بوئينگ ناموفق
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني

تجارت جت هاي مسافربري داراي فراز و نشيب بوده و بعد از هر دوره پرتقاضاي هواپيما، چند سال افت تقاضا به دنبال داشته است. كمپاني بوئينگ در نيمه دوم دهه 1990 باافزايش شديد تقاضاي هواپيماي مسافربري مواجه شد و در خلال اين دوره پررونق براي اولين بار در طول 50 سال گذشته در سال 1997

با زيان مواجه و اعتبار بلندمدت آن با شك و ترديد روبرو شد. اين وضع چگونه اتفاق افتاد؟ چگونه مي توان از بروز آن جلوگيري كرد؟ چگونه مي توان وضع را اصلاح كرد؟

تاريخچه
بوئينگ از جنگ جهاني دوم داراي نقش افسانه اي است. اين كمپاني در سال 1950 با نوآوري اولين جت مسافربري 707 را وارد بازار كرد. در اواخر0 196 با به خطر انداختن خود جت عظيم الجثه 747 را عرضه كرد. در اواسط 1990 جت با فناوري بسيار بالا يعني 777 را ارائه كرد كه تماماً توسط رايانه طراحي شده بود.

كمپاني براي جلوگيري از افت و خيزهاي تقاضاي هواپيما در سال 1996 ابتدا كمپاني راكول اينترناشنال سازنده ادوات نظامي و متعاقباً در سال 1997 كمپاني مك دونالد دوگلاس سازنده هواپيما را به مبلغ 16/2 ميليارد دلار خريداري كرد.

در سال 1997 تجارت هواپيماهاي مسافربري شامل هواپيماي 737 با ظرفيت 125 مسافر و هواپيماي S، 747 با ظرفيت 500 مسافر مجموعاً 57 درصد فروش 94 ميليارد دلاري كمپاني را تشكيل داد. در اين سال بوئينگ تعداد 374 فروند هواپيما تحويل داد كه در مقايسه با 266 فروند توليد سال قبل افزايش ولي از پتانسيل بازار به مراتب كمتر بود زيرا محافل مطلع با پيش بيني 4/9 درصد رشد سالانه، تقاضاي بازار را در مجموع 1616 فروند برآورد كرده بودند.

مشكلات
- مشكلات توليد: كمپاني در برخورد باافزايش سفارش هواپيما ضعيف عمل كرد. بخشي از اين ضعف به اخراج كاركنان در دوره ركود اوايل دهه 1990 بر مي گردد. گرچه بوئينگ از سال 1995 طي 18 ماه تعداد 3200 نفر را جذب كرد ولي در بين افراد جديد خلاء تجربه و آموزش كاملاً مشهود بود. بوئينگ مشكل ديگري نيز در توليد داشت. سيستم هاي اين بخش كاملاً افتضاح بود زيرا 400 سيستم رايانـه اي آن با هم قادر به ارتباط نبودند و بخش طراحي مهندسي كه مي بايست به مشتريان پاسخگو باشد هنوز متكي به سيستم دستي و كاغذ بود. در سال 1996 پروژه يك ميليارد دلاري براي رايانه اي كردن فرايندهاي توليد انجام شد ولي به دليل ديرهنگام بودن اين حركت ابتدا در بخش جمبوجت 747 و متعاقباً در قسمت محصول پرفروش يعني 737 و نهايتاً در واحد هواپيماهاي نسل جديد باعث بروز مشكلات عديده و تاخير در توليد گرديد. به عنوان مثال در اوايل 1998 تعداد هواپيماهايي كه به مشتريان تحويل گرديد يك سوم ميزاني بود كه بايد طبق برنامه تحويل گردد. علي رغم اين وضعيت، كمپاني همواره ادعا داشت كه همه چيز وفق مراد تنها با يك ماه تاخير پيش مي رود.

به زودي مشخص شد كه بحران موجود در توليد به مراتب عميق تر است زيرا در ماه اكتبر خطوط مونتاژ 737 و 747 به مدت يك ماه به دليل كمبود قطعه متوقف شد. در اين مدت ميزان اضافه كاري پرداختي به كارگران خطوط مونتاژ از 100/000 دلار تجاوز كرد، در صورتي كه اين كارگران به دليل فقدان و يا كمبود قطعه در كنار خط مونتاژ پرسه مي زدند.

اينك علي رغم داشتن سفارش بيشتر، كمپاني بوئينگ در سال 1997 براي اولين بار در طول 50 سال گذشته با زيان مواجه گرديد. اين زيان عمدتاً از دو منبع ناشي شد. الف -1/4 ميليارد دلار از خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس به ويژه كارخانه هواپيماسازي بيمار آن در كاليفرنيا - ب - 1/6 ميليارد دلار ناشي از مشكلات خطوط توليد و جرايم ديركرد تحويل هواپيما به ويژه هواپيمايN4 ، 737.

در اين زمان مشكل ديگري نيز حادث شد و آن ابطال سفارشهاي خريد هواپيما به دليل ركود ويرانگر قاره آسيا است.

روابط با مشتريان: مشكلات خطوط توليد بوئينگ به تاخير در تحويل هواپيما و تاثير سوء بر روابط با مشتريان منجر شد. به عنوان مثال، شركت هواپيمايي ساوس وست(SOUTH-WEST) به علت عدم تحويل به موقع هواپيماهاي سفارش شده مجبور گرديد ايجاد خطهاي پروازي به شهرها را لغو و بوئينگ نيز از بابت عدم تحويل به موقع هواپيما ميليونها دلار به عنوان جريمه ديركرد پرداخت كند. اين وضعيت سبب شد كه تعدادي از مشتريان به لحاظ عدم تحويل به موقع هواپيما به رقيب بوئينگ يعني ايرباس مراجعه كنند.

ايرباس:
ايرباس در قياس با 60 درصد سهم بازار بوئينگ، حائز رتبه دوم در جهان است. اين كمپاني توانست هواپيماهاي مورد نياز مشترياني را كه بوئينگ قادر به تحويل آنها نبود، به چنگ آورد. پاره اي محافل اعتقاد دارند كه فراگردهاي ساخت و توليد ايرباس بهتر از بوئينگ است و به همين لحاظ يونايتدايرلاين، هواپيماهاي ايرباس باارزش 4 ميليارد دلار را جايگزين بوئينگ 737 كرد. در سال 1997 سهم بازار بوئينگ كاهش و سهم بازار ايرباس به 45 درصد افزايش يافت. اين روند در سال 1998 به ضرر بوئينگ تشديد شد. زيرا هواپيمايي يواس اير (US AIR) كه قبلاً 400 فروند هواپيما را به ايرباس سفارش كرده بود اعلام كرد كه قصد دارد به سفارش قبلي خود تعداد 30 فروند ديگر اضافه كند، متعاقباً هواپيماي بريتيش ايرويز (BRITISH AIRWAYS) نيزسفارش 50 فروند هواپيما را به ايرباس اعلام و سفارش 200 فروند ديگر را مورد مطالعه قرار داد. جذب اين سفارشها از مشتريان وفادار بوئينگ به ارزش 11 ميليارد دلار بزرگترين پيروزي ايرباس در اين سالها محسوب مي شود.

ايرباس در ساير زمينه ها نيز از مزيت رقابتي برخوردار است. خط توليد ايرباس در مجموع داراي مشكلات كمتر و كارآيي بيشتر نسبت به بوئينگ است. اين مهم بدين معني است كه ايرباس مي تواند در عرصه قيمت با بوئينگ رقابت كند. زيرا امروزه برخلاف دوران پيشگامي گـــــذشته بوئينگ كه در آن شاخص هاي تحويل به موقع و يا كارآيي هواپيما مطرح بود، فاكتور قيمت نيز به فرايند رقابت اضافه شده است.

منشاء مشكلات بوئينگ
سفارشهاي غيرمنتظره شركتهاي هواپيمائي براي خريد هواپيما و توسعه مسافرتهاي هوايي در دوره رونق اقتصادي شرايطي را به وجود آورد كه بوئينگ قادر به درك تمام ابعاد آن نبود. به عنوان مثال سفارش هواپيما از 124 فروند در سال 1994 به 754 فروند در سال 1996 افزايش يافت. بزرگترين اشتباه بوئينگ اين بود كه تلاش كرد سهم بزرگي از اين سفارشها را با هدف دوركردن رقيب تصاحب كند.

اخراج انبوه كاركنان در اوايل دهه 1990 و بازنشسته كردن 9000 از 13000 نفر كاركنان واجد شرايط، لطمه شديدي به منابع انساني زد كه به سرعت قابل جذب، تعليم و يا ترميم نبود.

بوئينگ براي صرفه جويي در هزينه ها شروع به استفاده از تكنيك هاي ژاپن براي مديريت موجودي و تحويل قطعه و ابزار به خط توليد در زمان مورد نياز روي آورد. باانتخاب اين رويه، اساس كار با سازندگان و تامين كنندگان قطعه برهم خورد. تعدادي از سازندگان شديداً لطمه ديدند و تعداد ديگر همكاري خود را قطع كردند زيرا آنها قادر به تامين دفعتاً قطعات در يك زمان نبودند.

يكي از مشكلات پيچيده بوئينگ برخورد آن در انتخاب طرحهاي مختلف در سفارش هواپيما است. به عنوان مثال براي هواپيماي 747 تعداد 38 نوع طرح داشبورد خلباني با 10 سايه رنگ مختلف وجود داشت كه موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. البته اگر اين هزينه هاي تنوع طرح، متوجه مشتري باشد، قابل قبول و در غيراين صورت غيرقابل پذيرش است.

بوئينگ در جريان طراحي هواپيماي 777 متوجه مزاياي مشابه سازي قطعات شده و سعي كرد كه مطابق با صنعت خودروسازي از مزيت قطعات مشابه بهره گيري كند. در صورتي كه قبلاً براي هر نوع هواپيما از قطعات خاص استفاده مي كرد و موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. به طور كلي در مورد كاوي بوئينگ به يك تضاد برخورد مي شود زيرا اين كمپاني از چنان قدرتي برخوردار است كه هواپيماي فوق مدرن 777 را كلاً با رايانه طراحي مي كند. از طرف ديگر، همين كمپاني در تامين و تدارك قطعات و يا مديريت موجودي، باعدم كارآئي مواجه است.

نقش عوامل خارجي
مشكلات بوئينگ در زمينه توليد با مطرح شدن مقررات قانوني تشديد شد. بوئينگ در طرح هواپيماي جديد مشابه با هواپيماي 737 دو درب خــــــروجي كه به بال هواپيما باز مي شود، منظور كرد.ولي مقامات امريكا و اروپا اعلام كردند كه دو درب براي خروج مسافران در مواقع اضطراري كافي نيست. لذا بوئينگ مجبور شد طرح هواپيما را تغيير و دو درب جديد در طرفين هواپيما منظور كند. انجام اين تغييرات به سهولت ميسر نشد. بوئينگ با هزينه 1/6 ميليارد دلار در سال 1997 طرح اصلي هواپيما را بازنگري كرد و در جريان اين بازنگري پاره اي تغييرات را نيز به اجبار اعمال كرد.

ايرباس علاقه خود را به اقتباس از بوئينگ مخفي نكرد و با سازماندهي فراگرد عملياتي توليد هواپيماي مشابه 737 به ظرفيت 120 تا 200 مسافر را وارد بازار كرده و با اخذ 40 ميليارد دلار سفارش در سال 1998 معادل 43 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داد. ايرباس در مقابل هواپيما 747، هواپيماي طرح سوپر جمبوجت را پيگيري كرد كه توان جابجايي 1000 مسافر از فرودگاههاي اصلي را دارد. ايرباس براي اجراي اين طرح بيش از 9 ميليارد دلار هزينه كرده است. در مقابل بوئينگ آينده خود را به هواپيماهاي 767 و 777 گره زده است كه بين شهرهاي كوچك پرواز كرده و توان جابجايي مسافر در مقياس انبوه را ندارد.

آخرين وضعيت
ايرباس طرح توليد سوپرجمبوجت به عنوان بزرگ ترين جت مسافربري در جهان، با زمان تحويل در سال 2006 به ارزش هر فروند 230 ميليون دلار را دنبال مي كند. اين هواپيما در حالت استاندارد ظرفيت 555 مسافر را دارد.

در مارس 2001 بوئينگ پروژه، تنوع هواپيماها را كنار گذاشت و ضمن دنبال كردن طرح جمبوجت S،747 اعلام كرد فقط هواپيما با ظرفيت 150 تا 250 مسافر را توليد و عرضه خواهد كرد.

چه مي توان ياد گرفت؟
از آفتC،3 پرهيز كنيد:C، 3 مخفف سه واژه CONCEIT(غرور) وCOMPLACENCY (از خود راضي) و CONSERVATISM (محافظه كاري) است. اين سه عارضه سبب بدكامي ساير شركتها نظير آي.بي.ام و يا هارلي ديويدسون نيز گرديد. يكي از روساي بوئينگ اظهار داشت كه اعتماد به نفس در بوئينگ به مرز تكبر رسيد و به عنوان طاعون كمپاني موفق را بيمار كرد.

در صنايع با رشد سريع، با ورود رقيب، رقابت در قيمت آغاز مي شود: به طور يقين شركتهاي هواپيماسازي به مثابه صنايع بالغ كه عمدتاً روي شاخصهائي نظير تعداد مسافر تاكيد دارند بايد به نحوي رقابت را به عرصه هاي ديگر غير از قيمت سوق دهند.

هم افزائي در ادغام شركتها محل ترديد است: مفهوم هم افـزائي يعني حاصل دو جزء در پــاره اي شرايط از جمع ساده آنها بيشتر است، امروزه در خريد و يا ادغام شركتها محل ترديد است. براساس اين تئوري، با خريد و يا ادغام شركت، بهره گيري مشترك از امكانات و يا كاركنان، مديريت و مالي بهتر انجام مي پذيرد.

متاسفانه هم افزايي مورد انتظاردر كوتاه و يا ميان مدت وجود نداشته ودر صورت ادغام و تمركز، مشكلات عديده در كاركنان، سيستم ها و رويه ها به وجود آمده زمان زيادي را از مديريت براي حل اين مشكلات سلب مي كند.

ضمناً با بزرگ شدن هر شركت، قدرت انعطاف سريع در قبال رقباي كــــــوچك و بي محابا به سرعت از بين مي رود. بوئينگ در اين زمينه دچار سوء محاسبه شد و1/4ميليارد دلار زيـــــان از بابت خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس را تحمل كرد.

سوالات
1 - آيا به نظر شما بوئينگ بايد بروز مشكلات اقتصادي در آسيا را پيش بيني مي كرد؟
2 - فرض كنيد بوئينگ مشكلات اقتصادي آسيا را پيش بيني كرده بود. آيا مي توانست از بروز تبعات آن جلوگيري كنند؟
3 - آيا به نظر شما بعد از بروز مشكلات سوء محاسبه اواخر دهه 1990 مديريت بوئينگ بايد اخراج شود؟
4 - يكي از سهامداران اظهار داشت مديريت بوئينگ بيش از حد نگران و معطوف به ايرباس شده و توجهي به منافع سهامداران نكرد اين ادعا را بحث كنيد.
5 - شما در 3 و يا 5 سال آتي، افق بوئينگ را چگونه مي بينيد؟
6 - آيا فكر مي كنيد بوئينگ در 10 سال آتي با رقيب مجبور به سازش خواهد شد؟
7 - چرا در ادغام و تركيب شركتها مفهوم هم افزايي قرين موفقيت نيست؟
8 - فرض كنيد شما به عنوان يك فرد ماهر افتخار داريد كه در ساخت هواپيما در يك كمپاني بزرگ كار كنيد. واكنش خود پس از مشاهده اطلاعيه مبني بر اخراج دسته جمعي در 5 سال بعدي را بيان داريد.