آموزه‏هايي از بهترين شركت‏هاي ناشناخته جهاني
احمد الهياري
Ah_yari@hotmail.com
علي کردي نژاد
Ali.Kordinejad@Gmail.com

چكيده

تفکر غالب براي تحليل چگونگي شکل‏گيري و محتواي استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط بر محور‏هايي استوار است که شکل‏گيري استراتژي ها را، حاصل انفعال و يا انباشت تدريجي تجربيات مديراني مي پندارند که غالبا مالک شرکتها نيز هستند.
آشکار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي کوچک،بازنگري در نگرشهاي مربوط به شرکتهاي کوچک و متوسط را ضروري ساخته است. شرکتهاي کوچک گمنامي وجود دارند که از مفروضات مديريت نوين پيروي نمي‏کنند و در عين حال رهبران پرمنفعت بازارهاي خويش هستند. آنان استراتژي هاي دگرگونه‏اي را به‏کار مي‏گيرند که مهمترين مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محيط است.

مقدمه
در اقتصاد جهاني دانش‏محور،نقشي اساسي براي شرکتهاي کوچک و متوسط در نظر گرفته شده است. رقابت‏پذيري آتي کشورها به توان توليد دانش و به‏کارگيري آن بستگي خواهد داشت.اكنون شرکتهاي کوچک و متوسط از جايگاه ويژه‏اي در عرصه توليد دانش و به کارگيري آن و افزايش توان رقابت‏پذيري کشورها برخوردار هستند.
در ادبيات مديريت استراتژيک، مکاتب و رويکردهاي گوناگوني ظهور کرده‏اند که اغلب در فضاي کسب‏وکارهاي بزرگ توسعه يافته‏اند. ويژگيهاي کسب‏وکارهاي کوچک باعث شده است تا چنين رويکردهايي از کارآمدي مناسبي براي آنان برخوردار نباشند. شرکتهاي کوچک نسخه‏هاي کوچکتر شرکتهاي بزرگ نيستند و از ماهيت متفاوتي برخوردارند. تفاوت ماهوي، کاربرد بسياري از متدولوژي ها و ابزار مناسب شرکتهاي بزرگ را براي شرکتهاي کوچک نامناسب مي‏نمايد.
در بررسي فرايند شکل‏گيري و محتواي استراتژي هاي شرکتهايي کوچک و متوسط نيز،تفکر غالب بر حول محور استراتژي هايي است که از روي انفعال و تطابق و بر اساس يادگيري تدريجي مالک مديران آشکار مي‏شوند.
ضرورت بازنگري در نگرشهاي مربوط به شرکتهاي کوچک و متوسط براي بقا و برتري در بازارها با آشکار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي کوچک،بيش از پيش احساس مي‏شود.
در نوشتار حاضر تلاش خواهيم کرد تا اين فرض که شرکتهاي کوچک بايستي از غولها بياموزند را معکوس کرده و نگاهي متفاوت را از استراتژي هاي رقابتي شرکتهاي کوچک و متوسط معرفي کنيم.

مفروضات رايج استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط
بر مطالعه نحوه پيدايش و محتواي اصول رقابتي شرکتهاي کوچک و متوسط مفروضاتي حاکم است که با ظهور دسته جديدي از شرکتهاي گمنام لزوم بازنگري در آنها احساس مي‏شود. برخي از اين مفروضات به شرح ذيل هستند:

تداوم و بقا مهمتر از رشد: تمرکز اصلي تحقيقات در بررسي تجاري شرکتهاي کوچک بر استراتژي هايي است که «فرايند رشد» را تحت پوشش قرار مي‏دهند. در اين بررسيها پيشرانه‏هاي رشد شناسايي مي‏گردند. همچنين مشخص مي‏شود که چه نوع استراتژي هايي براي رشد توسط شرکتهاي کوچک موفق اتخاذ مي‏شوند.
به نقل از مجله «فورچون»، دغدغه اغلب کارآفرينان بيش از آنکه تنظيم سازمان باشد،ساختن آن است. براي آنها توسعه، يک وسواس و حتي گاه يک بيماري است که مبتني بر وسواس فکري آنها براي يافتن ثروت و ايجاد يک امپراتوري مورد توجه قرار مي‏گيرد (1).
استراتژي هايي که به تداوم و بقا شرکت مي‏انجامند کمتر مورد توجه قرار گرفته‏اند و اين در حالي است که «تلاش براي تداوم و بقا» متداولترين اتفاقي است که در تعداد زيادي از شرکتهاي کوچک روي مي‏دهد (2). از طرفي براي اکثر مالک مديران رشد و توسعه اولويت اصلي محسوب نمي‏شود.
«پيتر دراکر» نيز معتقد است «مزاياي کوچک بودن در حال افزايش است. زماني که نگاه مي‏کنيد که چه کسي صادر مي‏کند در مي‏يابيد که شرکتهاي بزرگ نيستند که تنها عالي عمل مي‏کنند اما به غير از چند شرکت بزرگ تمامي کالاهاي صادراتي در شرکتهاي متوسط ساخته مي‏شوند که بسيار تخصصي هستند. من فکر مي‏کنم شرکتهاي بزرگ محو خواهند شد اما من کسب‏وکارهاي بيشتر و بيشتري را ملاحظه مي‏کنم که در آن اندازه متوسط شرکتها بسيار بهتر است. تلاش براي بزرگ بودن به سهولت نتايج را پخش مي‏کند و سودآوري را نابود مي‏سازد.» (3)
بيشترين مدل هاي معمول تعالي مديريت حاصل بررسي شرکتهاي بزرگ يا رو به رشدي است که خدمات و محصولاتي کاملا در معرض ديد پديد مي‏آورند،از اين رو داستانهاي موفقيت بيشتر متمرکز بر شرکتهاي بزرگ بوده‏اند. روزنامه نگاران و استادان محافل علمي موفقيتهاي بنگاههاي بزرگ را به تصوير مي‏کشند و چنين القا مي‏کنند که شرکتهاي کوچک بايستي از اين غولها بياموزند و تقليد کنند.
در دنياي کسب‏وکار شرکتهايي در سايه قرار دارند. شرکتهايي که در سطح جهاني به فعاليت مشغولند و حتي براي دنياي تجاري ناشناخته هستند. اين شرکتها توانسته‏اند بيش از 70 درصد سهم بازار جهاني را در اختيار بگيرند. هرمان سيمون در کتاب «قهرمانان پنهان» استراتژي‌ها و اقدامات شرکتهايي با چهره‏اي پنهان (low profile) و عملکرد بسيار عالي در آلمان را آشکار ساخته است. شرکتهاي کوچک و متوسطي که در گوشه‏اي خاص از بازار به طور کاملا تخصصي مشغول فعاليت هستند. آنان ضمن تلاش براي بقا و تداوم همچنان بر کوچک ماندن اصرار مي‏ورزند.
اين امر نشان مي دهد كه تحقيقات در مورد استراتژي هاي شركتهاي كوچك و متوسط بايستي تمركز خود را از بررسي «استراتژي هاي رشد» بر «استراتژي هاي بقا و برتري در عين كوچك ماندن» تغيير دهند.
تاثير گذاري و قدرت مواجهه با محيط: بسياري از رويكردهاي كنوني استراتژي بر اتخاذ تصميمات و سياستهايي تاکيد دارند که بر محيط بيروني شرکت تاثير گذار باشند. اما مالکان ممکن است احساس کنند که اين امر نمي‏تواند توسط آنان محقق گردد زيرا معمولا با محيطهاي پر مخاطره‏اي مواجه مي‏شوند که قدرت تاثيرگذاري بسيار اندکي بر آن دارند. ناتواني شرکتهاي کوچک در تاثيرگذاري بر اتفاقات حاصل ضعف آنان در نقدينگي،توان بازاريابي و نوآوري در فرايند و محصول است.
مدل هاي کلاسيک و استراتژي هاي قطعي معمولا به گونه‏اي تنظيم مي‏شوند که شرکت قادر نيست تا در چهارچوب آن به فرصتها و تهديدهاي پيش بيني نشده پاسخ مناسب دهد. به نظر مي‏رسد استراتژي هايي که کمتر از منطق‏گرايي دقيق برخوردار هستند و در برابر وقوع رويدادهاي پيش‏بيني‏ نشده منعطف هستند کاربرد آسانتري براي مالکان داشته و از ارزش بيشتري برخوردار باشند (2).
نسبت دادن برخورد انفعالي به شرکتهاي کوچک از اعتبار زيادي برخوردار نيست. قهرمانان پنهان که از سوي «سيمون» معرفي شده‏اند قادر هستند با بهره‏گيري از نيروي انساني کم و در عين حال نوآور خويش و نيز استفاده از نزديکي به مشتري تاثيرات شگرفي بر جهت حرکت يک کسب و کار داشته باشند. گردش مالي آنان نيز آنان را از انفعال در برابر تغييرات محيط دور نگه خواهد داشت. شرکتهايي چون «بريتا» که در زمره قهرمانان پنهان قرار دارند ، قدرت خارق العاده‏اي در تغيير جهت بازارها و عدم انفعال را به نمايش مي‏گذارند.
مشارکت جويي و خودرايي مالک مديران: ويژگيهاي رواني مالک مديران بر محتواي استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط تاثير فراواني دارد. ميزان ريسک‏پذيري، سخت‏کوشي و قابليت ايده‏پردازي بر اساس قضاوت و تجربه و نيز اهداف شخصي و تجاري مالکان به عنوان عوامل مهم در محتواي استراتژي شرکت نقش‏آفريني مي‏كنند. در شرکتهاي کوچک و متوسط رهبري مهمترين پديده تاثيرگذار بر کسب‏وکار است.

از مطالب پيشين چنين برمي‏آيد که استراتژي اين شرکتها منبعث از مدل هاي تجويزي همراه با جزييات دقيق و مبتني بر فرايند شناخت کامل و جامع و يا تکنيک هاي پيچيده نيست بلکه بيش از هر چيز مبتني بر رويکردي منعطف و فطري براي بقا و تداوم در برابر رويدادهاي حاوي فرصتها و تهديدهاي پيش‏بيني نشده و متناسب با اهداف شخصي و تجاري مالکان است. استراتژي هاي شرکتهاي کوچک زماني از سوي مالکان مقبول مي‏افتند که سهولت اجرا را به همراه داشته باشند.
شرکتهاي کوچک و متوسط که رهبري بازار خويش را در دست دارند تمامي توسط مديران اجرايي راهبري مي‏شوند که هم مشارکت جو (در جزييات و امور فرعي) و هم خودراي (در اصول) هستند(3). گرايش مالك-مديران به بهره‏گيري از توانمنديهاي ساير افراد شركت در خلق استراتژي هاي نو رو به افزايش است.اگرچه نبايستي به طور كامل تاثيرگذاري انديشه‏هاي مالكان را در راهبردهاي شركتها انكار كرد.

نظريه تکامل تدريجي استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط
شرکتهاي کوچک و متوسط که از انديشه‏اي براي بقا و برتري برخوردارند به چه دليلي به بازنگري در استراتژي هاي خود مي‏پردازند؟ در تحقيق صورت گرفته در دانشگاه کمبريج تلاش شده است تا به اين پرسش پاسخ داده شود (4). يافته‏هاي اين تحقيق نشان مي‏دهد که تصميم به تدوين راهبرد از وقوع رويدادهاي خاص به ويژه

مواجهه با بحران آغاز مي‏شود. اين تحقيق به چند رويداد عمده اشاره دارد.
زيان‏دهي و يا در آستانه ورشکستگي قرارگرفتن مهمترين رويدادي است که شرکتهاي کوچک و متوسط را وا مي‏دارد تا براي تغيير جهت و سوددهي به بازنگري در استراتژي هاي خود بپردازند.
تغييرات صورت گرفته در محيط بيروني نيز ممکن است شرايطي فراهم سازد که شرکتها، توسعه را در دستورکار قرار دهند. در برخي موارد ممکن است با گذر زمان شرکت از تمرکز بر کسب و کار محوري خود منحرف گردد و يا در تعيين و نيز گزينش اولويتهاي خود دچار سردرگمي شده باشد. تمرکز و شفافيت اولويتها، عمده‏ترين هدف مديريت، بيان شده است.
همچنين تحقيق صورت گرفته در دانشگاه «ميدلسکس» (انگلستان) نشان مي‏دهد که تعداد بسيار زيادي از شرکتهاي کوچک و متوسط که داراي استراتژي هستند اسنادي درباره استراتژي کنوني خود تهيه نکرده‏اند. علت اين امر تکامل تدريجي استراتژي توسط فرد کارآفرين عنوان شده است. تحقيق ياد شده از کاربرد مفهوم تکامل تدريجي استراتژي هاي «هنري‏مينزبرگ» در شرکتهاي کوچک و متوسط حکايت دارد(5). در اين نوع استراتژي از وجود شروط و دقت بسيار در تدوين بندبند اهداف خبري نيست.
ديدگاه مالک-مدير يک امر شخصي است که امکان تغيير کامل آن وجود دارد. به بيان ديگر، از آنجا که طراح،خود مجري نيز هست، مي‏تواند مرحله به مرحله با توجه به بازخوردها و اطلاعات پيشين کارهاي گذشته، به موقعيتها و فرصتهاي جديد يا تهديدهاي محيط به سرعت عکس‏العمل نشان دهد(1).
ظهور استراتژي هاي شرکتهاي کوچک و متوسط حاصل درک نسبي مالک مديران از شرايط محيطي بدون به کارگيري گسترده ابزار تحليلي و مبتني بر يادگيري تدريجي و نيز خلاقيت فردي است. چنين دريافتهايي حاصل مطالعه شرکتهاي کوچک و متوسط معروف در انظار عمومي است. شرکتهاي کوچکي که براي عموم شناخته شده هستند غالبا چنين عمل مي‏کنند. با اين حال، در بخش بعدي مشاهده خواهيم کرد که نوع ديگري از شرکتها موارد ديگري از چگونگي و ويژگيهاي استراتژي ها در شرکتهاي کوچک را آشکار مي‏سازند.
نظريه قهرمانان پنهان يا برندگان مرموز
تعداد زيادي از شرکتهاي تجاري موفق از نظر مشاوران، مجلات و محققان علوم بازرگاني پنهان مانده‏اند. در سطح زيرين داستانهاي موفقيتهاي تجاري و حماسه‏هاي نوآوريها، منبعي از عقلانيت مديريتي مورد غفلت قرار گرفته و دسته‏اي از رقباي جهاني به طور مرموزي از نظرها دور مانده است. اگرچه تهيه نوشته يا نانوشته استراتژي در شرکتهاي کوچک عمدتا واکنشي به عوامل تهديد کننده آنان است با اين حال برخي ديگر از شرکتها به لحاظ تدبير پيشين درباره مراحل نفوذ در بازارها و توسعه

آن و نيز انتخاب آگاهانه محصول و بازار و چگونگي تعامل با ساير عوامل،نمايشي ديگر از نامناسب بودن فرض عملکرد انفعالي را به تصوير مي‏کشند. قهرمانان پنهان نشان مي‏دهند که استراتژي هاي آنها حاصل انفعال نيست بلکه تاکتيک هايي را براي شناسايي فرصتها که درونمايه اساسي استراتژي هستند پيش‏بيني و با تجربيات انباشته شده مديران تلفيق مي كنند.
اين كوچكهاي بزرگ در حوزه فعاليت خويش از سهم جهاني بازار حدود 70 تا 90 درصد برخوردارند آنان پيش از آنکه واژه جهاني‏شدن بر سر زبانها بيفتد واقعا جهاني بوده‏اند. اهدافي بلندپروازانه جهت جهاني‏شدن در ذهن گردانندان برندگان مرموز شکل مي‏گيرد. «بادر» (Baader) رهبر جهاني بازار تجهيزات فراوري ماهي با بيش از 90 درصد سهم، «بريتا» (Brita)دارنده 85 درصد سهم بازار جهاني فيلترهاي آب در محل، «اسيلور»(Essilor) سازنده جهاني کفشهاي کوهنوردي نمونه هايي از رهبران کوچک بازارها هستند (3).
قهرمانان پنهان جايگاه اول و يا دوم بازار جهاني و يا جايگاه اول در بازار منطقه‏اي (اروپا) را در اختيار دارند. تقريبا تمامي قهرمانان پنهان، رهبران بازار در حوزه خويش هستند. اين شرکتها هميشه شماره يک بودن را هدف گرفته‏اند. شماره يک به معناي شماره يک در خانه نيست بلکه آنها بالاترين افتخارها را در سطح جهاني مي‏خواهند.
راهبرد «سيمون» براي موفقيت قهرمانان پنهان با اشتياق آنان جهت دستيابي به موقعيت رهبري بازار آغاز مي‏شود. اين شرکتهاي به بلوغ رسيده که براي عموم نيز شناخته شده نيستند،از اندازه کوچک يا متوسط برخوردارند و بيش از حدود يک ميليارد دلار در سال فروش ندارند و غالبا از انظار عمومي دور نگه داشته مي‏شوند.
استراتژي نوخاسته و تطابقي «هنري‏مينزبرگ» بر درک شهودي و تکامل تدريجي استراتژي در شرکتهاي کوچک اشاره دارد. «هرمان سيمون» شرکتهايي را به تصوير مي‏کشد که نه تنها در برابر تحولات منفعل نيستند بلکه در حوزه عملياتي خويش با هوشياري هرچه تمامتر و با بهره‏گيري از استراتژي هاي از پيش تدبير شده عمل مي‏كنند. پيش تدبيري بودن استراتژي هاي اين شرکتها حالتي مطلق ندارد با اين حال قصد و نيت از پيش در آن لحاظ شده است.

استراتژيهاي رقابتي قهرمانان پنهان
«سيمون» به استراتژي هاي زير جهت دستيابي به رهبري بازار اشاره مي‏کند (3):

- اصرار بر گمنامي و خيزش به گوشه اختصاصي: علت موفقيت اين بنگاهها آن است که همگي دقت کرده‏اند مبادا بازارشان را وسيع تعريف کنند برعکس سعي کرده‏اند تا بازارشان را خيلي محدود ببينند يعني دقيقا بر اساس محصولي که توليد مي‏کنند (2). مطالعه محصولات و خدمات قهرمانان پنهان نشانگر آن است که آنها در گوشه‏هاي پنهان مانده از چشم سايرين به فعاليت مشغولند.
يک دليل مهم براي در انظار نبودن اين رهبران جهاني آن است که آنها خود بر گمنام ماندن اصرار دارند و از شهرت مي‏گريزند. آنها علاقه‏اي به آشکار شدن استراتژي هايشان ندارند زيرا ديگران را متوجه کسب و کار آنها مي‏سازد. آنان حتي حاضر نيستند سهم واقعيشان براي مشتريان و رقبا آشکار گردد.کسي نبايد از گوشه بازار آنها با خبر شود.

همانگونه که در جدول شماره يك مشاهده مي‏شود يک تفاوت اساسي ميان بنگاههاي بزرگ و قهرمانان پنهان از منظر شدت مواجهه با ريسک و نيز تمرکز بازار و رقابت مشهود است. در حالي که بنگاههاي بزرگ مجبورند در بازارهاي تنگ جهت دستيابي به حجم بالا فعاليت کنند و از منافع توليد در مقياس اقتصادي بهره‏مند شوند قهرمانان پنهان بر گوشه‏اي از بازار متمرکز مي‏شوند که در آن به طور طبيعي با رقابت کمتري مواجه مي‏گردند(3).
پرهيز از تنوع محصول نيز از ويژگيهاي اساسي آنان محسوب مي‏شود. «استراتژي تمرکز» بر «استراتژي تنوع» در اين شرکتها ترجيح داده مي‏شود. علت اين امر در پراکنده شدن منابع و قابليتها از اطراف محصول و بازار کليدي عنوان مي‏گردد.

- ارايه محصولي خاص برخوردار از پيچيدگي هاي تکنولوژيک: هيچ يک از قهرمانان به فروش محصولات و کالاهاي معمولي نمي‏پردازند که به راحتي قابل مشابه‏سازي توسط سايرين باشند. آنچه که قهرمانان را از ديگران متمايز مي‏سازد توانايي زياد آنها در نوآوري مداوم و بهبود محصولات است. آنان به تاکيد بر محصولي خاص و غالبا برخوردار از پيچيدگيهاي تکنولوژيک متمرکز هستند. بسياري از محصولات آنها نامحسوس هستند و اکثرا در فرايندهاي ويژه توليد و يا آزمايشگاه به کار گرفته مي‏شوند و يا به عنوان مجموعه‏اي فرعي در محصولي نهايي استفاده مي‏گردند .براي نمونه مي‏توان از ماشين‏آلات تخصصي «هاوني» (Hauni) در فراوري سيگار، فيلترهاي خانگي آب «بريتا» و غيره نام برد.
با اين حال، اين امر براي شرکتها خالي از مخاطره نيست .بديهي است که در حوزه محصولات با فناوري بالا خطراتي وجود دارد. کيفيت محصول مي‏تواند به سرعت کپي‏برداري شده و همچنين نسبت عملکرد به هزينه،نيروي محرکه‏اي مي‏شود تا رقباي مهاجم از حوزه‏هاي کم هزينه به بازار آنان وارد شوند و يا عمده فروشان محصول نيز تصميم بگيرند که به اين گوشه از بازار بخزند. گروه آخر اگرچه به‏ندرت شانسي عليه شرکتهاي تخصصي دارد اما گروه پيشين دردسر سازتر خواهد بود.
ريسک هاي قهرمانان پنهان ناشي از تخصصي شدن بسيار آنها است. در حالي که محصول بهره‏مند از تکنيک بهتر مزاياي فراواني به همراه دارد اما با توجه به تغييرات سريع کافي نيست و عالي بودن از نظر تکنيکي تنها زماني سودمند است که نيازهاي مشتريان با شيوه‏اي اقتصادي برآورده شوند.

- خلق بازار: قهرمانان پنهان خويش را شرکتي تخصصي مي‏دانند که مي‏خواهند در بازارهاي کوچک،در زمره بزرگان قرار گيرند. آنان براي موفقيت نيازمند آن هستند که مشتريانشان نيز در جهان درجه يک باشند. خلق بازاري که در آن به فعاليت مشغولند يک بخشي از استراتژي آنان محسوب مي‏شود. بازار غالبا حاصل تلاش خود آنها است و از سوي هيچ عاملي به آنها اعطا نشده است.
چالشهاي خلق موفقيت آميز يک بازار،بسيار زياد و شامل ريسک بزرگي است. اين به خاطر اين واقعيت است که ايجاد بازارهاي جديد اغلب نيازمند آموزش مشتريان است. از زماني که يک محصول و خدمت جديد ارايه مي‏شود،لازم است مشتريان درباره مزاياي بهره بردن از آن آموزش ببينند.
البته بايستي بر «تنبلي» مشترياني که ترجيح مي‏دهند به آنچه که قبلا استفاده مي‏کردند بچسبند فايق آمد. شرکتهاي اروپايي با يک مانع مضاعف در اروپا رو به رو هستند زيرا مشتريان اروپايي نسبت به مشتريان جنوب شرق آسيا يا ايالات متحده عموما کمتر خواهان آزمودن چيزهاي تازه هستند.
چالشي بزرگ پيش روي آنها است . باقي ماندن در گوشه بازار و دوري جستن از بازارهاي انبوه،که مزيتهاي هزينه اي در آنها حاکميت دارند، بسيار دشوار است.

- خويش اتکايي و پرهيز از ائتلاف استراتژيک و پيمان سپاري: قهرمانان به منظور حفاظت از شايستگيهاي محوري و دانش فني درباره تحقيق و توسعه بسيار مرموز عمل مي‏کنند و راه هرگونه نفوذ به دانش ايجاد شده در درون شرکت را با قاطعيت سد مي‏كنند.
از اين رو، براي برافراشتن موانع براي سايرين از پيمان سپاري و ائتلافهاي استراتژيک پرهيز مي‏شود. درعوض آنان به ايجاد شايستگيهاي بي‏همتا در داخل، اهتمام ويژه‏اي دارند. رفتار آنان حاکي از آن است که براي حضور در بازارهاي جهاني تمايلي به شريک کردن ديگران ندارند و بدبيني شديدي نسبت به ائتلافهاي استراتژيک در ميان آنها رواج دارد. ساخت و توليد و کليه عمليات در داخل صورت مي‏پذيرد حتي برخي کوچکترين دستگاههاي مورد نياز را خويش مي‏سازند. در براون(Braun) آنها همه چيز حتي ماشين هاي ويژه و تيغه‏ها و ابزارهاي کوچک را خود مي‏سازند. بيش از 80 درصد ماشين آلاتي که چوپا چوپس (Chupa Chups) استفاده مي‏کند در داخل طراحي و توليد و از چشم رقبا دور نگه داشته مي‏شوند. قهرمانان پنهان بر قوتهاي خود متکي هستند. آنها اساس عالي بودن توان رقابتي خود را در چيزهايي مي‏بينند که تنها خود قادر به انجامش هستند.
کارکنان که مهمترين منابع براي نوآوري محسوب مي‏شوند عامل پيش برنده خود اتکايي قهرمانان پنهان محسوب مي‏شوند. افراد با انگيزه‏اي که خواهان مشارکت گسترده در امور مربوط به نوآوري در فرايندها و محصولات هستند با حساسيتي بالا براي حضور در شرکت برگزيده مي‏شوند.

- کيفيت عالي محصول: کيفيت عالي يک ويژگي اساسي محصولات برندگان مرموز است نمودار شماره يك بيانگر آن است که کيفيت مهمترين ارزشي است که اين شرکتها براي دستيابي به جايگاه اول بازار جهاني براي مشتريان خويش فراهم مي‏سازند (7). کيفيت عالي مانعي اساسي براي تازه واردها به بازار توسط رهبر بازار پديد مي‏آورد. در اين صورت يک تازه وارد به بازار با هزينه‏هاي بسياري مواجه خواهد شد. چراکه بايستي به طور قابل ملاحظه‏اي بهتر از رهبر بوده يا داراي راه‏حلهاي موثري براي کاهش هزينه‏هايش باشد . بقاي آنها بر انجام يک کار به طور بسيار عالي بستگي دارد. آنان مدعي هستند که قواعد بازي در بازار را تعيين مي‏کنند.

- نوآوري و عالي بودن در فناوري: آنچه که قهرمانان را از ديگران متمايز مي‏سازد توانايي زياد آنها در نوآوري مداوم و بهبود محصولات است. قابليت نوآوري و ارايه محصولات برخوردار از فناوريهاي برتر از مهمترين شايستگيهاي اين شرکتها محسوب مي‏شود. در بازارها محصولات بسياري ارايه مي‏شوند که متمرکز بر بخشهاي تعريف‏شده باريکي از بازار هستند اين موضوع تخصصي‏شدن و كمال‏گرايي را تضمين مي‏کند و در نتيجه باعث سخت‏تر شدن رقابت در آن مي‏شود.
واحدهاي تحقيق‏وتوسعه آنان، کوچک بوده و بيشتر از توان کارکنان فوق‏العاده خلاق و مبتکر بهره مي‏گيرند و در تحقيق‏وتوسعه نسبت به همرديفان ضعيف خود بيشتر سرمايه‏گذاري مي‏کنند. از ضعفهاي متداول تحقيقاتي در ساير شرکتهاي کوچک و متوسط در آنها خبري نيست همچنين توان يادگيري سازماني اين شرکتها مثال زدني است. قهرمانان هر منبعي را براي يادگيري به منظور جهت دادن به نوآوريها و نيز ارايه محصولات تكنولوژيك مغتنم مي‏شمارند.
تمامي برندگان مرموزا، نوآوراني عالي هستند که خود بازارهاي خويش را پديد آورده‏اند و داراي حق‏ثبت اختراع بين‏المللي هستند. «سيمون» نتيجه مي‏گيرد که موفقيت جهاني اين قهرمانان به طور گسترده‏اي بر اساس شايستگيهاي عالي تکنولوژيک و نوآور بودن شکل مي‏گيرد و ارتباطي با شانس و يا شرايط محيطي ندارد.

- ارزش آفريني اقتصادي: محصولات انبوه از مزيتهاي قيمت پايين برخوردارند. در بازاريابي انبوه؛ عالي بودن محصول بايستي به قدري از کفايت باشد که مشتريان راغب به پرداخت هزينه‏هاي آن باشند. خدمات به مانند کيفيت و نوآوري نقشي مهم در ارتقاي جايگاه قهرمانان پنهان در بازارهاي جهاني ايفا مي‏کنند. استراتژي رقابتي بيش از آنکه مبتني بر مزيتهاي هزينه‏اي باشد بر اساس تمايز شکل مي‏گيرد. اگرچه مزيتهاي هزينه‏اي همچنان با احتياط مورد استفاده قرار مي‏گيرند.
قهرمانان پنهان سعي مي‏کنند محصولات خاص با عملکرد عالي را با قيمتهايي رقابتي ارايه

دهند عملکرد با نيازها و خواسته‏هاي مشتريان انطباق خوبي دارد که خود منتهي به مزيتهايي در کيفيت محصول و خدمات مي‏گردد. همانگونه که در نمودار شماره يك مشاهده مي شود مزيت رقابتي شماره يک از طريق رهبري در کيفيت محصول حاصل شده است. دومين مزيت، فناوري و نوآوري است و در انتهاي ليست قيمت قرار گرفته است. اين شرکتها از طريق قيمت نمي‏فروشند. محصولاتي گران اما اقتصادي براي مشتري فراهم مي‏سازند . همچنين به دليل رويکرد جهاني به مقياس اقتصادي دست مي‏يابند.
- بازاريابي از طريق ارتباط نزديک با مشتري: بازاريابي انبوه اگرچه شيوه‏اي متداول در کسب‏وکار است اما کمتر مورد توجه قهرمانان پنهان قرار گرفته است. آنان به مشتريان خويش بسيار نزديک هستند اما از دپارتمان هاي عريض و طويل بازاريابي در آنها خبري نيست. مفهوم ارتباط نزديک با مشتري يکي از بهترين رفتارهاي قهرمانان پنهان است و اين در حالي است که قدرت سيستم رسمي سنجش بازار آنها بسيار نيست. وقتي شرکتهاي بزرگ،متوسط و کوچک و قهرمانان پنهان درباره روابط با مشتري با هم مقايسه مي‏شوند، واضح است که تنها قهرمانان پنهان در هر دو حوزه عملکرد و تعامل با مشتري عالي هستند. رويكرد تعامل نزديك با مشتري در تمام سطوح سازماني جاري است و صداي مشتري به خوبي شنيده مي‏شود. وفادارساختن مشتري بيش از هر چيز مورد توجه است وفاداري مشتري 100 درصد است زيرا مشتري ارزش واقعي دريافت مي‏کند (3).
دو رويکرد اساسي يعني بهره‏گيري از فرصتهاي بازار و نيز به‏كارگيري شايستگيهاي محوري در تدوين استراتژي ها متداول هستند. همانگونه که اشاره شد فناوري و قابليت نوآوري مهمترين قابليت يک قهرمان پنهان تلقي مي‏شود. در بررسيها آشکار شده است که فرصتهاي بازار نزد شرکتهاي بزرگ از جايگاه بهتري در قياس با عامل فناوري برخوردار است. اما قهرمانان پنهان ترکيب مناسب و هم‏افزايي فرصتهاي بازار و قابليت نوآوري را براي کسب جايگاه در بازار ترجيح مي‏دهند و در تعريف بازارهايشان نيازهاي مشتريان و فناوري را توامان در نظر مي‏گيرند و برآنها متمرکز مي‏شوند(8).

نتيجه گيري
چهره بخشي از موفقترين شرکتها در سايه شرکتهاي بزرگ پنهان مانده است. برخي از شرکتهاي کوچک و متوسط که از جايگاه رهبري در بازارهاي جهاني برخوردارند استراتژي هايي را به کار مي‏گيرند که برخي مفروضات همچون تلاش براي رشد،ناتواني در تاثيرگذاري بر محيط ،مالک محور بودن استراتژي ها و نيز بازنگري بر اساس مواجهه با تهديد را در شرکتهاي کوچک و متوسط به چالش مي‏کشد.
اگرچه تکامل تدريجي و تطبيقي استراتژي در بسياري از شرکتهاي کوچک و متوسط صدق مي‏کند اما نظريه قهرمانان پنهان بيانگر آن است که شرکتهاي کوچک و متوسط که در آينده مبناي رقابت‏پذيري اقتصادي کشورها خواهند بود، استراتژي هاي از پيش تدبير شده‏اي را اتخاذ مي‏کنند که بر فعاليت در گوشه‏اي اختصاصي از بازار اما جهاني،ارايه محصول خاص برخوردار از پيچيدگيهاي تکنولوژيک،خويش اتکايي و پرهيز از ائتلاف استراتژيک و پيمان سپاري،نوآوري و عالي بودن در فناوري به مدد کارکنان برگزيده و با انگيزه،ارزش آفريني اقتصادي،بازاريابي از طريق ارتباط نزديک با مشتري و ترکيب بهينه از فناوري به عنوان مهمترين قابليت داخلي و فرصتهاي بازار،تاکيد دارند. نگرش سيستمي ارايه شده در شکل شماره يك به اختصار ويژگيهاي استراتژي هاي ياد شده به تصوير مي‏کشد(8).
منابع و ماخذ
1- علي احمدي عليرضا، فتح الله مهدي،تاج الدين ايرج،نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك،توليد دانش،چاپ اول،پاييز 82
2 - Curran James،Small business strategy,Kingston University
3 - Simon Hermann,Hidden Champions. Lessons from 500 of the world’s companies،Harvard Business School Press,1996best unknown
4- D.Frizelle ,Business Strategy-do SMEs face special problems?,Institute for Manufacturing,University of. Cambridge,Mill,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May 2001
5 - Sainidis Eustathios،Gill Raj،White Anthony ,Emergent Strategies In SMEs،,Engenering group ,Middlesex University ,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May 2001
6- كازومانو مايكل،ماركيدز كنستانتين،تفكر راهبردي (براي عصر آتي)،مرتضي عماد زاده،فصلنامه مديرساز،شماره12
7- What you can learn from the best european companies,The Quarterly NewsLetter for the Eroupean High-Tech community,Q1,2005
8-Simon Hermann،Hidden Champions,What Polish Firms can learn from the world’s
best unknown companies,WSPIZ-Business School,Warszawa November 2002

- احمد الهياري: كارشناس ارشد مديريت صنعتي - سازمان صنايع دفاع
- علي كردي نژاد: كارشناس مديريت صنعتي – سازمان صنايع دفاع