استراتژي كسب و كار در فضاي رقابتي

اشاره

تغيير و تحول ساختاري همواره در نظام دولتي كشور به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه بوده و دولتها در دوره هاي مختلف كوشيده اند تا از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و اصلاح نمايند. تغييرات تشكيلاتي متعدد و متنوع نشانگر اين گرايش متوليان ساختار كلان دولت است. اما نكته اي كه در اين ميان مغفول مانده است كاركرد ساختار دولت است. در حالي كه همه نظرها متوجه ساختار مي‌باشد، نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار فراموش مي شوند. مشكل سازمانهاي اداري كشور قبل از آنكه ناشي از نقص ساختاري باشد، حاصل بي انگيزگي نيروي كار، فرهنگ سازماني كارگريز، و شيوه‌هاي ناكارآمد انجام امور... مي باشد. مديران سازمان و مديريت در دولت به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان، اصلاح روشهاي كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقداماتي دشوار و ديربازده مي باشد، بلافاصله از ساده ترين و در دسترس ترين راه حلها كه همانا تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند. تغييرات تشكيلاتي از قبيل ادغام، حذف و تقسيم سازمانها و جابجايي پستهاي سازماني اگر باتوجه به عملكردها و فرهنگ حاكم بر آنها صورت نگيرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغييراتي صوري و بي‌حاصل در اصلاح نظام دولتي است. فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آنكه در وظايف آنها تجديدنظري صورت گيرد، يا برخي از وظايف آنان حذف شود، يا در روشهاي كار و نگرش كاركنان تحولي بوجود آيد؛ جز آنكه سازماني بزرگتر، داراي لختي و كندي بيشتر و غيرقابل كنترل بوجود آورد، نتيجه ديگري نخواهد داشت. هرگاه تاكيد بر تغييرات ساختار تشكيلاتي قرار گيرد و از عملكردها و فرهنگ سازماني كه روح تشكيلات را مي سازد، غفلت شود نتايجي كه موردنظر است حاصل نخواهد شد.
نكته مهم ديگري كه در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي ساختار سازماني از طريق شناسايي اجزا متشكله آن است. ساختار سازماني در نمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نمي شود. بلكه شامل ميزان پيچيدگي، ميزان رسميت و ميزان تمركز يا عدم تمركز سازماني است. پيچيدگي نشان دهنده ميزان تنوع و تعدد وظايف سازمان بوده و هرقدر ماموريت‌ها متنوع تر و پيچيده تر باشند و تقسيم كار در سازمان بيشتر باشد، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است. ميزان رسميت در ساختار گوياي آن است كه تا چه حد مقررات و قوانين و دستورالعمل ها در سازمان جاري هستند و تا چه ميزاني كارها براساس استانداردها و ضوابط از پيش تعيين شده صورت مي گيرند. هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور باشد، ميزان رسميت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان در تصميم گيري هاست. هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات بالايي در تصميم گيري برخوردار باشند. سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات در راس هرم سازماني انجام شود، درجه تمركز ساختاري بالاست.
باتوجه به مطالب گفته شده مي توان نتيجه گرفت كه اصلاح ساختاري صرفاً تغيير پستهاي سازماني و شكل تشكيلاتي نيست، بلكه تغيير و اصلاح در سه جزء متشكله ساختار، يعني پيچيدگي، رسميت و تمركز است كه تحول ساختاري را بوجود مي آورد. اگر مسئولان ساختار سازماني كلان كشور مايلند اصلاح ساختاري صورت گيرد، بايد از حيطه وظايف سازمانهاي دولتي بكاهند و وظايف آنها را به ديگر بخشها و بويژه به سازمانهاي غيردولتي بسپارند.
بايد قوانين و مقررات دست و پاگير را تعديل كرده و انعطاف پذيري ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفويض اختيارات بيشتر به واحدهاي تابعه ميزان تمركز سازماني را كاهش دهند و همه اينها مستلزم «اعتماد» نظام دولتي به مردم و ساير بخش هاي جامعه مي باشد. تا زماني كه جو بي اعتمادي بر روابط مردم و سازمانهاي دولتي سايه افكنده باشد و بدبيني سازمانها به مردم همچنان ادامه داشته باشد، نمي توان اميد هيچ اصلاح ساختاري موثري داشت و تغييرات تشكيلاتي، تلاش بيهوده اي است كه بنيادهاي نظام اداري را اصلاح نكرده و موجب هيچگونه بهبودي نخواهد شد.
بدين ترتيب اصلاحات ساختاري مستلزم بوجودآوردن فضاي اعتماد در جامعه مي باشد و قبل از آنكه اصلاحات جنبه ساختاري داشته باشند، وجه فرهنگي آنها قابل توجه است. تحولات ساختاري موخر بر تحول فرهنگي است، ايجاد فضاي اعتماد در جامعه از كنترلهاي سازماني و مآلاً وظايف دولت خواهد كاست و ايجاد دولتي كوچك و كارآمد را ممكن خواهد ساخت. كاهش وظايف دولت، واگذاري و حذف برخي وظايف، كاهش مقررات و قوانين، و تفويض اختيار به واحدهاي سازماني كه تماماً نشانگر اصلاح ساختاري است زماني تحقق مي يابد كه «اعتماد» روابط دولت و مردم را شكل داده باشد. البته سازمانها بايد تاوانهايي براي جاري شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخي رخدادها نبايد آنها را از ترويج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلي با مردم باز دارد.
اميد آنكه با تحول فرهنگي در جامعه اي كه واجد بنيادهاي فرهنگي قوي و مستحكم است، اصلاحات ساختاري به سهولت انجام شده و كشور از بسياري مشكلات ساختاري و تشكيلاتي رهايي يابد.

دكتر غفاريان: به نام خدا، با اجازه دوستان با بيان مقدمه اي كوتاه وارد بحث ميزگرد مي‌شويم؛ تعامل تجاري كشور با جهان تدريجا" افزايش مي يابد و اين امر فضاي كسب و كار را به سمت رقابتي شدن به پيش مي برد. برنامه دولت براي عضويت در WTO، افزايش سالانه 30 درصد حجم واردات و نيز حضور ملموس تر شركتهاي خارجي در بازارهاي ايران، اين روند را به خوبي نشان مي دهد. علاوه بر اين، برخي از سازمانها و مديران كم كم درصدد برآمده اند تا در بازارهاي جهاني نقش موثرتري را ايفا و به نوعي فضاي رقابتي را تجربه كنند. اگرچه اين روند تدريجي و آهسته است، ولي به صورت مشخصي نشان مي دهد كه فضاي رقابتي شركتهاي ايراني روز به روز جدي تر و فشرده تر مي شود. در عرصه‌هاي فولاد، خودرو، پوشاك، وسايل صوتي – تصويري و صنايع غذايي اين پديده به راحتي ملموس است و نشان مي دهد كه فضاي رقابتي به مراتب پيچيده تر از فضاي كسب‌و‌كار گذشته است و به مديراني با هوشياري و توانمندي بيشترنياز دارد.

اهميت استراتژي
واقعيت اين است كه در فضاي رقابتي بقا و رشد شركتها مستلزم داشتن مزيت رقابتي است و رويكردي كه مي تواند براي سازمانها مزيت رقابتي خلق كند استراتژي است. به نظر مي‌رسد كه در چنين گذاري از فضاي كم رقابت به فضاي پررقابت، از فضاهاي كم چالش، به فضاي پرچالش، انجام بحثي راجع به استراتژي در محيط كشور مفيد خواهدبود وبه همين لحاظ موضوع اين ميزگرد تدبير به استراتژي اختصاص پيدا كرده است. اميدوارم با مشاركت اين جمع، پاسخهاي راهگشايي براي دغدغه هاي پيش روي مديران در اين مقطع زماني حاصل شود. تركيب حاضر، با حضور مديران عامل اجرايي و همچنين افراد آكادميك و مشاورين تركيب موثري است كه مي تواند پوشش كاملي بر ابعاد مختلف مباحث ايجاد كند.
من مقدمه را درهمين جا پايان مي برم و از دوستان خواهش مي كنم كه با سوال آغازين جلسه يعني «چگونگي وضعيت استراتژي در ميان سازمانها و شركتهاي ايراني» ميزگرد را شروع كنند، به علاوه به اين موضوعات هم اشاره داشته باشند كه آيا حركتهاي استراتژيك در سازمانهاي ايراني شروع شده است و آيا اصولا" موازين استراتژي در رفتار و شيوه تفكر مديران ما امروز شكل گرفته است يا نه؟

دكتر كياني: اين كه اصولا" استراتژي درميان سازمانهاي ايراني چقدر مطرح شده درحال حاضر مي شود گفت كه توجه مديران به اين امر به مراتب بيش از گذشته است. مقايسه ميزان توجه مديران در حوزه هاي مختلف ازجمله موضوعات آموزشي، مطالعه كتاب و مجله نشان مي دهد كه توجه در حوزه استراتژي بالاست. انتشار كتب و مجلات در اين زمينه سهم بسيار زيادي در توسعه اين توجه داشته است. ولي اينكه سازمانها در اين زمينه چقدر استراتژيك مي انديشند و مديران تاچه اندازه توانسته اند استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند خيلي عقب هستيم.

رويكرد كلاسيك
اين عقب ماندگي به علل مختلفي برمي گردد. يكي از مهمترين آنها ديدگاه سازمانها به امر برنامه ريزي و مشخصا" موضوع استراتژي است. اين ديدگاه متاسفانه توسط بعضي از آموزشهاي رايج و همچنين كتابهاي منتشره ترويج مي شود. براساس اين ديدگاه (كلاسيك) تصوري كه سازمانها از

استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك دارند تفاوت چنداني با آنچه در گذشته و يا اكنون انجام مي دهند ندارد.
البته من معتقدم سازمانهايي هستند كه در حوزه استراتژي هوشيارانه برخورد كرده اند و موفق هم هستند. نمونه اش شركت كشتيراني است، ولي تعداد اين سازمانها در كشور بسيار محدود است.
رويكرد كلاسيك به استراتژي، توانمندي لازم را نداشته است تا سازمانها را متحول كند و به همين جهت مي‌توان گفت كه چنين رويكردي يكي از موانع سازمانها درجهت تحولات استراتژيك بوده است.

مهندس افخمي: در دوران كودكي يك روز به رودخانه اي نگاه مي كردم، ديدم كه ماهي مرده‌اي را آب مي برد و در كنارش ماهي هاي زنده اي را ديدم كه جست و خيز مي كنند. به نظرم آمد كه بين ماهي زنده و مرده خيلي تفاوت است. ماهي كه جهشش مخالف جريان آب است يا آنكه كاري مي‌خواهد براي آيندگان انجام دهد (مثل تخمگذاري). تصور من اين است كه داستان استراتژي مثل ماهي مرده و ماهي زنده است. ماهي زنده مي داند مي خواهد چه كار كند ولي ماهي مرده را آب هر جا بخواهد مي‌برد. در كسب و كار هم فضا مثل ماهي مرده و زنده و رودخانه است. اگر ما بدانيم مي‌خواهيم چه كنيم طبيعي است كه براي آن هدف حركتي را ايجاد و جهتي را انتخاب مي كنيم. شايد به تعبيري مي شود گفت با استراتژي يك حركت هدفمند شكل مي گيرد و انسان مسيري را انتخاب مي كند.
وقتي وارد فضاي رقابتي كسب و كار جهان امروز مي شويد مي بينيد الزاما" همه چيز باب ميل شما نيست. رقبا بسيار بسيار هوشمند و توانمند هستند. رقبايي هستند كه دائم براي خلق بازار كار مي كنند. نه اينكه فقط پيش بيني كنند كه چه اتفاقي مي‌افتد. در شكل گيري بازارها و بازارسازي يك حركت جانانه از خود نشان مي دهند. من تصور مي‌كنم كه در آن فضا كاركردن كار آساني نيست.
اگر ندانيم در آن فضاي با پارامترهاي متغير و شرايط رقابتي بسيار پرچالش چگونه مي‌خواهيم حركت كنيم مثل ماهي مرده مي‌شويم و آب ما را به هر سويي مي برد و هيچ حياتي هم نداريم. بنابراين به نظر مي‌آيد ما نياز داريم كه ديدمان را نسبت به مباحث مديريتي تصحيح كنيم.

آغاز راه
خوشبختانه طي دهه اخير آرام آرام در مديران ما گرايش به مفاهيم جديد مديريت، توجه به مسائل استراتژيك، داشتن نگاه استراتژيك و انتخاب يك استراتژي مناسب شكل گرفته است ولي هنوز در آغاز راه قرار داريم و خيلي بايد كار كنيم. سرعت فضاي بين‌المللي با سرعت ما خيلي قابل مقايسه نيست، اگر بخواهيم اين فاصله را طي كنيم حتي با دويدن هم نمي شود، بلكه بايد پرواز كرد. يعني بايد سرعتمان را زياد كنيم، البته سرعت زياد خطا هم دارد. تجربيات بنگاههاي اقتصادي كشور دستيافتني است.
بحث استراتژي تغيير نگاه در رفتارها و تصميمات مديريتي، است. در تجزيه و تحليل هاي مديريتي اين نگاه بايد عوض شود. در يكي از كتابها مي‌خواندم كه خيلي سيب از درخت مي افتد، ولي ديد نيوتني وجود ندارد كه جاذبه را كشف كند. واقعا" همين طور است ما بايد نگاهمان را عوض كنيم. چقدر شتاب تغييرات زياد شده است و ما چه كار مي كنيم. با تغيير و تصحيح نگاه و با تلاش مستمر و پشتكار حتما" مي‌توانيم به استاندارد لازم و سطوح موردنظر دست پيدا كنيم.
علي عليه السلام مي‌فرمايند يك كار كوچك كه مداوم باشد خيلي بهتر از كار بزرگي است كه تداوم نداشته باشد. در فرهنگ ما پندهاي مديريتي زيادي وجود دارد كه مي‌توانيم به كار بگيريم تا استراتژي موردنياز خود را درست انتخاب كنيم و به هدف موردنظر برسيم.

دكتر غفاريان: آقاي برادران نيا مدت دو سال از عمر آكادميك خود را صرف اين مطالعه كرده اند كه استراتژي درميان شركتهاي كشور چه جايگاهي دارد. از ايشان درخواست مي شود تا نتايج مطالعات خود را ارائه كنند.
مهندس برادران نيا: باتوجه به اهميت موضوع "رشد" براي شركتهاي ايراني، در دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي يك طرح تحقيقاتي تعريف شد. اجراي اين طرح با هدايت و سرپرستي جناب آقاي دكتر مشايخي نزديك به دو سال به طول انجاميد و طي آن حوزه هاي كليدي رشد شركتهاي توليدي ايراني منتخب مورد بررسي قرار گرفت. يكي از اين حوزه‌هاي كليدي، استراتژي بنگاه بود. در اينجا خلاصه اي از نتايج مربوط به اين حوزه را عرض مي كنم.

مفهوم استراتژي
در اين تحقيق منظور از «استراتژي» انتخاب شركت از مشتريان، بازار، كانال توزيع محصولات و همچنين انتخاب مزيت رقابتي مناسب براي محيط رقابتي بود. اساس تفكر در خصوص اين موارد، ماموريت سازمان است كه ما اين موضوع را به عنوان يكي از محورهاي اصلي استراتژي بنگاه مورد مطالعه قرار داديم.
تعريف ما از ماموريت نه با مفهوم كلاسيك آن بلكه با اين مفهوم كه آيا در يك سازمان مديران ارشد تفكري كه سازمان را هدايت كند و به نحوي الهام‌دهنده برنامه هاي كوتاه مدت و بلندمدت آن باشد را دارند يا خير و در صورت وجود، محوريت آن چيست؟ نتايج تحقيقات ما نشان داد شركتهاي توليدي كه در ماموريت خود بر مشتري گرايي و رضايت مشتري و نيز ارائه بهترين كيفيت، تاكيد خاصي داشتند سودآوري و رشد پايدارتري را نسبت به بقيه گزارش كرده اند.
موضوع دوم و مهمي كه در حوزه استراتژي موردبررسي قرار داديم، چگونگي تعيين استراتژي در بنگاهها بود. به اين معنا كه اولا" سازمانها از چه فرايند و روشي براي تدوين استراتژي هايشان استفاده مي كنند؟ ثانيا" طي اين فرايند به عنوان عوامل موثر در تعيين و توسعه استراتژيها چه مواردي بررسي شده اند؟ ثالثا" ماهيت محصول نهايي فرايند كه تحت عنوان استراتژي از آن نام مي برند چيست؟ و در پايان اينكه چه كساني تصميم گير اصلي در سازمان براي تعيين استراتژي هستند ؟
استراتژي شركتهاي موفق
درخصوص روش تعيين و توسعه استراتژي ها مشاهده شد كه درصد پاييني از شركتها (حدود 25 درصد) از روش برنامه‌ريزي رسمي استفاده مي كنند و روش غالب خصوصا" در شركتهاي موفق، برگزاري جلسات مشترك مديرعامل و مديران ارشد و از همه مهمتر دخيل بودن مشهود مديران عامل در تدوين استراتژي هاست. اكثر اين شركتها محيط رقابت را جهت تعريف استراتژي ها بررسي و تحليل مي‌كنند، درحالي كه درصد كمي از آنها ارزيابي موثري از سازمان خود دارند.
به هرحال به نظر مي‌رسد فقدان روش رسمي برنامه ريزي استراتژيك بر نوعي فقدان دانش نسبت به محيط كسب و كار و حتي خود سازمان صحه مي گذارد. درنتيجه جمع بندي ما اين بود كه توسعه استفاده از برنامه‌ريزي استراتژيك به صورت رسمي و مدون مي‌تواند به نوعي فقدان دانش لازم براي تعيين استراتژيهاي سازمان را جبران كند و استفاده از شهود و در تعيين استراتژي هاي سازمان بدون دراختيار داشتن دانش لازم (اطلاعات مربوط به بازار، محيط كسب و كار، سازمان) مي تواند اثربخش باشد.
درخصوص ماهيت استراتژي ها، مطالعات ما نشان داد كه استراتژي اكثر شركتهاي موفق به صورت ذهني و توافق شده در سطح مديران عامل و مديران ارشد سازمان است و درصد پاييني از آنها سندي مكتوب و رسمي تحت عنوان استراتژي هاي سازمان دارند.
و نتيجه آخر اينكه ، بررسي ما نشان داد تقريبا" در تمامي شركتهاي موفق مديرعامل به تنهايي و يا به كمك مديران ارشد خود استراتژي هاي سازمان را تعريف مي‌كنند.

دكتر غفاريان: راجع به شركتهاي ناموفق چه نتايجي به دست آمده است؟ آيا در اين تحقيق بين فقدان رويكرد استراتژيك در شركتها و عدم موفقيت آنها هم همبستگي وجود دارد؟
مهندس برادران نيا: واقعيت اين است كه انعطاف پذيري و واكنش صحيح سازمان به تغييرات محيطي، نقش كليدي در بقا و رشد آن دارد و استراتژي سازمان حوزه اي است كه به مسئله تعامل سازمان با تغييرات محيطي مي پردازد. بنابراين باتوجه به اين كه تقريبا" هدف تمام مديران سازمانها رشد و يا حداقل بقاي آن است به نظر مي رسد داشتن استراتژي براي تمامي سازمانها ضرورتي غيرقابل انكار است. به عنوان مثال امروز مسائلي نظير جهاني شدن، حذف نظارتها، حذف سوبسيدها، كوتاه شدن چرخه عمر محصولات، ظهور اينترنت و رسوخ فناوري اطلاعات و يا حتي ساير فناوري هاي ديگر در جنبه هاي مختلف زندگي مطرح شده‌اند كه لازمه حيات سازمانها در گرو داشتن رويكرد و يا تفكري استراتژيك در برخورد با اين تغييرات است.
نكته قابل تأمل اينكه اين ضرورت حاصل مجموعه عواملي در بيرون سازمان است و بنابراين نوع مالكيت سازمان اعم از دولتي، خصوصي و يا حكومتي نمي‌تواند نافي ضرورت داشتن استراتژي براي سازمان يا بنگاه باشد. اگر دقت كنيم مي بينيم كه بنگاههاي دولتي اگرچه در بعضي از حوزه هاي تغيير دچار چالش كمتري نسبت به بنگاههاي خصوصي هستند و از سوبسيدها، بازارهاي انحصاري، و يا امكانات رسانه اي بهره مي‌برند، اما در بسياري از مسائل محيطي مانند ظهور فناوري هاي جديد همچون بنگاههاي خصوصي تاثير مي پذيرند و در صورتي كه بخواهند عملكرد قابل قبولي داشته باشند لازم است استراتژي مناسبي را اتخاذ كنند. نحوه برخورد با اين ضرورت در بنگاههاي خصوصي و سازمانهاي دولتي و حكومتي طبيعتا" متفاوت است. مي بينيم كه تحرك بنگاههاي خصوصي نسبت به دولتي و حكومتي در اين زمينه بيشتر است. شايد يكي از دلايل آن هم وجود حاشيه امن براي بنگاههاي دولتي و سازمانهاي حكومتي باشد، در حالي كه بنگاههاي خصوصي از چنين حاشيه امني برخوردار نيستند.

دكتر منطقي: در پاسخ به اين پرسش كه آيا ويژگيهاي استراتژي در شركتهاي ايراني چگونه است؟ و آيا نشانه هايي وجود دارد كه ما استراتژي موفق داشته باشيم؟ بايد عرض كنم كه از يك دهه پيش توجه به علم مديريت در ميان مديران ايراني به صورت چشمگيري افزايش يافت و تدوين استراتژي يكي از مهمترين اين مباحث بوده است. با اتكا به تجارب خود مي توانم عنوان كنم كه اغلب سازمانهاي ايراني كه تدوين استراتژي مي كنند به گونه اي ادبيات آموخته شده خود را در سازمان خود پياده سازي مي‌كنند و آنچه به عنوان استراتژي به دست مي‌آيد اگرچه تا حدي اثر روي روند عملكرد سازمان دارد، وليكن نمي توان آن را استراتژي ناميد. چند دليل براي اين امر وجود دارد. نخست اينكه استراتژي صرفا" در محيط رقابتي معنا پيدا مي كند. فعاليت اغلب سازمانهاي ما در يك محيط حمايت شده است، لذا لزوم داشتن استراتژي چندان توسط مديران ارشد درك نمي شود. بنابراين اولين گام براي رسيدن به يك استراتژي واقعي نگاه روبه بيرون، يعني بازارهاي جهاني است. هنگامي كه وارد عرصه رقابتي شويم، لزوم استراتژي براي هر كسي ملموس مي شود.
مطلب دوم، ساماندهي محيط كسب و كار در كشور است. درحال حاضر اين محيط ازجنبه هاي اقتصادي، سياسي و اجتماعي بسيار متغير است و همين باعث مي شود كه استراتژي ها اگر هم درست تدوين شده باشند، كم اثر شوند.
مطلب سوم، اين است كه استراتژي بنگاه در بخشهاي مختلف مالي، اقتصادي، بازار، منابع انساني، توليد، تكنولوژي و... بايد تدوين شود. اغلب استراتژي ها تك بعدي و توليد محور بوده و بنگاه را در محيط رقابتي دچار مشكل مي كنند. البته تدوين اين استراتژي‌ها و يكپارچه سازي آنها با يكديگر بسيار مشكل و مستلزم مشاركت گروههاي تخصصي حرفه اي بالا تر از سطح متخصصان شركت است.
نكته آخر اينكه باتوجه به خصوصيت فرهنگي ما كه عمدتا" تفكر مديريت فعاليتها را شكل مي دهد، يك استراتژي با فرض پذيرش مديريت ارشد بنگاه كه شرط لازم براي تحقق موفقيت آميز استراتژي است بايد توسط تك تك مديران فرايندهاي اصلي شركت نيزپذيرفته شده باشد. اين امر كار بسيار مشكلي است.
اين موضوع رامي توان اين‌گونه بيان كرد كه فضاي نياز به استراتژي در كشور ايجاد شده است، منتها بستر و فرهنگ مديريتي كه بتوان آن را به صورت عملياتي به كار بست، بسيار نامناسب است.

دكترمحمودزاده: فضاي كشور، همان فضايي است كه سازمان مديريت و برنامه‌ريزي معمولا" براي بودجه ريزي با سازمانها برخورد مي كند و منابعي را تخصيص مي‌دهد. تصور مي شود كه اين فضا در كشور ماندگار شده است. اما واقعيت اين است كه اين فضا با توسعه رويكردهاي مديريت استراتژيك، حال و هواي ديگري را پيدا كرده و تغييراتي در آن اتفاق افتاده است. بعد از آن تغييرات، فضاي فرهنگي ايجاد شد تا آفتهاي نداشتن استراتژي مطرح شود و نهايتا" اين ادبيات در درون سازمانها شكل بگيرد. در اين دوره انتقال و يا ورود به فاز جديد مديريت در كشور، احساس من اين است كه ما با ادبيات مناسب تري مواجه شديم، اعم از برنامه هاي درازمدت و يا هر نوع تحول ديگري كه در اين بستر تداعي شد. به هر صورت من احساس مي كنم كه وارد يك سري شابلون ها و فرايندهايي شده ايم كه اينها را به عنوان الگو و مدل هاي عملياتي براي سازمانها نسخه كرديم و بايد به كار گرفته شود. به لحاظ كاري كه در دانشگاه مالك اشتر و دانشگاه دفاع ملي انجام مي دهم، احساس مي‌كنم مي‌توانم آن ادبيات را با اين زمينه نزديك كنم.
براين اساس ما سعي كرديم مشاورين، منابع، نسخه ها و كتابهايي را به سازمانها بدهيم و بگوييم اگر اين طور عمل كرديد موفق مي شويد و سازمانها هم چون تشنه تحول و تغيير بودند و احساس مي كردند نياز به نسخه جديدي از مديريت دارند، كم‌وبيش آنها را در سازمانهايشان عملي كردند. اين امر اگرچه سازمانها را مقداري ارتقا داد، اما به هدف خود نرسيدند. با اين حال فرايند تدريجي را واقعا" به كار گرفتيم. ما خلق استراتژي نكرديم، بلكه در فاز صفر قرار گرفتيم.
به روايتي، ما در محيط متغيري كه در آن محدوديتهاي دانش، زمان و منابع بر ما حاكم شده است، ممكن است نتوانيم اين متغيرها را با اين الگوها و تكنيك ها تطبيق دهيم و يك شابلون خاص را براي اين فضاي عملياتي به كار ببريم. اينجا نيازمند اين است كه يك كروكي كلي از متدولوژي و الگوبرداري را با فضاي متغير محيطي درهم بياميزيم و استراتژي را كه مي‌خواهيم، استخراج كنيم. البته اين اتفاق در خيلي از سازمانها ازجمله در صاايران و كشتيراني افتاده است.
طرح ريزي و اجراي استراتژي بايد همراه با هم اتفاق بيفتد. از اين رو ما در صاايران مدل طرح ريزي استراتژيك، يك گام فاصله تا اجرا را تجربه كرديم. امروز گفته مي شود يك طرح كلي تهيه كنيد و سپس با ورود به عرصه، آن را به مرحله اجرا درآوريد و سپس وارد جزئيات شويد. در عرصه هم كه وارد شديد با تعصب و به صورت مجرد با طرح ريزي برخورد نكنيد و امكان انعطاف و تطبيق با شرايط جديد را مدنظر داشته باشيد.
طرح ريزي استراتژي يك روي سكه است و اجراي آن روي ديگر سكه. در عصر حاضر بسياري از سازمانها اقدام به تدوين استراتژي كرده اند. اما طبق آمارهاي ارائه شده تنها 10 درصد در اجرا موفق بوده‌اند.

دكتر مشايخي: درمورد اين سوال كه وضعيت استراتژي در ميان سازمانها و شركتهاي ايران چگونه است و آيا شواهدي براي موفقيت در اين زمينه سراغ داريم بايد عرض كنم كه من هم با دوستان موافقم كه قطعا" آگاهي شركتها و مديران نسبت به مفاهيم استراتژي افزايش پيدا كرده است. دوره هاي مديريت استراتژيك برقرار شده از ده، دوازده سال پيش، خيلي از شركتها با استخدام گروههاي مشاور و يا تشكيل گروههاي داخلي اقدام به تدوين استراتژي كردند. ولي آگاهي از استراتژي با اينكه شركتها واقعا" صاحب يك استراتژي باشند ، دو چيز متفاوت است. من فكر مي كنم در دومي زياد توفيق نيافتيم. البته شركتهايي هستند كه مديرهايشان استراتژيست هستند و يك مسير حساب شده را دنبال مي كنند، ولي اين مساله عموميت پيدا نكرده است.
عناصر سه گانه
صرف نظر از اينكه يك استراتژي را چه كسي به سازمان مي دهد، در سازمان صاحب استراتژي بايد سه عنصر براي مديران روشن باشد. يكي اينكه بايد باتوجه به مسائل محيط، تصور وتجسمي روشن از آينده سازمانش را دارا باشد. اين تصور بايستي نه تنها در ذهن بالاترين مدير بلكه بايد در ذهن ساير مديران ارشد هم وجودداشته باشد، و به نوعي با هم به اشتراك و تفاهم رسيده باشند.
اين تصوير روشن، مورد قبول و بارز لزوماً با پيگيري فرايند برنامه ريزي استراتژيك و به كارگيري آن شابلون به وجود نمي آيد. چون ممكن است مديران يك ذهنيتي داشته باشند و شابلون و فرايند يك چيز ديگر توليد كند، ولي هيچ تاثير عميق روي ذهنيت مديران نگذاشته و تا وقتي تلاش و روند برنامه ريزي استراتژيك روي ذهنيت مديران اثر نگذارد، آثار عملي در سازمان ظاهر نمي شود. پس يك عنصرVISION است كه بايد عميقا" موردباور مديران و در عين حال معقول باشد، يعني متأثر از تواناييهاي سازمان و تحولات محيط باشد.
عنصر دوم كه بايد در يك سازمان داراي استراتژي وجود داشته و در جان مديران سازمان نشسته باشد، اين است كه سازمان چه قابليتهاي ويژه رقابتي مي خواهد داشته باشد تا از كساني كه با او رقابت مي‌كنند متمايزش كند.
عنصر سوم اين است كه سازمان چه طور حركت كند كه آن قابليتهاي ويژه را در خود به وجود آورد و تصوير و تجسم خود را در آينده محقق سازد. يعني چه اقداماتي انجام دهد كه آن مزيتهاي رقابتي به وجود آيند و vision محقق گردد. اين موارد بايد در ذهن مديران جا گرفته باشد، به آن اعتقاد يابند، وبراساس عمليات ساده، سازمانها را طراحي و پياده نمايند. سازمانها در اين سطح هنوز موفقيت زيادي كسب نكرده اند.
همان طور كه آقاي برادران نيا هم گفتند در سازمانهايي كه فرايند طي نشده ولي براي مديران اين ذهنيت ايجاد شده كه كجا و براي چه مي خواهند بروند و چه طور مي‌خواهند بدوند موفق بودند. ولي براي آنها كه فرايند برنامه ريزي طي شده ولي ذهنيت لازم به وجود نيامده اتفاق خاصي نيفتاده است. اگر بخواهيم اين مساله را به ادبيات سازمانهاي يادگيرنده متصل كنيم، سازمانهاي موفق به VISION يا چشم انداز مشتركى احتياج دارند كه مديران ارشدشان عميقا" باور داشته باشند و حاصل تلاش فكري خودشان باشد. دوم اينكه به يك مدل ذهني مشتركي احتياج دارند كه چه طوري مي‌خواهند چشم انداز موردنظرشان را تحقق ببخشند و موفق شوند. اين دو، روندهايي دارند كه صرف انجام يك مطالعه و مشاوره به وجود نمي‌آيد. براي همين است كه برخي از نظريه پردازان استراتژي معتقدند كه استراتژي هاي موفق در درون سازمان ظاهر مي شود، يعني توسط ذهنيت مديران خلق مي شود. علت اينكه نظريه‌پردازان فكر مي كنند كه استراتژي موفق مخلوق ذهن مديران است اين است كه آن خاصيت را پيدا مي كند كه ذهن را اشغال كند و به خود جذب كند.

برنامه عملياتي
نكته ديگري كه سازمانهاي با آن مواجه هستند و به اولي هم مربوط مي شود اين است كه وقتي استراتژي به وجود آمد، بايد تبديل به برنامه عملياتي شود برنامه اي كه معلوم كند چه اقدامات عملي در سازمان بايد انجام شود تا استراتژي پياده و عملياتي گردد. بسياري از سندهاي استراتژي حتي اگر در ذهن مديران هم تاثير داشته باشد اگر به برنامه عملياتي تبديل نشود، معلوم نيست كه واقعاً پياده شود. در دوره تبديل استراتژي به برنامه عملياتي هم سازمانهاي ما ضعيف هستند. من سازمانهايي را مي‌شناسم كه ممكن است دوسال مديران آنها درگير فرموله كردن سندي به نام استراتژي بوده اند ، ولي تبديل به يك برنامه عملياتي مشخص نشده است. بنابراين يك طرح جامع عملياتي پياده نشده است كه سازمان بتواند جلو برود. البته داشتن استراتژي و برنامه عملياتي يك بعد ماجراست و بعد ديگر اين است كه استراتژي و برنامه هاي عملياتي آن تاچه حد پخته و كيفي است.
درواقع فرايند برنامه ريزي استراتژيك بايد كمك كند كه اين محتوا كمتر دچار خطا شود. يعني اگر محتواي استراتژيك ذهني شكل بگيرد ولي با يك فرايند سيستماتيك پشتيباني نشود، احتمال اينكه از لحاظ محتوايي اشكال داشته باشد زياد است. بنابراين، اين دو نحوه شكل گيري استراتژي مي‌توانند مكمل هم باشند تا سازمان را موفق كنند: يكي بحثهاي فرايند مديريت استراتژيك و دومي شكل‌گيري استراتژي در اثر تكاليف مديران.

دكتر غفاريان: يكي از چالشهاي اصلي اين است كه در نگرش مديران ارشد سازمان يك چشم‌انداز مشترك و يك ذهنيت مشترك ايجاد كنيم. مادامي كه اين امر محقق نشود آنها نمي‌توانند درعمل همسو و هم راستا حركت كنند. در اين جا با استفاده از فرصت سوال بعدي مطرح مي شود كه آيا بنگاهها و سازمانهاي دولتي هم بايد به نوعي اين چشم‌انداز مشترك را داشته باشند؟ آيا اين ضرورت حس مي شود و روبه افزايش است؟ آيا اين ضرورت صرفا" محدود به بنگاههاي اقتصادي است يا سازمانهاي دولتي را هم دربرمي‌گيرد؟

دكترمشايخي: ضرورت تدوين استراتژي روبه افزايش است. اگر به زمينه تاريخ پيدايش برنامه‌ريزي استراتژيك نگاه كنيم مشاهده مي‌كنيم كه وقتي برنامه ريزي استراتژيك در كسب و كار و دنياي مديريت به وجود آمد، محيط دچار تحول و بي ثباتي شد. يعني در اواسط دهه 60 ميلادي بعداز جنگ جهاني دوم كه رونق اقتصادي رو به ركود مي‌رفت و تحولاتي در مسائل تكنولوژيكي، سياسي، منابع و غيره پيش آمد، سازمانها حس كردند كه محيط ثبات خودش را از دست داده و نياز دارند كه استراتژيك فكر كنند و ماموريت و چارچوب هاي حركت خود را مورد ارزيابي و بازنگري قرار دهند.

افزايش ضرورت
اگر دقت كنيد شرايط اقتصاد كشور ما هم دردست تحول است. ارتباطات با دنيا افزايش مي‌يابد. تنگناهاي موجود در منابع دولتي و شيوه هايي كه دولت براي دادن سوبسيد دارد، احتمالا" دچار تحول مي شود. تلاش ايران براي پيوستن به WTO و بازارهاي جهاني، سياستهاي اقتصادي كه براي ايجاد فضاي رقابتي و تحرك بيشتر در بنگاهها پيگيري مي شود، همه نشان از تحول در محيط كسب و كار ايران دارد و اين تحولات ايجاب مي كند كه به استراتژي و طراحي استراتژي توجه بيشتري شود. همان طور كه در سطح دنيا وقتي تحولات محيطي ايجاد شد، مسئله استراتژي مطرح شد و قوت گرفت، در شرايط ايران اگر استراتژي ده يا پانزده سال پيش پديده اي لوكس تلقي مي شد. الان ضرورت حياتي پيدا كرده است و اگر سازمانها فكر نكنند كه در اين محيط جديد چه كار مي‌خواهند انجام دهند كه موفق شوند ممكن است ضربات سختي بخورند. بنابراين ضرورت تدوين استراتژي بسيار زياد است. در دستگاه دولتي هم اين ضرورت وجود دارد. مستحضريد كه ادامه روندهاي موجود در نظام اجرايي كشور كه فقر كارمندان دولت و كاهش قدرت خريد آنها، افزايش حجم دولت و افزايش تعهدات دولت براي پرداختن سوبسيد را به همراه دارد، اصلا" امكان پذير نيست. به عبارت ديگر اگر افزايش سوبسيدها بخواهد ادامه يابد، چند وقت ديگر تمام بودجه دولت بايد صرف پرداخت سوبسيد شود. قدرت خريد مثلا" كساني كه در آموزش و پرورش كار مي كنند نسبت به بيست سال پيش خيلي كاهش يافته است.

دكتر غفاريان: استراتژي چه كمكي مي‌تواند به اين نوع سازمانها ارائه كند؟

دكتر مشايخي: يكي از ديدهاي استراتژي اين است كه اگر ادامه روندي به طور مرتب مجموعه اي را ضعيف و سست مي كند، مجموعه بايد راجع به راهكارهايي كه روند را تغيير دهد، فكر جديد بكند. روندها خود به خود تغيير نمي كنند و به اين لحاظ ما در دستگاههاي دولتي نياز به تدوين چشم انداز جديد و راهبردهايي داريم كه اين روندها را تغيير دهد. اگر ما يك چشم انداز زيبا را تصوير كنيم، ولي امكان يا راهبرد به وجود آوردن آن را نداشته باشيم آن چشم انداز واقع بينانه نيست، ولي اگر چشم انداز با امكانات و محدوديت ها هماهنگ باشد و راهبردهاي متناسب با امكانات، طراحي و عملياتي شود آنگاه چشم‌انداز واقع بينانه است.
تمام بخشها نظير آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، مسكن، دفاع، قضائيه و غيره نياز دارند باتوجه به تحولاتي كه در جامعه و اقتصاد پيش مي آيد در مورد چشم انداز و راهبردهايي كه مي خواهند آن را تحقق ببخشند بازنگري و بازانديشي داشته باشند و اين نكته بسيار كليدي است.
به نظر من اگر دستگاهها اين مسئله را براي خودشان حل نكنند، انچنان درگير و اسير مسائل خرد و ريز اجرايي مي شوند كه اصلاً فرصت تفكر پيدا نمي كنند. وقتي فرصت تفكر نيابند كه قالبها را عوض كنند، در گيري هاي اجرايي به علت استمرار اين روند شديدتر خواهد شد و در نتيجه فرصت فكركردن كمتري پيدا مي كنند. بنابراين براي دستگاههاي دولتي هم تدوين استراتژي و عملياتي كردن آن بسيار حياتي و ضروري است. براي كسب و كارها ، تحولات محيطي، فضاي جديد اقتصادي و رقابتي است. آزادي حركت نيروهاي متخصص و سرمايه از مرزها فضاي جديد دنيا را مي سازد. براي دستگاههاي دولتي هم تحولاتي كه اتفاق مي افتد، تغيير امكانات دولت نسبت به كل جمعيت است. كارآيي بيشتر نظام اقتصادي نياز به تغيير نقش دولت نسبت به آنچه كه الان براي ميزان تصدي گري و شيوه تصدي گري و شيوه حاكميتي دولت مطرح است دارد. روندها و تحولات جمعيتي و اقتصادي و ارتباطي ايران با خارج از كشور ايجاب مي كند كه دولتها به فكر بازنگري در نقش و چشم انداز مشترك و راهبردهايي باشند كه آن چشم انداز مشترك را محقق مي سازد. من اميدوارم كه وزرا و مديران جديد وزارتخانه‌ها به فكر اين باشند كه به نوعي نقش خود رابازنگري كنند و چشم انداز مشترك و راهبردهايي را تدوين كنند كه راهنماي كلان عمليات اجرايي‌شان شود.

دكتر محمودزاده: امروز سازمانها به اين باور رسيده اند كه بايد يادگيري اتفاق بيفتد تا همه بدنه سازمان براي حركت در يك مسير، همسويي و سينرژي لازم را پيدا كند. در اينجا مديريت دانش به كمك مدير استراتژيك آمده تا جنبه هاي نرم مديريت استراتژيك را پوشش بدهد. ايجاد مشاركت و عزم اجرايي در كاركنان، در جهت پايش و پويش طرح ريزي و اجراي استراتژي، رمز موفقيت سازمان است.
استراتژي درواقع يك تعامل تنگاتنگ بين ايده سازي، مدل سازي و طراحي سناريو با توجه به متغيرهاي محيطي است. ما به جاي اينكه در دايره اي كه در يك سطح قرار مي گيرد حركت كنيم، در مسير يك فنري حركت مي‌كنيم. اين دايره ها به ترتيب بالا مي‌آيند و چون اين اتفاق رخ مي دهد، فكر مي كنيم كه اين همان استراتژي است كه ما را وارد بازار رقابتي و اثربخشي مي كند و چه بخواهيم و چه نخواهيم ما را به يك سطح مطلوبي مي رساند.
تصور مي شود كه وقتي ما در شرايط رقابتي قرار گرفتيم و بخواهيم با بازار بيروني كار كنيم نياز به استراتژي داريم. ولي به نظر من اين طور نيست؛ بلكه ما در درجه اول براي اينكه بتوانيم در داخل كشور كار كنيم نياز به استراتژي داريم. وقتي در داخل كشور 15 درصد تورم در سيستم وجود دارد، من چه طور مي توانم با سودي كه براي سبد محصول من كمتر از 10 درصد است، اين سيستم را بدون تغذيه شدن بچرخانم؟ حتي اگر بازار موجود را هم داشته باشيم. پس تعيين كننده استراتژي شركتهايي نيستند كه با من رقابت مي كنند، بلكه منطق كسب و كار است. بايد خود را به منطقي رساند كه كاهش هزينه و افزايش منافع و كيفيت را براي ديگران حاصل كند، تا بتوانم زنده ماند.
اگر اين اتفاق افتاد كه در پروسه جهاني وارد شد، ديگر نياز نيست حتما" به من بگويند كه وارد شدي. چون استراتژي در درون كشور با محيط درون كشور ايجاد مي‌شود و شكل مي گيرد. حالا اگر وارد سطح متغيرهاي بين المللي شدم، قطعا" اين متغيرها، استراتژي من را به نوعي ديگر تعيين مي كنند. تحت همين شرايط است كه امروز بخش وسيعي از كسب و كار من به عنوان صاايران به بيرون از مرز كشيده شده و من امروز در داخل كشور در بخش وسيعي از كسب و كار، خودم را كنار كشيده ام. آن بخش از كسب و كار متغيرهايي دارد كه شركتهاي كوچك هم مي توانند كار كنند. اگر من به عنوان يك شركت بزرگ بخواهم كار كنم، بايد سراغ كسب و كاري بروم كه شركتهاي كوچك نمي توانند كار كنند. به سراغ مقياسي مي روم كه آن كسب و كار با شركتهاي خارجي در بيرون يا در داخل كشور قابل رقابت و تعامل باشد؛ و اين اتفاق دارد مي افتد. ما كل شبكه مخابرات و فيبرنوري شركت راه آهن را تحويل گرفته‌ايم كه فقط سرويس بدهيم. به عبارتي من سيستم و زيرساخت سرويس را مي دهم. من تا حالا محصول مي‌فروختم؛ اما از حالا به بعد سيستم مي‌فروشم. قراردادهاي من نشان از اين دارد كه من مي توانم محيطي را فراهم كنم كه يك سيستم كامل و جامع را ارائه بدهم. محصول نهايي من امروز رقابت مي كند بدون اينكه خيلي مسير رقابت جهاني را طي كرده باشد. به عبارت ديگر شرايط دروني، من را وادار به آماده‌سازي براي حركت جهاني كرده است.

مهندس افخمي : ما اغلب در فرهنگ جامعه خودمان فكر مي كنيم شانس باعث موفقيت مي شود. اين متاسفانه يك تفكر غالب در عامه مردم است در حالي كه قطعاً اين نظريه درستي نيست. انتخاب خود ماست كه مي‌تواند موجب موفقيت يا شكست ما شود. نوع انتخاب استراتژي است كه تعيين مي كند ما به كجا برويم و روي اين مسئله بايد خيلي كار كنيم. اين مساله محدود به يك بنگاه اقتصادي نيست، حتي به يك دستگاه دولتي هم محدود نمي‌شود. در كل جامعه بايد اين تفكر را ايجاد كرد كه نوع نگاهشان را به موضوع موفقيت عوض كنند.
قديمي ها يك مثال خوبي داشتند و مي‌گفتند از شما حركت از خدا بركت. اگر ما حركت نكنيم، اتفاقي نمي افتد. بايد حتما" حركتي بكنيم. روي اين موضوع در سطح جامعه بايد كار شود. طبيعي است كه دولت هم روي اين قضيه مي تواند نقش بسيار موثرى داشته باشد، به لحاظ اينكه خيلي از ابزارها دست دولت است. اما نقش بخش خصوصي در اين مورد خيلي ضعيف تر است. و چه بسا اگر امكانات برابري براي بخش خصوصي و مديران حرفه اي فراهم شود كه بتوانند فضاي رقابتي را توسعه بدهند حتي دولت خيلي بيشتر نفع مي كند. تا چهارسال پيش، 67 درصد درآمد بايد براي ماليات پرداخت مي شد واين چالش سختي بود. واقعاً هم معتقد بوديم كه گرفتن ماليات هاي با نرخ پايين تر كه دنيا هم به سمت آن حركت مي كند به نفع دولت است. سيستم خوداظهاري درست مي شود و مردم تشويق مي شوند به اينكه همه اظهار بكنند. در حالي كه وقتي نرخ ماليات سنگين‌تر باشد، موديان بخش عمده اي از درآمدشان را پنهان مي كنند و در نهايت به ميزان واقعي پرداخت نمي كنند. عملاً بااينكه مدت كوتاهي است تحول در نظام پرداخت ماليات صورت گرفته، ولي عملكرد در جهت مثبت حركت مي كند، يعني روند رشد درآمد دولت از ماليات روبه فزوني است.

اصلاح تفكر
قصد من از بيان اين موضوع آن است كه تفكر را اصلاح كردند به نحوي كه رقابتي شدن و بحث استراتژي در جامعه ترويج شود. يك مثال در بحث اجرايي كار خودمان بزنم. من در سال 2002 به ژاپن رفته بودم. ملاقاتي با رقبايمان داشتيم. يكي از راههايي كه من انتخاب كرده بودم اين بود كه با رقبا بنشينيم حرف بزنيم. رقيب، شركتي بود كه چند برابر ما ظرفيت داشت و هنوز هم است. آن زمان در خاور دور ازنظر سهم بازار شماره يك بود. در همان بازاري كه الان ما يك شديم. من طي مذاكره از آنها خواستم اجازه بدهند با هم يك خط مشترك راه بياندازيم و در جواب گفت شما هنوز عددي نيستيد و ما كه بازار را داريم و بزرگ هم هستيم و به شما نيازي نداريم. گفتم ممكن است ما هم يك روزي بزرگ شويم. گفت آن موقع با شما حرف مي زنم. گفتم من آن موقع با شما حرف نمي زنم. موقعي كه ما يك مقدار بزرگ شديم و بازار را گرفتيم؛ همان فرد در تهران به دفتر من آمد و گفت تبريك مي‌گوييم و شما موفق شديد و بازار را يك مقدار از ما گرفتيد.بهتر است الان باهم كار كنيم. و در ادامه، گفت من دستهام بالاست. گفتم بحث، بحث استراتژي است. ما اگرچه نيامديم، ولي راهش را پيدا كرديم و ديديم نمي توانيم با وسعت فعاليتي كه داريد با شما رقابت كنيم. لذا خودمان را روي يك بازار خاص متمركز كرديم و گفتيم همه جا نمي‌توانيم موفق شويم، ولي اگر در يك جا عميقاً كار كنيم ممكن است موفق شويم. اين مثال عين قضيه نوري است كه از پنجره مي‌آيد. شما كافي است يك ذره بين جلويش بگذاري و نورش را در يك جا متمركز كني، قدرت سوزاندن پيدا مي كند. اين سوزاندن فقط براي تخريب نيست، ممكن است جنبه سازندگي هم داشته باشد. ما ذره بين را انتخاب كرديم و در آن بازار خاص رفتيم و بسيار قوي هم عمل كرديم.
سه سال پيش به دعوت آقاي دكتر مشايخي در دانشكده مديريت شريف براي دانشجويان فوق ليسانس سخنراني داشتم و آقاي دكتر سوال كردند كه مزيت رقابتي شما چيست؟ در آن موقع يك جوابي دادم، ولي اين سوال من را به شدت به فكر برد. رفتم خيلي فكر كردم و با دوستان و بزرگان مشورت هم كردم. من بررسي كردم و به اين نتيجه رسيدم كه ما هيچ راهي نداريم جز اينكه با دنيا تعامل كنيم. اگر بخواهيم تعامل داشته باشيم و در بازار رقابتي زنده هم بمانيم، هيچ راهي نيست جز اينكه با بزرگان به رقابت برخيزيم و آن فضاي رقابتي را به عنوان يك پيش فرض قبول كرديم. فكر كرديم كه حتماً بايد چابك شويم، چون ما يك شركت دولتي بوديم و حركتهاي ما سنگين بود. لذا سعي كرديم آرام آرام بازي را ياد بگيريم و حركت را در خودمان تقويت كنيم. راهكارش چه بود؟ خيلي كارها بايد صورت مي گرفت. يعني تغييرمان چند بعدي بود و نمي توانستيم روي يك موضوع متمركز شويم. ساختار و فرهنگ سازماني، مدل كاري، شيوه ها و مقررات و كار گروهي از جمله موضوعاتي بود كه به شدت روي آنها كار كرديم. سعي كرديم اين موضوعات را به‌صورت ديدگاه مشترك در سازمان در بياوريم و يك روحيه مثبت در شركت ايجاد كنيم و اين روحيه مثبت افراد را به جلو ببرد. افراد بايستند و شروع كنند و برايشان آغاز راه شود. بنابراين شروع كرديم به اينكه روحيه اتكا به نفس را در بخش خودمان احيا كنيم.