايي داريد و چه كسي مسئول اجراي آنهاست؟

ارزيابي متوازن كمك مي كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آنها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد.
شكل 3 - رابطه علت و معلولي در ارزيابي متوازن را نشان مي دهد.


مزاياي روش ارزيابي متوازن
چشم انداز را تبيين مي كند.
اتفاق نظر به وجود مي آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد.
برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند.
موجب تخصيص بهينه منابع مي شود .
باعث بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
آقاي بختياري در پايان درباره روند تكاملي روش ارزيابي متوازن افزود، اين روش در ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود. سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود.