بخش دوم و پاياني ميزگرد «استراتژي كسب و كار در فضاي رقابتي»

تفكر استراتژيك ؛
رمز بقاي سازمانها

اشاره

رهبران، مديران و فرماندهان، استراتژي را رويكردي مي شناسند كه نه تنها موجب بقاي آنها شده، بلكه پيروزي آنان را در صحنه‌هاي رقابتي رقم مي زند.
باتوجه به پيشرفت روزافزون فناوري و فرايند گسترش ارتباطات سازمانها و دگرگونيهاي بنيادين در فرايندهاي سازماني، به همين نسبت مشكلات و مسايل سازمانها پيچيده تر شده است. در چنين شرايطي بي‌شك مديران سازمانها و بنگاهها مي بايست توان خود را در مقابله با اين مشكلات و حل آنها افزايش دهند. در اين راستا علاوه بر توان مديران در پاسخگويي به تحولات، تفكر استراتژيك سازمانها و برنامه هاي آنها نقش بسزايي در اين فرايند دارند؛ به طوري كه يك برنامه استراتژيك موفق مبتني بر تفكر استراتژيك مديران مي تواند به افزايش توان مزيت رقابتي و درنهايت بقاي آنها در فضاي رقابتي امروز كمك نمايد.
در شرايط متحول و درحال گذار امروز كه بسياري از فرصتهاي گذشته از بين مي رود و فرصتهاي تازه اي به جاي آنها ايجاد مي‌شود، سازمانها و بنگاههاي ما مي بايستي ضمن برداشتن هرگونه مانع دربرابر توسعه تفكر استراتژيك، بسترها و زمينه هاي لازم را براي رشد و بقاي سازمانهاي خود فراهم نمايند.
باتوجه به ضروري و حياتي بودن رويكرد استراتژيك بويژه در فضاي كسب و كار، در بخش دوم و پاياني ميزگرد، خوانندگان با بخش ديگري از ديدگاهها و مواضع شركت‌كنندگان در بحث بويژه استراتژي هاي موفق دو بنگاه بزرگ در كشورمان آشنا خواهندشد.
باسپاس مجدد از ميهمانان ارجمند به منظور شركت در جلسه ميزگرد، توجه خوانندگان خردورز و انديشمند تدبير را به بخش پاياني ميزگرد جلب مي كنيم.

دكتر غفاريان : اگر آقاي مشايخي باتوجه به سوال قبلي خود بگويند در فاصله اي كه شما توانستيد با اتكا به استراتژي، سهم بازار خودتان را سه ونيم برابر و فروش خودتان را چهار برابر كنيد، چه خصوصياتي نبوده كه الان وجود دارد، چه پاسخي داريد؟

مهندس افخمي : يكي اين است كه من به قاعده بازار به عنوان قاعده حرفه اي توجه كردم و الان هم همان ها را مدنظر دارم، يعني مثلاً فرض كنيد كه در كار حمل و نقل مساله نظم يك پديده خيلي مهم است. وقتي شما مي گوييد من با ر شما را حمل مي كنم و تاريخ مي گذاريد بايد اتفاق بيفتد. اين چيزي است كه قبلاً نبوده است. لذا ما مدل كارمان را عوض كرديم و لوپ خاص آسيا و خاور دور و لوپ اروپا را تعريف كرديم. براين اساس مثلا" هر چهارشنبه در شانگهاي كشتي ما ايستاده است.

دكتر مشايخي : آقاي مهندس آيا شما احساس مي كنيد كه نظم رقباي شما در بارگيري و غيره كمتر است. به عبارت ديگر عامل نظم بوده كه سهم بازارتان را افزايش داده است؟
نظم و فرصت
مهندس افخمي: من گفتم يكي از آنها نظم است. مطمئن باشيد كه اين طور نيست كه ديگران بي نظم باشند. ولي طراحي استراتژي ما اين گونه بود كه يك مسير خاصي را انتخاب كرديم و توانستيم بازار را از آنها بگيريم. بحث ما استفاده از فرصت هاست.
علاوه برنظم و استفاده از فرصتها، بحث بعدي اطلاع رساني است كه آن دسترسي در عمليات اتفاق افتاده است. هميشه هم ارزان بودن مطرح نيست. حتي گاهي اوقات سرويس من گران تر است، ولي شركت مورد نظر كالاي خود را با كشتي من حمل مي كند. براي اينكه مي داند هرچهارشنبه من در فلان بندر هستم، ولي رقيب من نيست. حالا دست ما را خوانده اند. ما سال 2004 اين داستان را عوض كرديم. آمديم و يك كار ديگر هم انجام داديم و بازارهاي ديگر هم در اين مسير پيدا كرديم و درواقع مدل مان را عوض كرديم. الان سريع ترين سرويس سنگاپور و هنگ كنگ به خليج فارس متعلق به ماست و در اين دو مورد نمي توانند با ما رقابت كنند.
نكته ديگر اينكه خيلي‌ها معتقد به اين هستند كه رقيب را حذف كنند. من معتقد به اين قضيه نيستم، چون خودم با رقباي بين‌المللي اين كار را مي كنم و از آنها خيلي چيزها ياد مي گيرم. خيلي جاها از اين طريق راه همكاري و حتي دوستي باز مي شود. همكاري با رقيب، انرژي ديگري درست مي‌كند و تحرك ديگري ايجاد مي كند.
من فكر مي كنم يك چيز پويا شده است و همان افراد لايه سومي كه در شركت ما كار عملياتي مي كنند خيلي مراقب اين داستان‌ها هستند. يعني اين حساسيت در آنها به وجود آمده كه نسبت به آينده شركتشان حساس و مراقب شوند و براي حفظ آن ارزش مي جنگند.
دكتر مشايخي: شما بااين ترتيب كه در صحنه بين المللي فعاليت مي كنيد، بالاخره مديرانتان رشد مي كنند. مديران را چه طور نگاه مي داريد؟
اعتمادسازي و يادگيري
مهندس افخمي: ما دو روش را موازي با همديگر دنبال مي كنيم. يكي اينكه ما به مديران خود شخصيت داديم تا خودشان تصميم بگيرند. آنها قبلاً اين امكان را نداشتند كه راحت بروند و قرارداد ده ميليون يا بيست ميليون دلاري ببندند و همين كه من به آنان اعتماد كردم، آنها اين اعتماد را ارج گذاشتند.همراه بااين مساله، فرد حس مي كند كه در شركت ما چيز ياد مي گيرد. بنابراين نه فقط او به شركت باز مي گردد، بلكه چيز ياد مي گيرد. شركت هرنوع هزينه يادگيري و آموزش را مي پذيرد و همين مسايل انگيزشي باعث رشد و ماندن مديران مي‌شود.

ترويج ارزشها
نكته ديگر اينكه بايد ارزشهاي كاركردن را در افراد زنده و احيا كرد. اين خيلي مهم است كه فرد فكر نكند كه فقط يك كار عملياتي خوب انجام مي‌دهد.
ما در شركت مان، چندارزش را دنبال مي‌كنيم و در ترويج آن مي كوشيم. يكي اينكه ما مي خواهيم بهترين باشيم نمي‌خواهيم بزرگترين باشيم. خيلي از كاركنان ما قدردان همين حرفها هستند چون كار مي كنند. مي خواهم بگويم چيزي را براي شركت بيافرينيم، يعني افراد شركت ما غير از بحث پول و رضايت از كار، احساس كنند كارهاي ديگري هم انجام مي دهند.
مسئوليتهاي اجتماعي موضوع ديگري است كه ما روي آن كار كرديم. براين اساس افراد ما احساس مي كنند كه در يك سري كارهاي ديگر، مشاركت نزديك دارند.
يكي از برنامه هاي ما مدلسازي است. من يك مدل تجربه كوچك خودمان را در شركت مي گويم، چون جواب داده است. براين اساس وقتي همكاران ما در شركت هر روز صبح سركار حاضر مي شوند به محض روشن كردن كامپيوتر روي ميز خود، ارزشهاي سازماني، چشم انداز، ماموريت و استراتژي بنيادين ما را در گوشه صفحه مانيتور مشاهده مي كنند كه مرتب در حال حركت است. اين ارزشها به گونه اي در ذهن آنها نقش مي‌بندد كه هرگز فراموش نمي كنند.
علاوه بر اين ما يك نشريه مديريتي روي يك ورق كاغذ به صورت پشت ورو تحت عنوان «به سوي تعالي» تهيه كرده ايم كه اول هر هفته روي ميز همكاران است. اين نشريه كه فقط حاوي يك مقاله مديريتي است، از طريق پست الكترونيك براي كشتي هاي شركت به طور مرتب ارسال مي شود.

هم انديشي
ما در راستاي ايجاد نوآوري يك كار ديگر هم شروع كرديم و آن يك سري پيام خاص براي افراد است تا توجهشان جلب شود. شعار ما 247 است، يعني بيست و چهار ساعت در شبانه روز و هفت روز در هفته بايد كار كنيم. چون عمليات ما بيست وچهار ساعته است، عدد 247 را به عنوان شعار خودمان انتخاب كرديم.
به اعتقاد من تبليغ كردن و جاانداختن موضوع، نياز به تكرار و مداومت دارد. از امكاناتي كه در اختيارمان هست بايد در جهت هدايت جامعه و تحقق هدفهاي مقدس و رفاه و سعادت جامعه بهره گرفت. رسانه هاي ما اعم از راديو و تلويزيون و مطبوعات توجهشان به اين موضوع جلب نشده است. ما بايد براي آن راه حل پيدا كنيم. همواره معتقدم براي پيشرفت هميشه مي شود راه حل هاي خوبي پيدا كرد. منتها اگر با همديگر فكر كنيم و سپس از آن فكر پشتيباني كنيم و بعداً به مدل اجرايي و عملياتي تبديل كنيم قطعاً نتيجه بخش خواهد بود.
من فكر كنم مدل عملياتي در اين زمينه ها وجود دارد و براي اين كار هم حتماً بايد يك استراتژي داشته باشيم. اين امر نياز به استراتژي ملي دارد. براي بنيانگذاري استراتژي ملي نياز به راه انداختن يك نهضت با كمك مديران بنگاههاي اقتصادي و دانشگاهيان است و رسانه هاي گروهي هم مي توانند در ترويج اين تفكر استراتژيك بكوشند.
يك نكته هم بايد اشاره كنم و آن مثبت انديشي است كه بايد در جامعه رواج داد.

دكتر منطقي: در پاسخ به اين سوال كه آيا اين روند روبه افزايش است؟ و آيا اين ضرورت محدود به بنگاههاي اقتصادي است يا سازمانهاي دولتي را هم دربرمي گيرد؟ بايد بگويم كه ما در كشور خودمان سرانجام چشم‌انداز 20 ساله را ترسيم كرده ايم كه به نظر من يك موفقيت و يك تحول اساسي است. حالا بايد اين چشم انداز را در 4 برنامه 5 ساله در قالب استراتژي ها تعريف كنيم، كه برنامه چهارم شروع شده است. براي تداوم اين موفقيت همه بنگاهها اعم از بخش خصوصي و دولتي بايستي استراتژي داشته باشند. وليكن مشكل اساسي اين است كه در همين مرحله تعريف چشم انداز و يا برنامه پنج ساله چهارم، نبايستي زمان را از دست داد. چه بخواهيم و چه نخواهيم از برنامه 60 ماهه چهارم، 6 ماه آن سپري شد، يعني ده درصد زمان را از دست داده ايم، بدون اينكه بتوانيم اين استراتژي ها را در سطوح وزارتخانه، صنايع بخش خصوصي و دولتي فرموله كنيم. طي بررسيهايي كه در كشورهاي درحال توسعه كه به جرگه كشورهاي توسعه يافته پيوسته اند، انجام گرفته به يك واقعيت رسيدند كه علت اين امر وجود استراتژي خوب و اجراي موفقيت‌آميز آن بوده است.
تاكيد من اين است كه با عوض شدن دولت اگر اين تفكر نياز به استراتژي و فرموله كردن آن به استراتژي هاي عملياتي جا نيفتد و طي مدت باقي مانده تا آخر سال آن را در كليه سطوح وزارتخانه ها فرموله نكنيم، تحول مثبتي كه در قالب چشم انداز در كشور شكل گرفته است، كم فروغ مي شود.
بنابراين كشور ما در آستانه يك تحول در زمينه تدوين و به كارگيري استراتژي قرار گرفته است كه اگر به صورت موفقيت آميز از اين تحول استفاده نشود، مشكلاتي را كه در زمينه تدوين استراتژي هاي سازمانهاي مختلف ذكر كرديم باقي مي ماند. در ايران خودرو يك استراتژي اوليه 7 ساله (1373 تا 1380) داشتيم كه هدف آن خودروسازشدن بود. اگرچه استراتژي به صورت كامل و صددرصد موفقيت‌آميز پياده نشد، وليكن اجراي اين استراتژي، ايران خودرو را در آستانه خودروساز شدن قرار داد. در استراتژي ده ساله (1381 تا 1390) بعدي با چشم انداز جهاني شدن كه درحال اجراست مي توان ادعا كرد توجه به آن و تدوين استراتژي هاي بخشهاي ديگر ما را در ابتداي راه جهاني شدن قرار داده است. وليكن به صراحت عرض مي كنم اگر استراتژي هاي ديگر وزارتخانه ها در بخشهاي پولي، مالي، سياسي و... تدوين نشود كه جهت‌گيري جهاني شدن ايران خودرو را تقويت نكند، احتمال موفقيت ما كم است.

دكتر كياني : به طوركلي استراتژي با آماده سازي سازمان و نتيجتا" تحول افراد همراه است. يعني ما نمي توانيم آنها را از هم جدا كنيم و بگوييم شركت استراتژي خوبي دارد پس بايد منتظر باشيم متحول شود و يا اتفاقاتي بيفتد. به همين دليل است كه كار استراتژي خيلي مشكل است.

بهره گيري از فرصتها
ذره ذره يك استراتژي در فكر مديران رشد و توسعه مي يابد، مديران ارشد سازمان آن را در ذهن خود جا مي اندازند و آموزش مي دهند و آموزش مي گيرند و متناسب آن، ساير امكانات فراهم مي شود. يك سازمان بايد آماده استفاده از فرصتها به طور سريع باشد. بنابراين آيا سازمانهاي ما در اين جهت حركت مي كنند؟ اگرچه پاسخ مثبت است، ولي بسياربسيار كند. چون يك مجموعه شرايط محيطي هم بايد اتفاق بيفتد تا اين روند را تسهيل كند. فقط صرفاً خواست يك مدير در يك سازمان نيست، بلكه يك بستر هموار مي خواهد تا اين روند را تسريع كند. ولي اينكه آيا اين امر شدني است، بله، حتي در شرايط موجود هم شما مي توانيد نمونه شركتهايي را پيدا كنيد كه به استراتژي روي آورده اند و سازمانشان را آماده تفكر استراتژيك كرده اند. اينكه آيا اين ضرورت در آينده بيشتر مي شود، مسلماً همين طور است. تا زماني كه شما از وضع موجود راضي نباشيد، به تفكر استراتژيك نياز داريد. استراتژي از مقوله رهبري است تا مقوله مديريت.

دام قابليت
دكتر مشايخي: ضمن تاييد فرمايش آقاي دكتر كياني بايد اضافه كنم كه استراتژي فقط وقتي لازم نيست كه شما از وضع ناراضي باشيد. استراتژي حتي وقتي هم كه از وضع موجود راضي هستيد، لازم است. چون دنيا متحول مي شود و آنچه اكنون سازمان انجام مي دهد براي موفقيت فرداي او مناسب نخواهد بود و اين خطري است كه ممكن است سازمانهاي موفق گرفتارش شوند و به دام بيفتند. سازمانها وقتي موفق هستند ممكن است فكر كنند كاري كه مي كنند خوب است، پس بايد ادامه بدهند. غافل از اينكه دنيا در حال تحول است و اين سازمانها با ادامه همان سياستهاي قبلي در شرايط جديد شكست خواهند خورد.
شركت IBM كه در دو دهه 60 و 07 از نظر عملكرد و مديريت، شركت نمونه اي بود در دهه هشتاد نزديك بود ورشكسته شود، براي اينكه دچار همين دام قابليت شده بود.

دكترمحمودزاده : در پاسخ به اين سوال كه مهمترين اقدام براي ترويج رويكرد استراتژي در كشور چيست؟ بايد بگويم كه سازمانها در آينده از بودجه ريزي متمركز دولتي كه از پشتيباني‌هاي سياسي برخوردار هستند، به يك فضاي رقابتي و پاسخ دهي، گذار خواهند كرد. سازمان دولتي هم مثل سازمان خصوصي بايد وارد يك بازار شود. شايد الان يك بازار انحصاري يا نيمه انحصاري دراختيار سازمانهاي دولتي قرار گرفته است. اما مي توان از اين منظر توجه كرد كه يك سازمان دولتي در صحنه عمومي قرار دارد و مردم به عنوان يك نهاد ملي و كشوري به آن نگاه مي كنند و اعتقاد پيدا مي كنند كه از نهاد داخلي خريد كنند و آن را پشتيباني كنند.
آنها كه در محيط داخل عمل مي‌كنند و از پشتيباني هاي موتور توسعه كشور به صورت ادبيات و فرهنگ برخوردار باشند، در ارتباط با منابع نيز پشتيباني مي‌شوند. اين شركتها كمتر روي واسطه هاي دوم و سوم پشتيباني گيرنده مثل دستگاههاي سياستگذار و دستگاههاي توليدي تكيه مي‌كنند و كمتر دچار چالش و آسيب هاي اجتماعي و صنعتي مي شوند. به هر صورت من فكر مي كنم كه اگر بتوانيم بودجه ريزي شركتها را از حالت متمركز خارج كنيم و وضعيت اينها را در سيستم بودجه ريزي و تامين منابع كشور شفاف كنيم و شركتها احساس كنند خودشان هستند، قطعا" مجبور مي شوند به سمت وسوي استراتژي بروند. اگر اين اقدام در سازمان مديريت و برنامه‌ريزي و دستگاههاي سياستگذار اتفاق بيفتد، سازمانها احساس استقلال و خودهويتي جديدي پيدا مي كنند و آن وقت مجبور هستند تدوين استراتژي، تعيين استراتژي و تبيين استراتژي كنند.

ترويج افته نويسي علمي
مهندس برادران نيا: در پيشگفتار بسياري از كتابهاي مربوط به مباحث مديريت استراتژيك مي خوانيم و حتي از زبان مشاورين مي شنويم كه عمده آموزشها در حوزه مباحث مربوط به استراتژي بايد ازطريق مطالعه افته ها (CASE STUDY) صورت گيرد. اما ازطرف ديگر ما در مدرسه‌هاي مديريت، شاهد كمبود و يا بهتر است بگوييم فقدان افته از تجربه هاي موفقيت يا شكست شركتهاي ايراني در مباحث استراتژيك هستيم. در اين زمينه و در شركتهاي داخلي تجربه هاي ذي قيمتي وجود دارند كه مطالعه و افته كردن آنها به دانشجويان در يادگيري آكادميك مباحث، به اساتيد و مشاورين در مشاوره و آموزش و به مديران صنعت درحل مسائل استراتژيك آنها كمك موثري مي كند.
اگر چه افته هاي تجربه خارجي موجود مفيد هستند، اما افته‌هاي برگرفته از تجارب مديران در صنايع داخل كشور براي خواننده (از هر دسته اي كه باشد) ملموس تر و قابل جذب تر است. بنابراين اگر مدرسه هاي مديريت بتوانند ازطريق تعريف پايان نامه ها و يا هر روشي كه صلاح مي دانند، افته‌نويسي علمي را ترويج كنند، كمك موثري در جهت گسترش رويكرد استراتژيك در صنايع كشور خواهدبود.

دكتر غفاريان: آقاي دكتر مشايخي در پاسخ به سوال قبلي، چند دغدغه اساسي را مطرح كردند؛ از جمله اينكه چرا شركتهاي ما در عمل نمي توانند استراتژي داشته باشند و استراتژي خود را خوب پياده كنند، يا چشم‌اندازهاي مشترك و فرايندهايي براي شكل گيري مزيتهاي رقابتي ندارند. ايشان اشاره كردند كه حتي اگر استراتژي خوب هم تدوين شود، به دليل فقدان سازوكارهاي لازم پياده نمي شود.
اظهارات آقاي مهندس افخمي به عنوان مديرعامل شركتي كه استراتژي داشته و موفق هم بوده است خوب نشان مي دهد كه چگونه بر اين عوامل بازدارنده غلبه كرده اند. در سازمان كشتيراني چشم انداز مشترك ازطريق يك استراتژي بنيادين ايجاد شده است، يك چشم‌انداز ساده و كوتاه، ولي عميق. علاوه بر اين سعي كرده اند اين مساله را نه تنها در سطح مديران پرورش دهند، بلكه به صورت يك مدل ذهني در بياورند.
نكته ديگر اينكه براي دستيابي به شايستگيهاي كليدي به صورت پويا و مستمر، بحث يادگيري سازماني موضوعيت مي يابد. در كشتيراني از رقيب ياد گرفتند و كار گروهي و روحيه مثبت ايجاد كردند، تفويض اختيار كردند و همه اينها سبب شد كه هر روز يك ايده جديد براي خلق شايستگيهاي كليدي و متمايزكننده داشته باشند.
نكته سوم كه با دقت نظر آقاي دكتر مشايخي مشخص شد، اين است كه در كنار استراتژي اصلي، مجموعه اي از استراتژي‌هاي كاركردي هم وجود داشته و اين مكانيزمي است كه استراتژي اصلي را تبديل به يك سري برنامه هاي عملياتي مي‌كند. بدين ترتيب ما در اين اشارات، سه رمز موفقيت شركتي كه استراتژي را در عمل تجربه كرده است را مي يابيم. اما وقتي به خود سوال برگرديم پاسخها حاكي از اين است كه همه چيز در كشور ما در حال تحول است. افزايش تعامل با دنيا، از جمله عضويت در WTO يكي از آنهاست. حذف نظام يارانه‌ها نيز ما را به سمت بازارهاي رقابتي و واقعي‌تر مي برد. اينها پيشرانه هاي تحول هستند. اگر سازمانها بخواهند در اين شرايط تحولي باقي بمانند و رشد كنند، بايد استراتژي داشته باشند و جهت گيري خود را با شرايط محيطي تطبيق دهند. خوب اشاره شد كه نه تنها بنگاهها، حتي وزارتخانه هاي دولتي هم بايد اين تحولات را با بازنگري در نقشها و چشم اندازهاي خود پاسخگويي كنند وگرنه روزبه روز مشكلاتشان بيشتر خواهد شد. به اين موضوع نيز اشاره بسيار درستي شد كه اصولاً شتاب تغييرات روزبه روز به پيچيدگي محيط اضافه مي كند و لذا ما بيش از برنامه ريزي، به تفكر استراتژيك نياز داريم. به عبارت ديگر سازمانهاي دولتي بايد متفكران برجسته استراتژيك داشته باشند و افرادي كه شايستگيهاي راهبري دارند، سازمانهاي بزرگ را اداره كنند. در اين شرايط تنها مديريت سازمان و اداره امور جاري كفايت نمي كند، سازمانهاي ما اعم از دولتي و خصوصي بايد راهبرد داشته باشند. علاوه بر اين در شرايط گذار، استفاده از فرصتها يك ضرورت جدي خواهد بود و چگونگي پاسخگويي به فرصتهاست كه سرنوشت سازمانها را در بقا و رشد تعيين مي‌كند.
بحثهايي كه تاكنون انجام شد يافته‌هاي ارزشمندي داشت كه تلفيق تجربيات حوزه عملي و از تيزبيني هاي حوزه نظري شكل گرفت. اما سوال اساسي تر ديگر اينكه دانشگاهها و محيط هاي مشاوره چه كمكي مي توانند به سازمانهاي اجرايي بكنند و اين كمك ها چقدر مي تواند در حركت اثربخش استراتژيك سازمانها در عمل موثر باشد.

دكتر محمودزاده: ما چگونه مي توانيم در دانشگاه فضايي را بيابيم كه دانشگاه ما بتواند در طرح ريزي، پياده سازي، ارزيابي و هرگونه بهسازي مشاركت كند؟ من احساس مي كنم كه دانشگاهها بيش از آنكه بخواهند استراتژي را در سازمانها طرح ريزي كنند و مسئوليت به عهده بگيرند، كار مشترك با مجموعه سازمانهاي صنعتي در زمينه هاي مدل سازي، ايده سازي، توسعه تكنيك ها، فرصت سازي و يادگيري براي تجربه هاي موفق داشته باشند.
اما دانشگاه در بعضي قسمتها نمي تواند كمك كند. يك مدير در يك صنعت بايد بداند خودش يك استراتژيست است. يعني بايد بداند كارهاي دانشگاهي را ايده سازي و مدل سازي كند و فكر نكند يكي حتما" به او خواهد داد.

اهميت مدير استراتژيك
استراتژي را هيچكس جز مدير استراتژيك سازمان طراحي نمي كند. اگر كس ديگري انجام داد، سازمان، سازمان نيست. كار بومي سازي استراتژي در يك سازمان به جز مدير استراتژيك كار فرد ديگري نيست. ادبيات طرح ريزي استراتژيك را چه كسي مي خواهد در سازمان آموزش دهد؟ در صاايران استراتژي و طرح ريزي درحد نسخه(Version) 2 و 3 است. اين نسخه كه براي برنامه پنجساله چهارم است، از سال 84 شروع شده است. به يك روايت براي ترويج اين ادبيات درمجموع سازمان، 42 كميته تخصصي تشكيل شده،22 همايش براي آحاد كاركنان پنجهزار نفره صاايران برگزار شده و 350 نفر در 42 كميته تخصصي، يعني ده درصد نيروي متخصص سازمان به طور مستقيم درگير بوده اند. اين ادبيات را چه كسي مي خواهد در درون سازمان ايجاد كند تا من از درون اين سازمان بتوانم آن استراتژي را كه مي خواهد در آن شابلون اصلي با فعاليتهاي اينها گره بخورد، ارتقا دهم؟
بر روي پيش نيازها، سيستم‌هاي انگيزشي، الزامات، توسعه و ايجاد تكنيك ها، شاخصها و اصلاحات، هيچكس جز مدير سازمان نمي‌تواند كار كند. اگر اين اتفاق بيفتد، مي توانيم بگوييم دانشگاه نقش كمكي، مشورتي و ايده‌سازي و مدل سازي و تامين كننده نرم‌افزار و تكنيك هايي كه مي تواند در يك محيط عمومي و خاص دراختيار سازمان قرار بگيرد را داشته باشد. اين واقعيتي است كه ما بايد به آن توجه كنيم.

مهندس افخمي: مي گويند براي هر سوالي سه راه حل وجود دارد: يكي آنكه من مي‌گويم، يكي آنكه شما مي گوييد و يكي آنكه درست است. حالا براي آنكه آن راه‌حل درست را پيدا كنيم، معمولاً بايد با يكديگر هم انديشي كنيم. براي حل مسايل بايد بااستفاده از خردجمعي، دانش هايمان را روي هم بگذاريم و همديگر را در دانش خود شريك كنيم. نبايد اين تجربيات فقط در دانشگاه و يا بخش اجرايي باقي بماند، بايد همديگر را در دانش و تجربيات شريك كنيم.

مدل پويا
مطالعات نشان مي دهد كه در غرب، مدير عامل فلان شركت و مدير دانشگاه ارتباط خوبي با يكديگر دارند و با همديگر تبادل اطلاعات مي كنند و تعامل دارند و اين به صورت يك مدل پويا درآمده است. اما در كشور ما متاسفانه اين مدل پويا نيست و دانشگاه براي خودش كار مي كند و ما در صنعت كار خودمان را مي كنيم.
ما يك نگاه سوم لازم داريم، جايي كه ارتباط را برقرار كند. اگر نگاه سوم مسايل را براي ما تجزيه و تحليل كند، كمك بزرگي است. ما در صحنه دنيا با چند مشاور كار مي‌كنيم وحق اشتراك آنها هم بسيار ارزان است. آنها هرنوع اطلاعات مورد نياز را در اختيار ما قرار مي دهند. اين يك مدل است و كار آنها نيز همواره در دسترس است.
حال دانشگاهها و مشاورين هم بايد توليد كنند و توليدات خود را به ما معرفي كنند. همان طور كه ما براي محصول خودمان بازاريابي مي كنيم، دانشگاه هم بايد محصولش را تبليغ كند. بنده الان وقتي گزارشي به شركت مشاور خارجي سفارش مي دهم. ظرف مدت كوتاهي حتي كمتر از يك ماه گزارش در اختيار من قرار مي گيرد. ضمناً چون دسترسي اش به اطلاعات زياد است، سريع بازار را تجزيه و تحليل مي كند و گزارش را مي دهد. من هم با تيم عملياتي‌ام بحث و گفت وگو مي كنم و تصميم گرفته مي شود. به نظر مي آيد كه دانشگاهها هم به تحرك و نيز استراتژي احتياج دارند. بنابراين، اين حلقه را مي شود محكم كرد و براي آن هم مي توان مدل ساخت. يعني اگر بتوانيم چند مدل خوب در دانشگاه و محيط آكادميك و اجرايي نشان دهيم و نتيجه اش را هم تبليغ كنيم، يك عده ديگر هم دنبال ما مي آيند. هميشه اين كار يك آغازگر مي خواهد.
پيشنهادي هم خدمت آقاي دكتر مشايخي دارم. شما براي اينكه در دانشجويان اميد ايجاد كنيد جاهاي مناسب را در كشور به آنها نشان بدهيد. دانشجويان وقتي ثمره فعاليتها را از نزديك مشاهده كنند رفتار و قضاوتشان نسبت به مسئولان كشور عوض خواهد شد. من فكر مي كنم ارتباطات فقط در ردوبدل كردن نامه نيست. باورها را بايد در ذهن مدير و رئيس دانشگاه و دانشجو ايجاد كرد.
در بحث دانشگاهها پيشهاد ديگر من اين است كه دانشجويان تجربيات جاهاي مختلف را به صورت موردهاي مستند در بياورند و تئوريزه بكنند و با مدل هاي آكادميك تطبيقش بدهند. اين يك راه ترويج است. حتي ما حاضريم پشتيبان شويم و براي اين كار هزينه كنيم.

دكتر مشايخي: بحث استراتژي يكي از مباحث عمده دانشگاهي است، از سال 1364 كه بحث استراتژي در دانشگاهها شروع شد، يك درس سه واحدي در دانشكده هاي مديريت و صنايع تدريس مي شود. ما الان به مرحله اي رسيده‌ايم كه بايد آموزش مديريت را عميق تر و گسترده تر كنيم. بايد دانشگاهها در فرصت بيشتري استراتژي را توسعه و پيشرفت بدهند و اصولاً يك حوزه تخصصي در دوره هايMBA ايجاد بكنند. بايد دانشجويان با عميق تر كردن مطالعات خود درك مسايل استراتژيك را گسترده تر كنند. ما در دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف درصدد هستيم از سال آينده اين كار را انجام دهيم.
يك بحث ديگر اينكه مشاورين استراتژي در كمك رساني به بنگاهها چه كار مي توانند انجام دهند. به نظر من مي توانند احتراز كنند از اينكه يك سند استراتژي براي بنگاهها تنظيم كنند و تحويل بنگاه بدهند. بايد با مشاركت بنگاهها هر كاري مي خواهند انجام دهند و به آنها كمك كنند كه استراتژيك فكر كنند و استراتژي را از شكم بنگاه و فكر مديران بنگاه بيرون بكشند. البته كار دوم مشاوران، كار مشكلي است. چون اگر شما بخواهيد مديران را مشاركت بدهيد، بايد بتوانيد از نظر ذهني درگير و تحريكشان كنيد و اين كار هر مشاوري نيست كه آن را انجام دهد. ولي اثربخشي آن خيلي زياد است.
اما در پاسخ به اين سوال كه مهم ترين اقدام براي ترويج رويكرد استراتژيك در كشور چيست؟ بايد بگويم كه متمركزشدن و ارائه الگوهاي موفق و اثربخش در استراتژي؛ زيرا اگر برنامه ريزي استراتژيك بد تمرين شود؛ به فلسفه اصلي كار ضربه مي زند. لذا با نشان دادن موفقيت ها بايد به گسترش كاربرد صحيح استراتژي كمك كرد.

دكتر كياني: در پاسخ به اين پرسش كه براي توسعه استراتژي در سطح ملي چه كار بايد كرد؟ مي توان گفت كه به غير از دانشگاهها و مشاوران مديريت كه نقش اساسي در اين ارتباط دارند، دولت نيز به نحو بسيار موثري مي‌تواند ايفاي نقش كند. نقش دولت در تسريع امر از اين رو اساسي است كه مي‌تواند حتي اثربخشي دانشگاهها و مشاوران مديريت در اين ارتباط را افزايش دهد.
دولتها به دليل رسالتي كه در توسعه ملي به عهده دارند، به ناچار مي بايد نقش قابل توجهي در توسعه نظام مشاوره مديريت در كشور ايفا كنند. آمار و ارقام بيانگر اين واقعيت است كه رابطه اي مستقيم بين توسعه ظرفيت مشاوره مديريت و توسعه كشور وجود دارد.
ازطرف ديگر در كشور ما كه نظامي دولت سالار به حساب مي آيد رويكردها، شيوه‌هاي تصميم گيري و سبكهاي مديريت متأثر از نظام سلسله مراتبي بر بخش اعظم سازمانها حاكميت مي يابد كه با بهبود وتوسعه آن مي‌‌توان به دستاوردهاي قابل توجهي در اين ارتباط رسيد.
آزادي عمل مديران در اتخاذ تصميمات استراتژيك، شرط لازم براي كارايي استراتژي در يك سازمان مي باشد كه بخش عمده سازمانهاي دولتي ما فاقد آن هستند.
همچنين رويكرد حاكم بر اداره سازمانها و ارگان هاي دولتي و سبكهاي مديريتي آنها از ديگر موانع توسعه تفكر استراتژيك در اين سازمانهاست كه كار را مشكل تر ساخته است:
بند بر پاي نيست بر جان و دل است
مشكل اندر مشكل اندر مشكل است.

نتيجه گيري
دكتر غفاريان: در اين مبحث نيز به موضوعات ارزشمندي اشاره شد. طي سالهاي اخير دانشگاهها و مراكز مشاوره اي در حوزه استراتژي حركتهاي خوبي داشته‌اند، وليكن همه اين حركتها مقدماتي است و عمق لازم براي اثربخشي را ندارد. واقعيت اين است كه مشاوره و آموزش نيز در مقابل شركتهاي خارجي در فضاي رقابتي بسر مي برند و براي بقا و رشد بايد خود مزيتهاي رقابتي موثرتري را ايجاد كنند.
الگوي ارتباطي بين صنعت و نهادهاي آموزشي و مشاوره اي بايد بازنگري شود. مشاوره، تنها تنظيم سند استراتژي نيست، مشاور يك «عامل» تغيير است و بايد متناسب با هر حوزه اي، استراتژي را از فضاي كسب‌و‌كار واقعي استخراج كند و به پياده سازي آن كمك نمايد. اشاره شد كه مشاوران بايد پارادايم خود را تغيير دهند، شايد بهتر باشد بگوييم در كل فضاي كسب و كار، بايد پارادايم و نگرش بازيگران اصلي تغيير كند.
امروز نه تنها جهان و محيط خارجي در تحول است، اقتصاد و بازارهاي ما نيز در يك حالت گذار قرار دارد. در اين شرايط بسياري از فرصتهاي گذشته از بين مي رود و فرصتهاي تازه اي به جاي آنها ايجاد مي‌شود. فقدان تفكر استراتژيك در مديران ارشد بنگاهها و سازمانهاي موثر حكومتي، ما را از بهره‌برداري از فرصتهاي جديد محروم مي‌سازد و بنابراين مجهز شدن مديران ارشد به رويكرد استراتژي، امروز ضروري و بلكه حياتي به نظر مي رسد.
در پايان اين ميزگرد اميدوارم كه مطالب و يافته هاي حاصل از اين مباحث موردتوجه و استفاده مديران قرار گيرد

تدبير: باتشكر مجدد از ميهمانان ميزگرد و مشاركت موثر آنها در مباحث مطرح شده، اميد است مطالبي كه طي دو شماره در حوزه «استراتژي كسب و كار» تقديم علاقه‌مندان شد، موردتوجه خوانندگان دانش دوست تدبير قرار گرفته باشد.