مديريت ازطريق ارزشها
منبع: اينترنت
مترجمان: كامبيز باغبان و سيروس آقايار

به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوان راهكاري انديشمند درباره آينده سازمان ازطريق كشف روشهاي نوين كه به رضايت كليه ذينفعان در سازمان منجر شود، ايجاد كرد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريتها و ارزشها ماندگار خواهدشد. شركتهاي تراز اول جهاني به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزشهاي اعتقادات، نگرشها و احساسات مديران ارشد نسبت به كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسئوليتهاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف پذيري در سازمان دارند.

مديريت ازطريق ارزشها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه من آن را تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر منتخب نشريه فورچون مي نامم.

تبديل شدن به يكي از 500 شركت نشريه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژي قابل ملاحظه اي را براي تعريف و ترسيم دقيق آنچه كه يك شركت برتر از مجموعه 500 شركت برجسته نشريه فورچون بايد داراي آن باشد صرف كرديم. مي خواستيم بدانيم كه چگونه يك شركت مي تواند آن چنان عمل كند تا تبديل به يك شركت برتر در عرصه بين المللي شود. اگرچه معيارها همواره درحال تغيير و تكامل هستند، ليكن ما 10 ويژگي ذيل را در بين همه شركتها مشترك يافتيم:

1 - چشم انداز: همه 500 شركت منتخب نشريه فورچون داراي چشم انداز روشني نسبت به آينده هستند كه ازتفكر مديران ارشد در مقايسه بين آنچه كه هستند و آنچه كه بايد باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جريان اين چشم انداز هستند و از آن در كليه تصميم گيري روزمره استفاده مي شود؛
2 - توانمندسازي: در اين سازمانها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه هاي مساعد سعي مي كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار مي رود با فراگيري مداوم مهارتهاي جديد و رشد مستمر ازطريق آموزشهايي كه براي آنها طراحي و اجرا مي شود، زمينه هاي مساعدي را براي رشد و توسعه خود فراهم كنند؛

3 - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه اي موردسنجش و نظارت قرار مي گيرد كه عملكرد بهينه ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه حوزه هاي عملكردي تدوين شده اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در رابطه با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارائه مي شود؛

4 - كــارگــــروهي: كاركنان حتي المقدور به گونه اي در گروهها سازماندهي شده اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ايجاد روحيه هم افزايي هرچه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است؛
5 - ارائه خدمات به مشتري: با مشتريان به مثابه مهمترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي شود. هريك از كاركنان يا مديران درصدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي دهند پشتيباني مي كنند؛

6 - كيفيت: سازمانها از اينكه همواره كالاها يا خدمــــاتي با كيفيت توليد مي كنند به خود مي بالند. اين شركتها به اين نكته واقف هستند كه موفقيتهاي مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. درنتيجه به طور مداوم درصدد توسعه پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند؛

7 - ارتباطات: مديران براين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي كند كاركنان كليه سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان براي كاركنان فراهم مي شود تا فرصتهاي مناسب و مقتضي براي كليه مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

8 - اخلاقيات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليتهاي روزانه به گونه اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

9 - تندرستي: سازمانها برتري به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم يك تصميم سازماني است كه به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماريها منجر خواهدشد.

10 - سودآوري: براي ادامه حيات سازمان بايد سودآور باشد اما بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه حيات و فعاليت است. حال كه با ويژگيهاي مشترك شركتهاي برتر در فهرست طبقه بندي 500 شركت برتر جهان آشنا شديم، اين سوال پيش مي آيد كه چگونه سازمان مي تواند جزء يكي از شركتهاي برتر قرار گيرد؟ براي دستيابي به اين هدف مهمتر از اعلام مقصد (ويژگيهاي يك شركت جهاني را داشتن) مديريت و اداره اين نظام است كه نيازمند عزمي راسخ است. اغلب اوقات مديران ارشد سازمان اعلام مي كنند كه قصد دارند تغييراتي در سازمان اعمال كنند اما درعين حال حاضر نيستند سبك رهبري فعلي خود را تغيير دهند. پس از چندي كه به كارنامه تغييرات مودنظرشان نگاهي مي افكنند از اينكه چيزي اتفاق نيفتاده متعجب مي شوند. براي ايجاد تغيير موثر بايد فرايند را به گونه اي نظارت و هدايت كنند تا متضمن پيشرفت باشد.

چگونه مي توان يكي از 500 شركت برتر جهان شد؟
براي طي اين مسير گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله اول نيازمند شناخت و دو مرحله بعدي مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذيل است:
برانگيختن ارزشها: مديران ارشد بايد مجموعه روشني از ارزشها را پايه گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.

اين مجموعه مشتمل بر شرح تفصيلي از هر معيار ارزشي است كه درعمليات روزانه شركت، بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي مجموعه ارزشي سازمان به عنوان يك متدولوژي براي سنجش هر نوع عملياتي مورداستفاده قرار خواهدگرفت. براي مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان يك ارزش در سازماني تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه كه تصور آن مي رود، در فعاليتهاي روزمره خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.
شناسايي و تشريح رويه هاي كليدي در سازمان: به كارگيري روشهاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برخاسته از طيف گسترده اي از روشها ازقبيل مصاحبه ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره... است.

مقايسه ارزشها با روشهاي جاري: گستره و ماهيت هماهنگي ها يا عدم هماهنگي ها درمورد روشهاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحـــوه تشريح ارزشهاي تعيين شده صورت مي گيرد. در اين مرحله كسب اطلاعات تكميلي از گروههاي مختلف، شاغلان و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روشها و مقايسه آن باتجربيات ساير شركتها (الگوبرداري BENCH MARKING) صــورت مي گيرد.

تعيين اولويتها براي هماهنگي مجدد: موضوعها و اولويتها، نحوه ارتباط آنها با عمليات يكپارچه سازماني و ارزشهاي موردنظر جزء به جزء تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات را كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

تغييرات توصيه شده (موردنظر) و اجراي راهبرد: تغييرات موردنياز بايد به گونه اي تعريف و با يكــــديگر تلفيق شوند كه به چشم اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات براساس نيازهاي بازار منجر شوند. اين چشم انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه درنهايت به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويتهاي تعيين شده منجر مي گردد.

تغييرات دلخواه تان را انجام دهيد: هماهنگي دروني تغييرات موردانتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه درآيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاشهاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره زماني 3 - 1 ساله صورت گيرد.

زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه اي خارج از سازمان در زمينه هايي همچون برنامه ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم سازي، پاسخ به مشتريان و نظامهاي جبران خدمات و پاداش مي تواند مفيد و موثر باشد.

نظارت بر پيشرفت: فرايندي به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پيشرفت طراحي وايجاد كنيد. با استقرار يك سيــــستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه افراد در همه لايه ها، مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه هاي اصلاحي مطلع خواهدشد.

در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه چگونه مي توان بر اين سير مديريت كرد؟ ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي محسوب مي گردد. اما براي تداوم تغيير و اداره اين فرايند در بلندمدت استقرار چهار زير سيستم ذيل ضروري است:

1 - نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسئوليتهايي كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد بايد بدانند كه سازمان مي خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي شود كه فرايند تغيير در سازمانها به مرحله فراموشي سپرده شود.

2 - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالي منحصراً دراختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي گيرد. ليكن اطلاعـــات ساير شاخصهاي كليدي كه به حوزه هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد دراختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.

3 - نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه راجع به كارشان دريافت مي كنند. اگر كاركنان درمورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي توانند عملكرد خود را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران ازطريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

4 - نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد موردتشويق قرارگيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزشهاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلندمدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

به عنوان حسن ختام مي توان گفت كه 500 شركت برتر به وسيله ارزشها و نه نتايج اداره مي شوند. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي تواند به ارزشها يا روشهاي اجرايي مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست يابد. همانگونه كه هيچ فردي نمي تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.
مقاله حاضر برگرفته از سايت ذيل است:
Http://www.re fresher.com/values.html