تجديدنظر در توانمندسازي
منبع: اينترنت
مترجم: سيروس آقايار

در طول چندماه گذشته مديران عامل چهار شركت بزرگ درباره مفهوم توانمندسازي پرسيدند چرا مديران ناگهان به توانمندسازي علاقه مند شدند؟ پاسخ اين پرسش به تغييرات شگرف در حوزه فناوري و سازمانها برمي گردد و آنها را ملزم مي كند درباره مفهوم توانمندسازي كاركنان و مشتريان بازنگري كنند. اكنون به گفتگويي كه با يكي از مديران عامل انجام شده، توجه كنيد:
مديرعامل : در طول هشت سال مديرعاملي درباره توانمندسازي مفصل صحبت كرده ام و اصولاً آن را مترادف تفويض اختيار مي دانم نه ريز مديريت كاركنان (1) و اجازه مي دهم كاركنان با بكارگيري آموزشهاي طي شده و ابزارهاي موردنياز كارشان را به خوبي انجام دهند ولي اكنون متوجه شدم توانمندسازي دو معني دارد:
1 – يكي از معاني توانمندسازي مشابه همان مفهومي است كه در ذهن دارم (تفويض اختيار)
2 – دومين معني كمي با تعريف اول فرق دارد. يعني كاركنان خواهان قدرت بيشتر هستند. گروههاي زيادي از من مي خواستند با تشريح خط مشي هاي سازمان مانند (تنوع پذيري جنسيت، مليت، نژاد و فرهنگ و...) ساعات كار مختلف، ايجاد مراكز حمايتي (مانند مهدكودك، مددكاري و...) به توانمندكردن آنها كمك كنم واقعاً در اين شرايط توانمندسازي چيست؟ آيا نوعي تفويض اختيار است يا پاسخ به خواسته هاي كاركنان؟
مشاور : توانمندسازي دو تعريف رايج دارد:
1 – تاريخچه اولين تعريف به سال1788 برمي گردد كه در آن توانمندسازي را به عنوان لحاظ كردن اختيار در نقش سازماني فرد مي دانستند كه اين اختيار بايستي به فرد اعطا گردد يا در نقش سازماني او ديده شود. اين توانمندسازي يعني اين فرد مشتاق پذيرش مسئوليت است و واژه اي بود كه براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد. مفهومي كه حتي قضات ديوان عالي كشور در اختلافات روزمره عليه افراد اقامه دعوي مي كنند.
2 – دومين معني توانمندسازي، توانايي است.
مديرعامل : كدام معاني در سازمان كاربرد دارد و چرا مفهومي به كار مي بريم كه مربوط به سال 1788 است؟
مشاور : اول بايد تفاوت آنها را بدانيم. توانمندسازي به معني دادن اختيار به طور شفاف به كاركنان است. به عبارتي، مافوق به كاركنان اختيار مي دهد تا از طريق عملكرد مطلوب انتظاراتش برآورده شود. كاركنان بايد در حقيقت خواهان پذيرش مسئوليت بوده و در مقابل پيامدهاي آن پاسخگو باشند. اين همان نكته مهم در توانمندسازي است كه غالباً اجراي آن را با شكست مواجه مي سازد. اگر كاركنان بدانند به خاطر خطايي كه مرتكب مي شوند مجازات در انتظارشان است محتاطانه كار مي كنند و بيشتر به فكر حفظ خودشان مي افتند و سعي مي كنند دنباله رو دستورات و بله قربان گو باشند. در نتيجه سازمان گرايش به سمت بوروكراسي پيدا مي كند. در اين شرايط اختيارات هميشه از رده بالاي سازمان به كاركنان رده پايين واگذار مي شود. بدون شك شركتهاي توانمند، نيازمند كاركناني هستند تا عقايد، اطلاعات و نوآوري خود را به مشاركت گذاشته و بتوانند مشكلات مشتريان فوراً حل كنند و از طرفي با گروهها عملكرد عالي همكاري داشته باشند. امروزه نياز به گروههاي ميان وظيفه اي (2) كه داراي اعضاي توانمند باشند به شدت نياز داريم. در نظام بوروكراسي رسمي سازمانها توان جسمي و انرژي كاركنان را مديريت مي كنند اما در سازمانهاي توانمند علاوه بر انرژي و توان از هوش و فكر كاركنان نيز استفاده مي شود.
مديرعامل : چگونه مطمئن شوم كاركنان كارشان را به درستي انجام مي دهند؟
مشاور : بايد آنها را توانمند كرد. كاركنان اگر نسبت به اهداف كارشان توجيه نباشند امكان بروز خطا هست. مثلاً اگر كاركنان فني ندانند چه كاري بايد انجام دهند ممكن است كاري كنند كه با اهداف استراتژيك سازمان همخواني نداشته باشد. براي اينكه سازماني توانمند داشته باشيم. بايد به سمت سازماني يادگيرنده (3) حركت كنيم كه در آن كاركنان درباره اهداف سازمان و نيازهاي مشتري آموزش مي بينند. درس گرفتن از خطاها موجب سودآوري مي‌شود. كاركنان وقتي توانمند مي شوند كه ابزارها، امكانات و حمايتهاي لازم وقتي به آنها نياز دارند را در اختيارشان بگذاريم. كاركنان واحدهاي فني و عملياتي بايد ابزارهاي توانمندسازي كاركنان را به خوبي شناخته و در جهت توسعه از آنها استفاده كنند.
مديرعامل : مطالبي كه گفتيد با آنچه قبلاً درباره توانمندسازي فكر مي كردم فرقي ندارد. آيا اخيراً تغييري رخ داده است؟
مشاور : بله به سه دليل سازمانها مايل هستند درباره توانمندسازي تجديدنظر كنند.
1 – تاثير فناوري بر كارها : امروزه رايانه انجام كارهاي روزمره را از دست كاركنان تحويل گرفته است اما براي ساير مشاغل به كاركنان توانمند نياز داريم تا از قدرت اطلاعات خود كارها را انجام دهند.
2 – دومين عامل، مشتريان هستند نه مديراني كه مي خواهند كاركنان را توانمند سازند: در تحقيقي كه در سال 1997 در يك شركت مخابرات انجام دادم خانم پني مسئوليت كنترل حسابهاي شركت تا سقف 50 ميليون دلار را در اختيار داشت زيرا مشتريان فقط مي خواستند با او طرف حساب باشند در حالي كه مديريت اصلاً در جهت توانمندي خانم پني گامي برنداشته بود ولي مشتريان اين كار را كردند. در اين فرايند نقش مديريت صرفاً حمايت از خانم پني بود.
در حالي كه هيچ توجه اي به آنچه خانم پني از مشتريان آموخته بود نداشت يا حتي پاداش مناسبي براي قدرداني از او در نظر نگرفت كه او مجبور نشود براي پيوستن به رقبا شركت را ترك كند.
مديرعامل : به مطلب مهمي اشاره كرديد در بازار كاري كاملاً فشرده و رقابتي استخدام و نگهداري كارشناسان ورزيده و با تجربه با توجه به ضيق وقت كاري دشوار است به همين دليل بايد قدر كاركناني امثال خانم پني را دانست.
مشاور : عامل سوم همراه فناوري است اما از طريقي ديگر. به جاي توانمندسازي كاركنان اكنون مشتريان از طريق اينترنت توانمند مي شوند هرچند تجارت الكترونيك براي فروشندگان جايگزين مشتريان توانمندشده است. مشتريان مي توانند از طريق اينترنت احتياجات خود مانند كتاب، لباس، سهام، خودرو و غيره را با بهترين قيمت رقابتي و بدون واسطه خريداري كنند. اين موضوع باعث تغيير استراتژي ها و توسعه اولويتها در بسياري از سازمانها مي شود.
مديرعامل : به نكته مهمي اشاره كرديد اما در مورد گروههايي كه مي خواهند توانمند شوند چكار كنيم؟ آيا آنها اين مفهوم را به درستي مي دانند؟
مشاور : عده اي تصور مي كنند توانمندسازي مانند بازي قمار است كه بايستي برنده و بازنده داشته باشد. اگر كسي قدرت بيشتري به دست آورد لاجرم كسي بايد آن را از دست بدهد. دو نوع قدرت داريم، قدرت به معني اقتدار و حاكميت و قدرت به معني توانمندي. چالشي كه با اعضاي اين گروه مواجه ايم توجه به خواسته هاي آنها به عنوان يك راه بهبود سازمان است كه هركس در آن توانمند شود نگاه ما به سازمان بايد به عنوان يك سيستم اجتماعي باشد كه با سيستم هاي مكانيكي يا زنده متفاوت است.
در سيستم هاي مكانيكي اجزاي سيستم داراي اهداف فردي نيستند. در سيستم داراي اهداف فردي نيستند. در سيستم هاي زنده مانند بدن انسان هركدام از اندامها براساس هدف خاصي كار مي كنند (مانند قلب كه وظيفه اش خون رساني به ساير اندامهاست) اما آنها نمي توانند در خارج از سيستم به حيات ادامه دهند. درنظام اجتماعي افراد هركدام داراي اهداف فردي هستند كه در خارج از سيستم نيز مي توانند وجود داشته باشند. براي هدايت موثر نظامهاي اجتماعي لازم است ميان اهداف فردي با ارزشهاي نظام هماهنگي به وجود آيد تا نظام بتواند به خوبي فعاليت كند.
اگر بتوانيم اهداف كاركنان را با سازمان همسو كنيم انگيزه كاركنان براي دستيابي به اهداف و درنتيجه موفقيت سازمان بيشتر مي شود. اقدامات حمايتي (مهدكودكها، باشگاهها و...) احترام به اختلاف عقايد ازجمله روشهايي هستند كه مي توان اهداف فردي و سازماني را همسو كرد و به دنبال آن تحكيم روابط به وجود آمده و توانايي هر فرد براي رسيدن به اهداف مشترك افزايش مي يابد.
مديرعامل: پس نتيجه مي گيريم هرچقدر اقتدارمان را بر كاركنان و مشتريان كمتر كنيم توانمندي بيشتر مي شود. من به خوبي مي توانم از آن استفاده كنم.
مشاور: با اين ديدگاه من مي توانم در خدمت شما باشم.
مطلب حاضر از ســـايتyboccam.www//:ptth
lmth.tnemreopmE gniknihteR/selcitrA/moc.تهيه شده است.

پي نوشتها:
1 – در نگرش ريزمدير، امور مديريتي كلان رأس سازمان با حفظ ماهيت به امور مديريتي خرد در سطح سازمان تجربه مي‌شود. در اين مدل اداره امور سازمان برعهده كليه كاركنان بوده و هريك از آنان با استفاده از اختيارات، اطلاعات و خلاقيتهاي خود تصميمات مديريتي مي گيرند. در چنين سازمانهايي ديگر مدير با مفاهيم سنتي ديروز وجود ندارد.
2 – گروههاي ميان وظيفه اي شامل كاركناني است كه داراي رتبه سازماني مشابه بوده اما تخصصهاي آنها متفاوت است.
3 – پيتر سنگه مي گويد سازمان يادگيرنده سازماني است كه در آن كاركنان به طور مستمر ظرفيتهاي خود را توسعه مي دهند تا به نتايج دلخواه برسند، در اين سازمانها الگوهاي فكري جديد و ارزشمند حمايت و تقويت مي شود. درضمن كاركنان ياد مي گيرند چگونه ياد بگيرند.