با معماران عصر ديجيتال (17)
ترجمه و تدوين: مسعود بينش
Mas_binesh@hotmail.com
انديشه هاي تام پيترز

تام پيترز (TOM PETERS) در سال 1942 در بالتيمور آمريكا به دنيا آمد. تـــــا مقطع فوق ليسانس مهندسي راه و ساختمان دردانشگاه كرنل تحصيل كرد و فوق ليسانس و دكتراي مديريت را در استنفورد به اتمام رساند. پس از چند سال خدمت در ارتش، از 1974 تا 1981 در شركت مك كينزي مشغول به كار شد.

پس از آن شركت را ترك كرد تا مستقل كار كند. از آن پس او به مشاوره، سخنراني و نويسندگي در حوزه مديريت پرداخته است. آنچه تام پيترز را متمايز مي سازد آن است كه او در يك چارچوب مشخص محصور نمي شود. علاقه و اشتياق اوعبارت است از هيجان، بازآفريني، نابودي، آزادي نيروي كار، خلاقيت، كارآفريني، توجه به نقش طراحي در توليد و خدمات، آموزش براي عصر خلاقيت و بازآفرينـــــي قدرت تخيل. او پركار است و كم خواب. هرجــــا فرصتي مي بيند حركت مي كند. از هر جايي ايده مي گيرد و آنها را به چيزهايي تبديل مي كند كه ديگران نمي توانند، همواره در جستجوي چيزهاي بهتر است.

تام پيترز سخنران برجسته اي است. او سالـــي 100 كنفرانس ملي و بين المللي ارائه مي دهد. سخنراني هاي انرژي آفرين و رودرروي او معروف است. او سخنراني است كه حضــــــار را هيجان زده مي كند، آنها را مي خنداند و درعين حال به چالش مي كشد. او همواره با جملات كوتاه و پرسش انگيز و كوبنده، سوال مي آفريند. تام پيترز عصر حاضر را زمانه دعواي بي قاعده مي داند. مجله فورچون در مقايسه او و پيتر دراكر مي نويسد: ما در دنياي تام پيترز زندگي مي كنيم. پيتر دراكر بيشتر نوشته است و ايده هايش طي مدت زمان طولاني مطرح بوده است اما اين تام پيترز است كه به عنوان يك مشاور، نويسنده و سخنران، با ايده هايش و سبك برخوردش، تفكر جديد مديريت را شكل داده است. او معلم معلمان مديريت است. وارن بنيس تنها كسي كه هم او و هم دراكر را شخصاً مي شناسد مي گويد، اگر پيتر دراكر مديريت نوين را ابداع كرده، تام پيترز به آن رونق داده است. مجله بيزينس ويك به دليل داشتن نظرات غيرمعمول، او را چنين شرح داده است: بهترين دوست كسب و كار و بدترين كابوس شبانه.

تام پيترز خود را سرآمد بي نظمي، قهرمان شكستهـــاي جسورانه، استاد شور و اشتياق، رك گوي حرفه اي، سردسته مشوقين شركتها و دوستدار بازار تــــــوصيف مي كند. مجله لس آنجلس تايمز او را پدر سازمانهاي فرامدرن ناميده است.

نه تنها زبان كه قلم او نيز متفاوت است. وقتي به او گفته مي شود زبان شما سخت و طاقت فرساست در پاسخ مي گويد زمانه سخت و طاقت فرساست. كتابهاي تام پيترز همواره جزء پرفروش ترين كتابهاي مديريتي بوده است.
كتاب در جستجوي تعالي كه در سال 1982 منتشر شد اوليـــــــــن و موفقيت آميزترين كتاب او بود. اين كتاب را يكي از سه كتاب برتر قرن در زمينه كسب و كار دانسته اند. علاوه بر كتابهاي متعدد، صدها مقاله از او نيز در روزنامه ها و مجلات مختلف عمومي و علمي منتشر شده است. تام پيترز به عنوان تاثيرگذارترين متفكر كسب و كار در زمان ما چگونگي تعالي سازماني را در عصر پرخطر توضيح مي دهد، به وادي رازآلود نوآوري و خلاقيت گام مي نهد و بازآفريني قدرت تخيل را ضرورت حركت در اين وادي مي داند.
روزنامه ها و مجلات بسياري شما را مربي و مراد مي نامند...
تام پيترز: نه، نه، هـــزاران بار نه. من تنها مشاهده گر و جستجوگري هستم كه تلاش دارم مردم را هيجان زده كند. هنوز تعداد زيادي افراد در جستجوي پاسخ پرسشهاي خود به سمينارهاي من مي آيند. از آمدنشان متشكرم ولي پاسخي وجود ندارد. در بهترين حالت تنها حدسهايي درباره پاسخ پرسشها وجود دارد.

در اين دنيايي كه به تعبير خود شما آشفته و پرآشوب است چه شخصيتهايي موردعلاقه شماست؟

- من استيوجابز را دوست دارم و بيل گيتس و اندي گرو را. من آنها را دوست دارم كه ميلياردها دلار ثروت مي آفرينند و نيز آنها كه كمتر شناخته شده اند و ميلياردها دلار از دست داده اند اما عميقاً در زمانه اي كه همه چيز به شدت درحال تغيير است درگير شده اند و در نزاع و اقدام هستند.

جك ولش چطور؟ شما درباره او گفته ايد كه شايد در طول صدسال گذشته كمتر كسي توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او كامياب باشد. راز كاميابي او به نظر شما چيست؟

- رازي درميان نيست. فقط بايد تا مي تواني درحد شيفتگي براي شكوفايي مغزهاي موجود در بنگاهت مايه بگذاري. همين.

آيا اين پيام همه اين مديران برجسته است. راستي پيام و پند همه آنان چيست؟
- تمركز در حد شيفتگي، روي چند اصل پايه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص. يعني اينكه:
- به مشتري گوش دهيد؛
- از دفتر كار خود بيرون بزنيد؛
- وقت خود را كنترل كنيد؛
- نسبت به مغزها شيفتگي داشته باشيد؛
- يك هدف روشن، ساده، شورانگيز و نيروبخش تعيين كنيد؛
- به تعبير گري همل، آرمان آفريني كنيد نه كارآفريني.

رهبري بويژه رهبري يك سازمان از ديدگاه شما در چه جايگاهي قرار دارد؟
- رهبري بسيار دشوار و بسيار آسان است. مهارت شماره يك رهبري توانايي توسعه ديگران است. اين ايده جديدي نيست. يك رهبر بايد تقويم كاري اش را نگاه كند، چه مقدار وقت در توجه مستقيم به توسعه افراد اختصاص داده است.

ويژگيهاي بهترين رئيس درنگاه شما چيست؟
- من باور ندارم كه بهترين رئيس، معشوقها هستند. بهترين رئيس ازنظر من خشن ترين رئيس است. بهترين رهبران، سازمان و كاركنان خود را به جايگاهي راه مي برند كه قبلاً در آن جايگاه نبودند و هرگز تصور نمي كردند به آن برسند. استيوجابز و مايكل جوردن استانداردهاي بالايي براي خود درنظر گرفته اند و به مانعي در رسيدن به اهداف باور ندارند. من بسيار از آنها ياد گرفته ام. رئيس كامل آن است كه نسبت به تفاوتهاي فردي آگاهي دارد و واقعاً مي داند كه هركس را چگونه راهبري كند تا بالاترين عملكرد خود را ارائه دهد. بدون وجود چنين پيشتـــــازاني ما هيچگاه راه به جايي نمي بريم. بهترين رئيسان مي فهمند كه افراد در صحنه چه تلاشي انجام مي دهند.

آنها تشريك مساعي مي كنند، به گفت و گو مي نشينند و عظمت مي آفرينند.

و بدترين رئيسان؟
- آناني هستندكه پشت منشي و معاونان پنهان مي شوند. از تماس رودررو احتراز مي جويند و تنها به سخنرانيهاي ويدئويي دست مي زنند. گرچه دوران پست الكترونيك و ملاقاتهاي مجازي است اما حضور فيزيكي در محل و نشان دادن اهميت موضوع، حقيقتاً ابزار بسيار قوي در موفقيت است. من گفته ودي آلن را دوست دارم كه 80 درصد موفقيت به نحوه ارائه بستگي دارد.

شما شخصيتي عمل گرا و واقع بين هستيد و معتقديد نبايد در بند چشم انداز و اهداف ماند درجايي كه فرصتهايي پيش رو پديد مي آيد. لطفاً توضيح دهيد.
- اهداف غالباً احمقانه هستند. امروز را درياب داشتن يك چشم انداز، ايده بدي نيست بلكه بسيار خوب است. انگيزه مي آفريند و ديگران را به حركت وامي دارد. فقط بايد مطمئن شد كه چشم انداز، متفاوت و چالش انگيز است. اما اگر پنجره اي به فرصت باز شد نبايد به دليل آنكه با برنامه بلندمدت ما همخوان نيست آن را بست. چنين پاسخ خشكي، چشم اندازها را به ورطه گمراهي مي برد.

چگونه مي توان نسبت به يك سازمان ارزيابي درستي به دست داد. از راه عمل آن سازمان يا دستورالعمل؟
- من ترجيح مي دهم همه چيز را راجع به يك شركت بخوانم جز خط مشي و دستورالعملها و رويه هاي آنها را. معمولاً دستورالعملها مجموعه از انجام ندهيدهاست كه حركت را متوقف مي كند و نوآوري و خلاقيت را از بين مي بــــرد. وقتي من يك دستورالعمل قطور مي بينم مي فهمم كه با يك شركت كند طرف هستم. بايد قلم سرخي برداشت و در برابر هر نكنيد و هر قاعده و هر جمله پرسيد: آيا اين نياز است؟ آيا اين به شركت من در دنياي رقابتي كمك مي كند؟ اگر جواب منفي است آن را خط بزنيد و دور بيندازيد. اصلاً بهتر آن است كه اين دستورالعملها را با يك دستورالعمل انجام دهيد عوض كنيد.

چه نسبتي بين اندازه سازمان و موفقيت سازمان وجود دارد؟ آيا واقعاً به نظر شما كوچك زيباست؟
- درحالي كه كوچك - برخلاف گفته شوماخر - لزوماً زيبا نيست، خيلي بزرگ نيز اغلب خيلي زشت است، در زمانه اي كه مزيت در سرعت است. از شما چه پنهان من هنوز كتاب كوچك زيباست را نخوانده ام. علاقه من نبوده است. من مدتها طرفدار توانمندي شركتهاي بزرگ بودم. شايد بحث شركتهاي كوچك ابتدا در دهه 70 در شركت قطعه سازي دانا مطرح گرديد كه مؤسس آن علاقه مند بود شركتش كوچك باشد. شركت الكتريكي امرسون نيز چنين بود. مؤسس آن علاقه مند به حفظ انرژي بالا بود لذا اندازه كوچك را دوست داشت. البته من بتــــــــدريج به كسب وكارهاي متوسط و اندازه متوسط شركتها علاقه مند شدم. اين مسئله در اواخر دهه 80 روي داد كه مثالهاي بسياري از شركتهاي موفق وجود داشت. بسياري از شركتهاي بزرگ خود را به واحدهاي تا 100 نفره تقسيم كردند.

مرز اين كار كجاست؟ برخي 50 و برخي 600 گفته اند يعني بين 50 تا 600 نفر.
- عده اي معتقدند كه مديران واحدهاي كوچك بايد به اسم، همه كاركنان و مشتريان اصلي خود را بشناسند. عده اي نيز معتقدند در واحدهايي در اين حدود، شما واقعاً خود را جزيي از آن احساس مي كنيد و مي بينيد كه اگر غايب باشيد خلاء وجودي شما را همه احساس مي كنند. اين امر براي يك اجتماع سازماني مهم است. البته تحقيقات بيشتري عدد جادويي 150 را نشان مي دهد. جامعه شناسان از دهه 50 پي برده بودند كه يك آستانه بحران در محدوده 150 تا 200 وجود دارد، يعني بيش از اين حد، مشكلات بروز مي كند. كشفيات باستان شناسي نيز نشان داده است كه دهكده هاي دوران نوسنگي يعني 6000 سال قبل از ميلاد مسيح، نوعاً شامل 120 تا 150 نفر بوده است. آنها دريافته بودند كه وقتي تعداد نفرات از 150 نفر فراتر رود نمي توانند رفتار اعضا را كنترل كنند. اكنون نيز در عصر توليد انبوه و عصر فراتخصصي، ايده 150 نفر براي يك واحد يا يك گروه درست مي نمايد.

سازمانها همواره با تضاد و ناهمخواني منافع فــردي و اهداف سازماني روبرو هستند. چگونه مي توان استعدادها و علايق شخصي را با راهبردهاي سازمان هم جهت ساخت؟
- اول اينكه هر كار و فعاليتي را به صورت پروژه هاي سازماندهي كرد و به اعضا اجازه داد تا خود را در اين پروژه ها درگير كنند. اين سبك ذاتي شركتهاي حرفه اي خدماتي و شركتهاي بزرگ است. براي شركتي كه كار خود را به صورت پروژه اي انجام مي دهد محدوديتي در اندازه وجود ندارد. هر روز بر دامنــه شركتهاي سنتي كه از اين شيوه استفاده مي كنند افزوده مي شود.

دوم اينكه به افراد اجازه داد شود كارراهه شغلي را خود انتخاب كنند. اجازه دادن و تشويق كردن باعث مي شود هركس جايي برود كه علاقه و اشتياق دارد. من مي خواهم به سخن پيتر دراكر كه بر اهميت كاركنان فرهيخته تاكيد دارد چيزي بيفزايم و آن اينكه كنجكاوي و اشتياق بسيار مهمتر از فرهيختگي و دانايي است. اين را يك بار انيشتين نيز گفته بود: كاركنان كنجكاو و علاقه مند و مشتاق.

ايده 1000 نفر 1000 كارراهه شغلي كه مطرح شده آيا همان ايده خودمديريتي است؟
- وارن بنيس تعبير خوبي دارد. او مي گويد: بهترين كاري كه يك رهبر مي تواند براي يك گروه بزرگ انجام دهد آن است كه به اعضا اجازه دهد تا عظمت خود را كشف كنند. عظمت گروه وقتي به دست مي آيد كه هركس درگروه، از رهبر تا اعضا، آزاد باشد تا بهترين تلاش خود را صورت دهد. مي دانيدكه عصر توليد انبوه خيلي سريع به سرآمد. اقتصاد امروز مبتني بر دانايي، قدرت تخيل، هوشمندي و استعداد است. چه مي شد اگر مي توانستيم ياد بگيريم كه چگونه استعدادهاي مختلف و غني افراد يك مجموعه را تماماً مورداستفاده قرار دهيم. ايده 1000 نفر 1000 كارراهه شغلي از اينجاست.

پيتر دراكرنيز در سال 1992 نظير اين مطلب را در مقاله اي نوشت: ارتباط بين كاركنان فرهيخته و سازمانهايشان يك پديده كاملاً جديد است. دردنيايي كه موفقيت بستگي دارد به قدرت مغزي و هوشمندي، رشد خودمديريتي افراد مسئله مهمي است و سازمانهــاي خردورز سعي در پديدآوردن زمينه هاي رشد فردي دارند.

ايده آل شما تيم هاي چابك و هوشمند و پاسخگو و عدم تمركز قدرت است. در دنياي كسب و كار، چگونه مي توان قدرت چابكي و ساختار سازماني چابك را براي حركت راهبردي سامان داد؟
- همانگونه كه در كتابهايم گفته ام من توجه زيادي به شـــركتهايي ندارم كه از گردونه كسب و كار خارج مي شوند. توجه عمده من به كشورهاست. حقيقت آن است كه براي دستيابي به تعالي، شما بايد محكم و باثبات و با پشتكار باشيد. اين بدان معناست كه شركتها بايد ابتدا فعال، پرانرژي، جدي و كارآفرين باشند. پول بعد از آن خواهد آمد

يك سوال غيرمعمول. اگر وزير خزانه داري بوديد چه مي كرديد؟
- من فقط به دنبال مقدار زيادي انرژي در اقتصاد خواهم بود. ديگر برايم مهم نيست چه كسي مي ميرد؟آيا مايكـــــروسافت يا جنرال الكتريك وجود دارد يا نه؟اين نقطه نظر من به عنوان يك اقتصاددان است. تا زماني كه اين شركتها كار بزرگ انجام مي دهند و نقش فوق العاده خود را ايفا مي كنند زنده اند. پس از آن زمانشان به سر مي آيد و بايد اجازه داد بميرند.
اگر فرض كنيد به برخي دلايل عجيب، مايكروسافت فردا صبح وجود نداشته باشد، واقعيت آن است كه افراد بسيار مستعدي كه براي او كار مي كرده اند ممكن است شغل جديد بهتري بيابند. اين است كه تفاوت نمـــي كند.
نقش خلاقيت و نوآوري فردي و سازماني در اين ميان چيست؟
- خلاقيت آدمي منبع بي پايان اقتصاد است. نوآوري يك انتخاب نيست، ضرورت است. قلب كسب وكار، رشد و نوآوري است. نوآوري يعني همه ماميكل آنژ هستيم. بايد هر شغل را به يك كسب و كار تبديل كرد و هر شاغل و مستخدم را به يك كسب و كارچي. يعني يك واحد كسب و كار يك نفره. چگونه اين اتفاق مي افتد. با قدرت تخيل. هيچ عذري پذيرفته نيست در اينكه بزرگ نباشيم امروزه عصر سازمانهاي مبتني بر استعداد است. كاركنان يقه سفيد آنگونه كه ما مي شناخته ايم مرده اند. دوران امنيت شغلي آنگونه كه 3 يا 4 نسل اخير مي شناخته ايم به سر آمده است. اين عصر، عصر كار در خانه است. اقتصاد فردا برپايه دانايي است. كارخانه فردا، خانه خواهدبود، براي كار فكري نه كار سنگين بلندكردن اشياء. كار در كارخانه اغلب در قالب تيم هاي پروژه درجهت بهبود بهره وري، كيفيت، خدمت و فرايند انجام خواهدشد. استانداردهاي طلايي نوين، يادگيري نوآوري، هوشمندي، خواستن و پذيرش تغيير دائم است.

فكرهاي انعطاف پذير مهمتر از ارتباطات انعطاف پذير خواهندبود. چگونه مي توان نوآوري كرد؟
- ساده است. با تمركززدايي.
مشكل تمركززدايي چيست؟
- اصلاً جواب نمي دهد. تمركززدايي حقيقي معمولاً شدني نيست.
راه حل چيست؟
- تمركز زدايي نكني نابود كني نابودي يك سازمان آسانتر از تغيير آن است. بايد بجاي مديريت عامل، مديريت نابودكنندگي داشت. همانگونه كه پيتر دراكر گفته «ما هنوز به دنبال كپرنيك سازمانهاي نوين هستيم. فردا دنيايي به هم ريخته و آشفته خواهيم داشت كه تخريب خلاق را دربردارد.

شما قائل به دو نوع سازمان از لحاظ نوآوري هستيد. آنها كدام است؟
- در بازار آشفته، مهمترين مسئله در كسب و كار، نوآوري است و كليد نوآوري اين است: چگونه مي توانم بدانم، چه فكر مي كنم... يا اول بپر بعد نگاه كن مشاهدات من نشان مي دهد دو نوع شركت وجود دارد: سازمانهاي طــــرح گرا، سازمانهاي نمونه گرا. سازمانهايي كه فكر مي كند، طـــــرح مي ريزد و جــزئيات مشخصه هاي محصول را تعيين مي كند. سازمانهايي كه جرقه يك ايده را مي گيرد. چيزهايي را بلافاصله سرهم و به سرعت آن را اصلاح مي كند. شركتهاي HP و 3M فرهنگ نمونه سازي دارند. بسيار فرق است بين انجام دادن كاري براي بازار يا بودن جزئي از بازار. شركتهايي كه براي بازار كار مي كنند به جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل آن و توليد طرحهاي بازارپسند متكي هستند. شركتهايي كه جزئي از بازار هستند به دنبال كاركنان با تفكر غيرمعمول و كنجكاو و خلاق هستند و عرضه چيزهايي كه قبلاً روي آنها كار نشده است.

شمــــــا منشا بسياري حركتها را يك رؤيا مي دانيد و اصولاً رؤيا را پديدآورنده عملكردهاي بزرگ معرفي مي كنيد. چگونه چنين چيزي ممكن است؟
- عملكردهاي بزرگ و عالي نتيجه يك رؤيا هستند. آنها با يك رؤيا شروع مي شوند و استمرار مي يابند. براي فرايند تعريف مجدد يك كسب و كار، يك رؤيا ضروري است. براي يك دوره آموزشي و... هر چيز ديگر. من بر اين باورم كه هر عملكرد يا پروژه اي كه متكي بر يك رؤيا نباشد برجسته نخواهدبود و به ياد نخواهد ماند. ممكن است بازدهي وجود داشته باشد، مفيد باشــد و... اما بدون يك رؤيا نمـــي توان دنيــا را تكان داد. من سالي 75 سخنراني مي كنم. همه آنها با يك رؤيا شروع مي شود و با يك رؤيا ختم مي شود. من چنين شروع مي كنم كه خود را در يك سالن كنفرانس تصور مي كنم كه مقابلم 60 يا 6000 نفر نشسته اند. وقتي كارم تمام مي شود از خود مي پرسم آيا مطلبي كه ارائه كردم درخور رؤيايم بود؟

شما از جامعه رؤيايي نيز سخن گفته ايد. اين چه جامعه اي است؟
- خورشيد جامعه اطلاعاتي رو به غروب است حتي قبل از اينكه ما - خود و سازمانهايمان - را كاملاً با نيازهاي آن تطبيق دهيم. ما در گذشته هاي دور به عنوان شكارچي زنـــدگي كرده ايم و دهقان، در كارخانه كار كرده ايم و اكنون در يك جامعه مبتني بر اطلاعات زندگي مي كنيم كه سكه رايج آن رايانه است. ما مواجه با نوع پنجم جامعه هستيم: جامعه رؤيايي. محصولات آينده بايد نيازهاي دل ما را پاسخ دهند نه فقط عقل ما را. اكنون زماني است كه بايد به محصولات و خدمات خود ارزش عاطفي بيفزاييم.

در كار و شغل چگونه مي توان رؤيا داشت؟
- به نظر من تفاوت بين متوسط و عالي در هرشغل، داشتن تصور و رؤيا و دنبال كردن آن به منظور بازآفريني مستمر و روزانه كار خود است. اين خصلت در هنرمندان بزرگ وجود دارد كه در هر اجرا فرصت تازه اي براي كسب تجربه در برخورد با يك رويكرد نو مي يابند. آنها هر روز يك بازي نو را شروع مي كنند و درمي يابند كه چگونه بايد آن را در آن روز اجرا كنند.

تغييرات نو به نو ثبات را از بين مي برد. آيا بشر به ثبات نياز ندارد؟
- تغيير دردناك است، بايد افراد را كمك كرد تا با آن مواجه شوند. البته ما همه به ثبات در زندگي نياز داريم. مديران عاقل وقت زيادي صرف مي كنند تا به كاركنان كمك كنند در وسط درياي طوفاني تجاري، ثبات يابند. تحقيقات روانشناسي نشان مي دهد كه ما انسانها به همان اندازه كه به ثبات نياز داريم به انگيزه و تحريك نيز نيازمند هستيم. پس نبايد بخش اول يعني دردناك بودن تغيير ما را وادارد كه نمي خواهيم يا نمي توانيم و بخش ديگر فراموش شود. بايد تغيير را همچون تنفس، طبيعي تلقي كرد.

عده اي مي گويند زمانه درحال تغيير است.
- من مي گويم همه چيز قبلاً تغيير كرده است. فردا اولين روز انقلاب توست.
عده اي مي گويند ما نياز به تغيير داريم.
- من مي گويم ما هم اينك به انقلاب نياز داريم.
شما افراطي هستيد.
- من واقع بين هستم.
عده اي به دنبال انگيزه هستند.
- ما يك رؤيا نياز داريم، بلكه رؤياها.
عده اي به دنبال افراد خوب هستند.
- ما استعـــــدادهاي خارق العاده و عجيب مي خواهيم.
عده اي مي گويند بهبود مستمر.
- من مي گويم جهش و بازآفريني قدرت تخيل.
زبان شما سخت و طاقت فرساست...
- زمانه سخت و طاقت فرساست

به موفقيتها و شكستها در كار و زندگي چگونه بايد نگاه كرد؟
- شكستها نمك زندگي نيستند، خود زندگي هستند. شكست تنها راه كسب موفقيت است. نبايد به راحتي از كنار آنها گذشت. بايد آنها را تشويق كرد. هرچه بزرگتر بيشتر. تنها شكستهاي بـــــــزرگ به موفقيتهاي بزرگ مي انجامد. به تعبير برخي بزرگان، به شكستهاي عالي جايــزه بدهيد و موفقيتهاي پيش پاافتاده را جريمه كنيد

درمورد تشويق و تنبيه چه؟ برخي روانشناسان از قدرت تقويت مثبت و تخريب تقويت منفي يعني تنبيه سخن مي گويند زيرا معتقدند افراد را از كار بد باز نمي دارد بلكه آنها را تشويق مي كند كه آن را پنهان سازند. نظر شما چيست؟
- كاملاً موافقم. اما بايد درنظر داشت كه تنبيه يك نوع هنر واقعي است. قانون كلي در اين مورد چنين است: تقدير در جمع و تنبيه در خلوت.

شـــــايـد چون تنبيه در جمع به تحقير فرد مي انجامد پسنديده نيست. چگونه مي توان در اين زمينه عمل كرد؟
- تحقير افراد بسيار آسان است. تنها راهي كه مي توان افراد را تحقير نكرد مراقب بودن است. كليد چاره، جدي گرفتن موارد حقير وكوچك است. حتي در نوشتن صحيح نام افراد بايد دقت كرد.

شما در كتابهايتان توصيه كرده ايد كه براي اين منظور يادداشتهاي تشكر فراموش نشود. منظورتان چيست؟
- مديــــــري داشتم كه سالها پيش با او كار مي كردم. او همواره يادداشتهاي كوتاه يك يا دو جمله اي تشكر به كاركنانش مي نوشت: فلاني! آن ايده بسيار خوبي بود كه داشتي. اميدوارم آن را دنبال كني. مرا درجريان نتيجه كار قرارده. افراد مهرباني را فراموش نمي كنند. تجربه به من مي گويد كه اين ابزار ساده، بسيار قدرتمند است. يك تماس تلفني نيز خوب است.
مي توان آن را انجام داد چون برداشتن گوشي بسيار ساده است اما نوشتن يادداشت متشكرم يك سطح تاثير بالاتر و پايدارتري را برجاي مي گذارد. گفته اند كه يك واژه مهربانانه قدرتمندترين چيزي است كه وجود دارد. بي نظيرترين هديه، تشكر است.

شمــــا بر احترام به ديگران و اخلاق در كسب و كار بسيار تكيه و تاكيد داشته ايد. جايگاه اخلاق كجاست؟
- اخلاق امري تشريفاتي نيست. همه ما را در تمام طول زمان دربرگرفته است. استانداردهاي والاي اخلاقي براي كسب و كار و ساير موارد در زمينه برخورد احترام آميز با افراد ضروري است. به نظر من اين احترام، احترام به عقيده شخص و سابقه و شخصيت اوست. اختلاف بايد محترم شمرده شود. بايد دغدغه مسائل اخلاقي را داشت تا به ثروت جهان دست يافت. حداقل اين دغدغه آن است كه ما به مواضع اخلاقي خود و سازماني كه در آن هستيم توجه كنيم. اين شروع خوبي است. همه احترام و قدرداني را دوست دارند. هركس مركز دنياي خودش است. هركس ستاره فيلم خودش است. ايده ها و ايده آلهاي هركس برايش ارزشمند است. بگذاريد ستاره آنها نيز بدرخشد. در اين صورت بدين خاطر شما را دوست خواهند داشت. هركس كه ايده شما را مي خرد جز اين نيست كه با ايده خودش عوض كرده است. اگر شما نمي توانيد قدرداني ديگران را به دست آوريد، حداقل از خودتان قدرداني كنيد

يكي از راههاي كسب موفقيت از ديدگاه شما توجه به قدرت ضمير است. اين چه نوع قدرتي است؟
- معلمي متن گفت و گوي پيشنهــــادي دانش آموزان را تصحيح مي كرد. نكته اي توجه مرا به خودش جلب كرد. بيشتر جاهايي كه او يادداشتي گذاشته بود چنين شروع مي شد: من پيشنهاد مي كنم كه شما چنين كنيد... مسئله من چه بود؟ بسيار ساده است. من در اينجا فاعل است و عاقل يعني گوينده حقيقت و دانش آموز موضوع است و مفعول يعني پذيراي عقل. نبايد چنين باشد. من اگر بخواهم آن متـــــــن را يادداشت گذاري كنم چنين مي نويسم: ما اغلب چنين مي كنيم... . براساس تجربه طولاني، من پيشنهاد مي كنم كه اين امر، اساس طبيعت ارتباط تعاملي بين مربي و دانش آموز است. اكنون معلم و دانش آموز در يك سرمايه گذاري مشترك درجهت تعالي شركت مي كنند.

شما همواره نسبت به واحد توسعه منابع انساني (HRD) بدبين هستيد و بد مي گوئيد. آنها را ديوانسالاراني مي دانيدكه روحيه بخش و الهـــام بخش نيستند. واحد ايده آل توسعه منابع انساني ازنظر شما كدام است؟
- اينكه تقريباً هيچكس در واحد نماند. همه كاركنان بايد بيرون بروند و با مشتريان باشند مانند واحدها و مراكز عملياتي. برخي حتي ماهها در محل واحد نباشند. اگر من به صحبت با يك معاون توسعه منابع انساني بنشينم تنها خواسته من اين است: به من بگو چه كار عالي انجام داده اي؟ اين معيار براي بخشهاي فروش، مالي يا سيستم هاي اطلاعاتي نيز صادق است.

كاركنان يك سازمان چه ويژگيهايي بايد داشته باشند تا موفقيت سازمان تضمين شود؟
- خطرپذيري نه گوشه راحتي گزيدن، اشتباه كردن نه اجتناب از آن، خودجوش بودن نه انتظار براي رسيدن دستور، انرژي گذاشتن روي راه حلها نه احساسات، حركت به سمت كيفيت فراگير، شكستن و منهدم كردن و نابودكردن به عنوان اولين مرحله فرايند خلاقيت، تمركز بر فرصتها نه مسائل و مشكلات، مسئوليت پذيري درحل مسائل، تلاش سهل نه سخت، لبخند و داشتن تفريح.

بخشي از نيروي كار كه اخيراً بسيار سريع رشد كرده كاركنان موقت هستند. همزمان با استفاده وسيع از آنها مشكلاتي نيز به بار آمده است. چگونه مي توان فرهنگ سازماني و وفاداري به سازمان را در كساني كه تنها مدت كوتاهي با شما هستند زنده نگه داشت؟
- پاسخ آن است كه هرگز با كاركنان موقت مثل كاركنان موقت رفتار نكنيد با كاركنان موقت به گونه اي رفتار كنيد كه گويي كاركنان دائم هستند. به آنان خوشامد بگوييد، احترام بگذاريد و اعتماد كنيد. مسئوليت واقعي بدهيد و آنها را در سطح استانداردهاي بالا نگه داريد. اين رمز موفقيت در سازمانهايي نظير ديسني است. در آنجا، سيستم آموزش و پاداش دهي كاركنان 90 روزه ، درست مثل عضو 20 ساله آن تيم است.

بيشتر كارخانجات توليدي سه شيفت هستند و در شيفت شب مشكلاتي در زمينه انجام كار و بهره وري دارند. پيشنهاد شما چيست؟
- من احساس مي كنم مسئله اصلي آن است كه شيفت شب احساس مي كند رها شده است. آنها هرگز مديريت ارشد را نمي بينند. ممكن است سال تا ســـــال هم نبينند آنها احساس مي كنند در محيطي ايزوله كه هيچكس نيست عمليات انجام مي دهند. در ساخت فيلم، وقتي دوربينهاي مخصوص طي روز صحنه هايي از شب را فيلم مي گيرند آن را روز براي شب نام مي گذارند. آنچه اين شركتها نياز دارند درست عكس آن است: شب براي روز يعني بايد ابزاري به كاربرد كه شيفت سوم مانند شيفت اول كاركند. بايد از بالا شروع كرد. آيا مدير ارشد در شيفت شب با نظم و توالي خاصي سركشي مي كند. مي توان 10 درصد افراد واحدهاي پرسنلي و مالي را نيز در شيفت شب گذاشت. تزريق هيجان مثل جشن، وقايع خاص و غذاهاي مخصوص نيز مي تواند موثر باشد.

جايگاه مشتري والاتر است يا كاركنان؟
- مشتري را بايد در جايگاه خودش قرار داد. مشتري دوم است. جمله جالبي است. پس چه كسي اول است؟ كاركنان. اگر شما هوشمند باشيد و بخواهيد مشتري را اول قرار دهيد بايد كاركنان را درصدر قرار دهيد.

شما ايده مطلع نگه داشتن مشتري را مطرح كرده ايد. منظور از آن چيست؟
- اولين عنصر يك خدمت رساني خوب، مطلع نگه داشتن مشتري است. بايد تأخيرها و مسائل را به او توضيح داد. ممكن است پاسخ همه سوالها وجود نداشته باشد. فقط بايد تلاش كرد تا همه موارد به صورت باز مطرح شود. البته اجراي ايده مطلع نگه داشتن افراد چه مشتري يا تامين كننده يا كاركنان سخت است. ازطريق دادن اطلاعات و توضيحات مي توان كنترل كار را به دست گرفت. وقتي افراد در تاريكي نگاه داشتــه مي شوند و يا به صورت نامنظم مطلع مي شوند بسياري از فرصتها از دست مي رود.

چگونه مي توان مشتريان را جذب كرد، با كيفيت يا قيمت يا...
- 70 درصد مشترياني كه روي برمي تابند به دليل قيمت يا كيفيت نيست بلكه به دليل فقدان تماس يا توجه فردي است. يعني وجه انساني كسب و كار را كه از سوي توليدكننده محصول يا ارائه دهنده خدمت مي بينند دوست ندارند.
افراد مي توانند بوي عاطفه، تعهد و انرژي را از فرسنگها دور احساس كنند. اخيراً من يك نوشابه ميوه اي خريدم. وقتي به تاريخ انقضاي آن دقت كردم ديدم نوشته شده: تا فلان تاريخ بنوشيد و لذت ببريد چرا لذت بردن جاي انقضا را گرفته است. چه فرقي دارد؟ ساده است. اين يك احساس انساني است درمورد تماس با مشتري و يك نماد و نشانه قوي از خدمت و كيفيت فوق العاده. جمله لذت ببريد لبخند به صورت من آورد و اين احساس خوب مي تواند صدها دلار ارزش داشته باشد.

بدين ترتيب نقش و گستره حوزه خدمات بسيار وسيع شده است.
- همين طور است. آيا باور مي كنيد 96 درصد افراد كار خدماتي انجام مي دهند. 79 درصد از ما در بخش دفاتر خدماتي نظير حمل و نقل، خرده فروشي، تفريحات و خدمت رساني حرفه اي كار مي كنيم. 90 درصد از 19 درصد كاركنان سازمانهاي به اصطلاح ساخت و توليد كار خدماتي نظير طراحي، مهندسي، مالي، بازاريابي، فروش، توزيع و... انجام مي دهند. سرمايه گذاري مالي براي هريك از كاركنان بخش خدمات بيش از بخش ساخت است و ارزش افزوده هريك از آنان در هر دو بخش مساوي است. دو اقتصاد برتر يعني آمريكا و سنگاپور متكي بر بهره وري حوزه خدمات و موازنه مثبت تجارت خدمات هستند. پس چرا بايد از خدمات بد بگوييم؟

شما دوران مرگ فاصله ها را اعلام كرده ايد. مرگ فاصله يعني چه؟
- مسافتها از بين رفته اند. شما از دهكده جهاني شنيده ايد. من مي گويم دهكده خيلي بزرگ است، بلوك جهاني و شايد بهتر باشد بگوييم: مركز خريد جهاني. به تعبير مجله اكونوميست، هزينه برقراري تماس از لندن تا نيويورك واقعاً به اندازه يك خانه تا خانه بغلي است. اين يعني مرگ فاصله.

و همين شايد مهمترين نيروي اقتصادي است كه جامعــــه را در نيم قرن آينده شكل مي دهد. وقتي من مي خواهم يك همكار انتخاب كنم به راحتي مي توانم در هند به دنبال آن بگردم، همانگونه كه در همسايگي ام. مرگ فاصله يعني ما همه همسايه ايم. مرگ فاصله يعني عصر مغزافزار. يعني همه ارزشها از مغزافزار است. هم اكنون ارزش سهام شركتهاي كوكاكولا، مايكروسافت، مرك، اينتل، ديسني و... بسيار بيشتر از فورد، جنرال موتورز و... است. آنان بازيگران ناب در عرصه مغزافزار هستند. در عصر دانايي، آنها كه فكر خود را كاملاً توسعه نمي دهند ضرر خواهندكرد. مرگ فاصله يعني رهبري جوانان، چون جوان زودتر با فناوري مأنوس مي شود. مرگ فاصله يعني نوآور باش يا بمير
برخي مي گويند ما نياز به همخواني زنجيره تامين داريم.
- من مي گويم ما نياز به نوآوري زنجيره تامين داريم.
برخي موازنه خوش را مي پسندند.
- من مي گويم تنش خلاق.
برخي سهم بازار را مي خواهند.
- من مي گويم خلق بازار.
برخي واژه هايي همچون سكون، ثبات و هست را دوست دارند.
- من واژه هايي همچون تلاطم، فرصت و امكان را مي پسندم.

شما به جاي يادگيري به فراموشي تكيه مي كنيد و نسبتي بين آن و نوآوري قائل هستيد. جريان چيست؟
- نوآوري يعني پاك كردن شيفتگي و وابستگي. يعني فراموش كردن. فراموش كردن - نه يادگيري - بهترين هنر است. شما نمي توانيد بدون يك پاك كن زندگي كنيد. فراموش كردن از يادگيري سخت تر است. نوآوري يعني فراموش كردن سازمان يافته، فراموشكاري راهبردي.

يادگيري چيزهاي نو، خود به خود چيزهاي كهنه را بيرون مي كند. پس نيازي به فراموشكاري نيست. بايد به دنبال يادگيري بود.
- اين حقيقت ندارد. شركت IBM از رايانه هاي بزرگ به رايانه هاي كوچك و سپس رايانه هاي شخصي رسيد اما ذهنيت رايانه هاي بزرگ از بين نرفت، ادامه يافت و مشكلات به بار آورد. خودروسازان آمريكايي هنوز رويكردشان به خودروهاي بزرگ را فراموش نكرده اند.

فناوري مي تواند وجه مخرب نيز داشته باشد. چه مي توان كرد كه از فناوريهاي نوين درجهت عملكرد بهتر سازمانها استفاده كرد؟
- مهترين چيزي كه مي توانم بگويم اين است كه نمي دانم و هيچكس نمي داند. به همين جهت است كه من نام كتاب اخير خود را بـــــازآفريني قدرت تخيل گذاشته ام. من نمي دانم دنيا چگونه خواهدبود، جايي كه حقيقتاً گردن 98 درصد مديريت مياني از دنياي نظامي گرفته تا سازمانها زده خواهدشد.

نقطه اصلي فناوريها، بهينه كردن بازدهي است. همانگونه كه پيتردراكر گفته ما هنوز به دنبال كپرنيك سازمانهاي نوين هستيم.

موضوع سازمانهاي مجازي به كجا مي انجامد؟
- اين يك مسئله واقعي است. چتر بزرگي كه تمام راههاي جديد را براي بشريت در زمينه كار با يكديگر طي زمان و مكان دربر مي گيرد. مديريت و كسب و كار مدتهاي طولاني عموماً راجع به كنترل، شرح مشاغل، نمودارهاي سازماني و برجهاي مقر فرماندهي بود. سازمان مجازي دانشكده اي است كه بسياري نظرات در آن آميخته و درهم تنيده شده است.

عده اي به دنبال فوق ليسانس هاي هاروارد مي گردند
- من دنبال دكتراهاي بدون مدرك از مدرسه ضربه هاي سخت (HARD KNOCK) هستم.

عده اي معتقدند 80 ساعت كار در هفته آدمي را خواهد كشت
- هفتـــه اي 35 ساعت كار كن. چيني ها ترا مي كشند

چرا؟
- اگر روند رشد جاري چين ادامه يابد تا سال 2012 چين مي تواند بزرگترين اقتصاد دنيا شود. در اين صورت به تعبير مجله اكونوميست، اين بزرگترين تغيير از زمان انقلاب صنعتي خواهدبود. رشد انفجاري چين از سال 1978 آغاز شده و رشد متوسط 9 درصد در سال را تجربه كرده است. چيزي كه ژاپن پس از جنگ جهاني دوم به آن نرسيده بود. در سال 2002 اقتصاد چين هشت برابر بزرگتر شده بود. كار با آزادسازي 800 ميليون كشاورز چيني از كنترل هاي مركزي ازجمله كنترل قيمت آغاز شد. در سال 1978، 1/5 ميليون شركت صنعتي با كاركناني در حدود 28 ميليون نفر وجود داشت، درحالي كه در سال 1994 اين رقم به 19 ميليون شركت شهري و روستايي با كاركنان 96 ميليوني رسيد.

حركت سريع بازشدن درها به روي تجارت و جذب سرمايه خارجي نيز با پديدآوردن چندين منطقه اقتصادي ويژه آغاز شد. از سال 1980 ارزش تجارت چين سالانــه 12 درصد رشد كرد و 20 هزار سرمايه گذار مشترك، 22 ميليارد دلار سرمايه گذاري كردند. وقتي چين بيدار شود دنيا تكان خواهدخورد.

شما به ميليونها نفر گفته ايد چگونه داراي ثروت شوند. روش خود شما چگونه است؟
- عمل از روي درك. من دانشگاه نيستم. من در دنياي واقعي زندگي مي كنم كه پول نقد وجود دارد. حفر كن در اين معدن سود نهفته است.

دوست داريد دنياي بعد از شما چگونه باشد؟
- من ثـــــــروتمند خوب و فقير خوب را مي خواهم. ثروتمند خوب مثل من سود خواهدكرد و فقير خوب مثل شما، هرچه را ما مي فروشيم خواهدخريد و سر به راه و مطيع باقي خواهد ماند

در پايان، چه پيامي داريد؟
- اگرزندگي من پيام من است، پس تو امروز چه مي كني كه پيامت روشن و گويا باشد. پيام تو چيست؟ بايد در انتهاي روز، هر روز و براي هميشه اين پيام را يعني زندگي را بازخواني كرد.

منابع:
1 - TOM PETERS, “THE PURSUIT OF WOW”. USA, 1994.
2 - TOM PETERS, “ THE CIRCLE OF INNOVATION”, USA/1997.
3 - WWW. TOMPETERS.COM
4 - TOM PETERS. “TOM’S RE-IMAGINE MANIFESTO”. 2004.
5 - TOM PETERS. “TOM PETERS 100 WAYS TO SUCCEED/MAKE MONEY”.
6 - مديران برجسته سخن مي گويند، مقدمه تام پيترز، ترجمه محمدابراهيم محجوب، نشر فرا، 1382.