اصلاح اشتباهات سازماني
مترجم: مانا شاكرين
shakerin@yahoo.com

هنگامي كه يك بنگاه با بحران جدي مواجه و امور خارج از كنترل مي گردند با كمي تأمل مي توان مجموعه اي از رويدادهايي كه به بروز اين وضع منجر شده اند را برملا ساخت.

علت هرچه باشد نظير شرايط فاجعه بار محيطي؛ نقصان جدي در طراحي محصول؛ تحليل راهبردي اشتباه از بازار و يا هر دليل ديگر؛ بحرانهاي اساسي به يكباره رخ نمي دهند بلكه اكثر آنها نتيجه اشتباههاي چندگانه هستند.

اين پديده؛ يعني زنجيره اي از رويدادها كه به بحران منجر مي گردد؛ به خوبي در بلاياي فيزيكي منعكس شده است. حادثه نيروگاه اتمي در جزير تري مايل در سال 1979 را درنظر بگيريد. در اين نيروگاه؛ مجموعه اي از اشتبــــاهات فرايندي كه شامل خطاهاي تصميم گيري در اجراي عمليات متداول پاكسازي كه توسط اپراتورهاي نالايق و مهندسان طراح سيستم صورت مي گرفت؛ به ذوب شدن از درون منجر گرديد كه اين فاجعه نهايتاً سرنوشت صنعت انرژي هسته اي را دگرگون ساخت.

زنجيره اي از اشتباهات معمولاً باعث خطاهاي عملياتي يا راهبردي بزرگ مي شوند. بحراني كه در سال 1994؛ يعني زماني كه اينتل ريزپردازنده جديدي را به بازار عرضه كرد كه داراي خطاي طراحي بود، در نظر بگيريد.
اين اشتباه؛ حتي پس از آنكه اينتل خود متوجه چيپ معيوب گرديد؛ توسط اين شركت انكار گرديــــد. مسئله وقتي پيچيده تر شد كه عكس العمل اينتل نسبت به شكايات مشتريان نيز غيردلسوزانه و ديوان سالارانه بود. طي دو ماه قبل از آنكه اينتل يك برنامه جايگزيني براي محصول معيوب خود به اجرا درآورد، اين شركت به ميزان قابل توجهي ارزش خود در بازار را از دست داد و نهايتاً متحمل 475 ميليون دلار هزينه بابت اين فاجعه شد.

برخي از شركتهاي بزرگ (كه به طور مداوم در فهـــرست شركتهايي با مديريت برتر قرار مي گيرند) توانايي آن را دارند تا از بروز اين نوع مشكلات جلوگيري كنند. تحقيقات من نشان مي دهد كه اينگونه شركتها در شش زمينه به باور مشترك رسيده اند و اين باور در فرهنگ و سيستم هاي مديريتي آنها رسوخ كرده است. اين شركتها:

سيستم هايي براي شناسايي به موقع الگوهاي خطا ايجاد كرده اند و به داده هاي آن اطمينان دارند؛
ارتباطات قوي برقرار كرده اند و از بهترين توصيه هايي كه از (افراد) درون سازمان اشان و يا افـــراد خارج از آن ارائه مي شود؛ استقبال مي كنند؛
خسارات بالقوه اشتباهات و يا خطاها را دست كم نمي گيرند؛
موارد را كه ممكن است احتمال به وقوع پيوستن آن بسيار كم باشد، درنظر مي گيرند؛
روابط با مشتري را به هر قيمتي كه باشد حفظ مي كنند؛
منفعل نيستند؛ به اين معنا كه معتقدند موقعيت و يا شـــرايط بحراني به خودي خود مرتفع نمي شود.
در بين اين نوع شركت مي توان به جانسون اند جانسون؛آي بي امدل؛ مك دونالدز؛ ساوت وست ايرلاين و تويوتا اشاره كرد.
شركتهاي پيش گفته نيز اشتباهات بزرگي مرتكب شده اند ولي اشتباهات كمتري از اين دست را انجام داده اند؛ اشتباهات را به موقع تشخيص داده اند و آنها را بهتر و سريعتر از ساير سازمانها رفع كرده اند.
عكس العمل جانسون اند جانسون درباره پيشامد تغيير در تركيب تايلنول كه حدود 20 سال پيش بـه وقوع پيوست؛ هنوز هم مكرراً بــه عنوان نمادي از بحرانـي كه به نحو شايستـه اي مديريت شد؛ نام بـرده مي شود.
بــا وجود آنكه مسئله پيش آمده منحصر به شيكاگو مي شد و لزومي به فراخوان ملي نبود ولي اعتقادنامه معروف شركت كه بر ايمني و سلامت مشتريان تاكيد ويژه داشت؛ تصميم گيرندگان را راهنمايي كرد. در نقطـه مقابل، بــه نظر مي رسيد كه جانبداري از رفاه مشتري داراي ارزش فرهنگ نزد دست اندركاران شركت اينتل نبود تا آنها را درجهت گيري نسبت به رفع بحران ريزپردازنده، هدايت كند.

بسياري از ارگانها و سازمانهاي معروف ديگر نيز قادر به درك ارزش تاثيرات اشتباهات چندگانه و جبران شايسته و به جاي آن نيستند.

پرتفوي اشتباهات متفاوت است. تخلفات مالي (درمورد انرون و هلت ساوت)؛ اشتباهات راهبردي درباره بازار (كداك)؛ خطاهاي طراحي كه ايمني مشتري را به خطر مي انداخت (فورد و فايرستون).

امروزه؛ هيچ شركتي نمي تواند اينگونه فرهنگها را در خود بارور سازد. توانايي گوش دادن؛ يادگرفتن؛ ريسك كردن ومديريت اشتباهات مي بايست بخشي از وظايف هر مديـــــري محسوب گردد. اشتباهات روي مي دهند ولي درصورتي كه شركتها؛ مسائل را زودتر، يعني قبل از آنكه بزرگتر و بيشتر شوند؛ شناسايي كنند، مي توان آنها را سريعتر مرتفع ساخت و از آنها درس گرفت.
منبع: STRATEGY+BUSINESS, APRIL 2005

كسب و كار پرسود ماهواره هاي تجاري

ساخت و پرتاب ماهواره هاي تجاري امروزه به كسب و كار پرسود تبديل شده است. اروپا از اين بابت نگران است كه نمي تواند با ديگر كشورها در اين حوزه رقابت كند.

كارشناسان اروپايي براين باورند كه اروپا بايد سالانه دوميليارد يورو در پروژه ها ي فضايي هزينه كند تا از ايالات متحده، چين، هند و ژاپن عقب نماند.

ساخت و پرتاب ماهواره به يك تجارت چندين ميليارد دلاري تبديل شده اما هزينه اي كه اروپا در اين حوزه مي كند، تحت الشعاع بودجه برنامه هاي تجاري و نظامي آمريكا قرار گرفته است.

يك مقام آگاه در اين مورد مي گويد كه اروپا در مورد آرزوها ي فضايي اش فقط حرف مي زند.
صنعت فضايي اروپا در تلاش است كه فاصله خود را با صنعت فضايي آمريكا كم كند. اما دولتهاي اروپايي كه رشد اقتصادي ضعيفي دارند تحت فشارند كه براي كنترل كسري بودجه خود در هزينه فضايي صرفه جويي كنند.
اروپا در حال حاضر بين آمريكا -كه صنعت فضايي اش حقيقتاً استراتژيك است و از ميزان بودجـــه اي كه اختصاص مي دهد، مي توان به اين موضوع پي برد - و چين وهند گرفتار شده است. در حالي كه بودجه ساليانه ناسا براي سال 2006 مبلغ 16 ميليارد دلار

است و پنتاگون (وزارت دفاع آمريكا) هم 16 ميليارد دلار صرف پروژه هاي نظامي مي كند و 10 ميليارد دلار هم پروژه هاي دفاع موشكي اختصاص يافته، اروپا فقط پنج ميليارد يورو در بخش پروژه هاي غيرنظامي و 700 ميليون يورو در بخش نظامي هزينه مي كند.

ژاپن ساليانه حدود چهار ميليارد دلار هزينه مي كند، در حالي كه چين، هند و كره جنوبي ميزان هــــزينه خود را در اين حوزه افزايش مي دهند.

كارشناسان مي گويند در حالي كه پنج شركت عمده ساليانه بر سر ساخت و پرتاب 15 ماهواره رقابت مي كنند، اين بازار براي اروپا نمي تواند سودآور باشد.

فرايند تغيير

واقعيت اين است كه همه ما از تغيير واهمه داريم ولي در عين حال خواهان تغيير هم هستيم.

اما يك مشكل اين است كه ما مي خواهيم تغيير يك شبه اتفاق بيفتد. مثلاً از كاركنان خود مي خواهيم رفتارهاي قديمي خود را كه سالها به آن عادت كرده اند، يك شبه كنار بگذارند كه قطعاً اين كار عملي نيست.

در حقيقت تغيير يك فرايند است تا يك نتيجه فوري؛ يك مسافرت است تا يك مقصد. چنانچه انتظار داشته باشيم كه در زمان كم رفتار جديد به عادت تبديل شود، قطعاً فرد را دچار افسردگي خواهــد كرد. با رعايت موارد ذيل مي توان فرايند تغيير را پشت سر گذاشت:

1 - از قبل فكركردن: به اين معني است كه هنوز راجع به تغيير فكر نكرده ايد؛

2 - فكركردن: ابتدا درباره اهداف خود فكر كنيد. اين اهداف هنوز قابل دستيابي نيستند و همين امر ممكن است شما را به اين نتيجه برساند كه نمي توان موانع را از سرراه برداشت.

3 - تعريف دوباره: در اين مرحله امكان تغيير را دوباره تعريف مي كنيد. ابتدا مهم است كه ارتباط بين رفتار و نگرش را درك كنيم. مطمئناً نمي توانيد تغيير كنيد اگر باور نداشته باشيد كه مي توانيد در اين راه موفق شويد. مي توانيد به خود بگوييد: اين موضوع قرار است اتفاق بيفتد. من مي توانم اين كار را انجام دهم. من موفق مي شوم.

4 - برنامه : گامهاي لازم را براي رسيدن به اهداف خود براساس يك نقشه عمل برداريد. فكركردن طبق اين نقشه، شمــــا را توانمند مي كند كه اميال غيرواقعي خود را به اهداف مشخص تبديل سازيد.

5 - تعهد : خود را به اهداف خود متعهد سازيد. بسيار مفيد است كه در ذهن خود تغييرات و اينكه در حال رسيدن به نتيجه دلخواه هستيد را مجسم كنيد.

6 - آزمايش : تغييرات رفتاري خود را شروع كنيد.

7 - تعهد مجدد : اهداف، برنامه و باورهاي خود را دوباره به ياد آوريد و از هيچ مانعي هراسي به دل راه ندهيد.
8 - عادت : به طور پيوسته رفتار خود را تغيير دهيد. به خاطر داشته باشيد كه ما تغيير را به تدريج انجام مي دهيم. تلاش براي تغيير مدام بايد انجام شود تا تغيير به عادت تبديل شود.

فراموش نشود كه تغيير يك شبه انجــام نمي شود و شما قطعاً به همه اهداف خود دست نخواهيد يافت. ولي بدانيد كه اگر خود را تغيير ندهيد، هيچ چيز عوض نخواهد شد.