انديشه هاي هنري مينتزبرگ
بخش نخست
Mas_binesh@hotmail.com
ترجمه و تدوين
مسعود بينش

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.
مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.
مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.
مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

- پيكربندي سازماني را شما به شش مدل تقسيم كرده ايد. اين شش مدل كدام است؟
- سازمانهاي كارآفرين و پيشگام، سازمانهاي ديوانسالار يا ماشيني، سازمانهاي حرفه‌گرا، سازمانهاي متنوع و بخش گرا، سازمانهاي نوآور و تخصص گرا و سازمانهاي ماموريت مدار و رسالت گرا. البته شايد بتوان گفت نوعي سازمانهاي سياسي نيز وجود دارند كه فاقد هرگونه مكانيسم واقعي هماهنگي در سازمان هستند.
- بخشهاي اصلي در يك سازمان كدام است؟
- پنج بخش اصلي را مي توان براي يك سازمان برشمرد: راس هرم راهبردي يا مديريت ارشد، مديريت يا خط مياني، هسته و فرايندهاي عملياتي، ستاد پشتيباني يا پشتيبانان و ايدئولوژي يا باورها، سنتها، هنجارها، ارزشها و فرهنگها.
- هماهنگي در سازمان بين بخشهاي مختلف به چه صورت انجام مي شود؟
- براساس چارچوب پيكربنديهاي سازمان، شش مكانيسم اصلي هماهنگي در سازمان وجود دارد. اول سرپرستي يا نظارت مستقيم كه معمولا براي سازمانهاي كارآفرين به كار مي رود. در اينجا وظيفه هماهنگي كارهاي ديگران به يك نفر واگذار مي شود كه از راه صدور دستور و نظارت بر عمليات اين وظيفه را انجام مي‌دهد. دوم استانداردكردن كار است كه معمولا براي سازمانهاي ماشيني مورد استفاده قرار مي گيرد. فــــرايندهاي كار زماني استاندارد مي شود كه محتواي كار نمايان و روشن باشد. سوم استــانداردكردن مهارتها كه براي سازمانهاي حرفه اي به كار مي‌رود. مهارتهاي شغل زماني استاندارد مي‌شود كه آموزش مورد نياز براي انجام كار روشن باشد. چهارم استانداردكردن خروجي و بازده كار است كه در سازمانهاي متنوع اعمال مي شود. بازده كار زماني استاندارد مي شود كه بهره هاي كار براي محصول يا خدمات مشخص باشد. پنجم تنظيم تعاملي و سازگاري روياروي است كه در سازمانهاي نوآور استفاده مي‌شود. در اين مكانيسم هماهنگي كارها از طريق ارتباطات غيررسمي تامين مي شود.
ششم استانداردكردن هنجارهاست كه معمولا در سازمانهاي ماموريت مدار مورد استفاده است.
- ساختار سازماني داراي چه تقسيم بنديها و انواعي است؟
- ساختار ساده كه بر بنيان سرپرستي مستقيم استوار است. ساختار ديوانسالاري ماشيني كه بر مبناي استانداردكردن فرايند كار شكل مي گيرد و ستاد تخصصي نقش كليدي را در آن دارد. ديوانسالاري حرفه اي كه بر بنيان مهارتها شكل مي گيرد و نقش اساسي در آن با هسته عملياتي است. ساختار مبتني بر بازده كه براساس محصول يا خدمت استوار است و نقش اصلي در آن با خط مياني است. و بالاخره ساختار اقتضائي كه بر پايه سازگاري روياروي استوار است و بنيان آن ستاد پشتيباني و گاه هسته عملياتي است.
- ساختار سازماني چه ويژگيهايي بايد داشته باشد؟
- اصولا هر فعاليت سامان يافته انساني نيازمند دو شرط پايه اي و در همان حال ناسازگار با يكديگر است: تقسيم كار ميان وظيفه هاي گوناگون و هماهنگ كردن اين وظيفه ها به گونه اي كه امكان انجام كار را فراهم كند. ساختار يك سازمان را مي توان مجموعه راههايي دانست كه طي آن، فعاليتهاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم و ميان اين وظيفه ها هماهنگي تامين مي شود. اجزاي ساختار بايد به‌گونه‌اي برگزيده شود كه ضمن حفظ سازگاري داخلي با شرايط سازمان يعني اندازه و پيشينه، محيط فعاليت، نظام مورد بهره گيري و مانند آن نيز سازگار باشد.
- به نظر مي رسد مطمئن ترين دستاويز براي هماهنگ سازي تصميمات در سازمان، تمركز است. اما چرا سازمانها به عدم تمركز روي مي آورند؟
- دليل ساده آن اين است كه فهم همه مسائل واخذ همه تصميمها در يك مركز يا يك مغز شدني نيست.
- نسبت ساختار رسمي و غيررسمي كدام است؟
- ساختار رسمي و غيررسمي به هم آميخته شده اند و در بيشتر جاها جداسازي آنها امكان پذير نيست. ساختار رسمي را در سازمانها مي توان به راههاي جنگلي كه براثر رفت و آمد هموار شده است همانند كرد.
- برنامه ريزي چيست و چرا سازمانها بايد برنامه داشته باشند؟
- برنامه ريزي تفكر درباره آينده، كنترل آينده، تصميم گيري يكپارچه و روش رسمي تهيه يك نتيجه روشن است. سازمانها بايد برنامه داشته باشند تا بتوانند فعاليتهاي خود را هماهنگ كنند، مطمئن شوند كه آينده را ديده اند و آن را در كنترل دارند و عقلايي عمل مي كنند.
- ارتباط و نسبت بين برنامه و برنامه‌ريزي چيست؟
- يك سازمان مي تواند بدون اينكه درگير رويه رسمي برنامه ريزي باشد براي آينده خود برنامه داشته باشد. از سوي ديگر، يك سازمان امكان دارد درگير رويه رسمي برنامه ريزي باشد بدون اينكه برنامه داشته باشد و به آينده توجه كند.
- آيا مقوله تدوين راهبرد نيز يك فرايند برنامه ريزي است؟
- همانگونه كه اشاره كردم، برنامه ريزي يك رويه رسمي براي دستيابي به يك نتيجه روشن در قالب يك سيستم يكپارچه تصميم گيري است. سه جز اين رويه عبارت است از عقلايي بودن، شفاف بودن و تجزيه و تحليل كردن. برنامه ها، از جمله برنامه هاي راهبردي، محصول برنامه ريزي هستند و پس از تجزيه شدن به راهبردها، برنامه ها، بودجه ها و اهداف، بايد به‌روشني عنوان بندي و تفكيك شوند. البته خيلي از افراد فكر مي كنند راهبرد عبارت است از يك طرح، در حالي كه عملا راهبرد به صورت يك الگو ظاهر مي شود كه پاسخهاي از پيش تعيين شده را با پاسخهاي مربوط به تغييرات محيطي را درهم مي آميزد.
- آيا براي راهبرد مي توان يك تعريف مشخص ارائه كرد؟
- معمولا در كتابها، راهبرد را چنين تعريف كرده اند: برنامه هاي مديريت ارشد براي دستيابي به نتايج در راستاي ماموريت و اهداف سازمان. البته من چنين تعريف ساده‌اي را پيشنهاد نمي كنم. من معتقدم راهبرد را مي توان از جنبه هاي مختلف تعريف كرد، چون ممكن است يك تعريف ساده از راهبرد وجود نداشته باشد. گاه گفته مي شود راهبرد يك برنامه است، يك جهت است، يك راهنماست، يا مجموعه عملياتي در آينده است، يا يك مسير است از اينجا به آنجا. من معتقدم راهبرد يك الگوست كه رفتار آن در طول زمان ثابت مي ماند.
- تفاوت راهبرد به عنوان يك برنامه با راهبرد به عنوان يك الگو در چيست؟
- راهبرد به عنوان يك برنامه، نگاه رو به جلو است. راهبرد به عنوان يك الگو، نگاه به رفتار گذشته است. البته به نظر مي رسد هردو تعريف و نگاه ارزشمند باشد زيرا سازمانها براي آينده خود طرح مي ريزند و نيز الگوها را از گذشته خود استخراج مي‌كنند. تقريبا همه موافق هستند كه تفكر راهبردي به معناي ديدن پيش رو است، اما شما نمي توانيد پيش رو را ببينيد مگر آنكه بتوانيد پشت سر را نيز ببينيد، زيرا هر چشم‌انداز خوبي از آينده ريشه در درك و فهم گذشته دارد.
- شما براين معنا بسيار تاكيد داريد كه راهبرد يعني «ديدن». اما اين ديدن صرفا به دو جنبه اي كه اشاره كرديد يعني ديدن جلو و پشت محدود نمي شود و تا شش نوع ديدن را براي يك متفكر راهبردي لازم مي‌شماريد. بقيه موارد كدام است؟
- ديدن از بالا و ديدن از پايين. بسياري از مردم فكر مي كنند تفكر راهبردي ديدن از بالاست مثل هلي كوپتر كه مي تواند «تصوير بزرگ» را ببيند و جنگل را از درختان تشخيص دهد. اما آيا فقط از بالا مي توان يك تصوير بزرگ داشت. يك جنگل از بالا شبيه به يك سفره سبزرنگ ديده مي شود.
كسي مي تواند جنگل را بفهمد كه در آن قدم زده باشد. جنگلباناني كه فرضا فقط در هلي كوپتر اقامت داشته باشند بيشتر از تدوين كنندگان راهبرد كه صرفا در دفاترشان نشسته اند دركي ندارند. ديدن از بالا بايد توسط ديدن از پايين پشتيباني شود. موضوع ديگر در تفكر راهبردي، تفكر جانبي يعني توانايي ديدن از كنار و نيز ديدن ماوراء است. ديدن ماوراء با ديدن پيش رو فرق مي كند. ديدن پيش رو آينده‌اي را تصوير مي كند كه چارچوب آن از وقايع گذشته گرفته شده است اما ديدن ماورا، آينده اي را مي سازد كه قبلا وجود نداشته است. ديدن كامل و همه جانبه عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها.
- علاوه بر راهبرد به عنوان يك طرح يا يك الگو، راهبرد چه جنبه هاي ديگري مي تواند داشته باشد؟
- راهبرد به عنوان يك موقعيت و راهبرد به عنوان يك دورنما. راهبرد به عنوان يك موقعيت عبارت است از چگونگي حضور يك محصول خاص در يك بازار خاص و راهبرد به عنوان يك دورنما عبارت است از نظر كلي و همه جانبه. در حالت اول، راهبرد به پايين نگاه مي كند، يعني به بازاري كه محصول در آن، احتياجات مشتري را پاسخ مي گويد. اما در حالت دوم، راهبرد به درون مي نگرد، به درون سازمان و به ويژه به درون فكرهاي تدوين كنندگان راهبرد. همچنين به بالا مي نگرد، يعني به چشم انداز كلي سازمان. ما به هردو جنبه نياز داريم.
- شما از راهبرد پنج تعريف به دست داده ايد كه بهP5 معروف است. جنبه پنجم در تعريف راهبرد كدام است؟
- راهبرد عبارت است از يك تمهيد و چاره‌انديشي، يك مانور ويژه كه هدف آن به كرسي نشاندن زرنگي و برتري نسبت به رقيب است.
- آيا مي توان گفت براساس اين تعاريف، راهبردهاي متفاوتي نيز پديد مي آيد؟
- همين طور است. مي توان راهبرد به عنوان يك برنامه، يعني نگاه رو به جلو را راهبرد «مورد نظر»(INTENDED) ناميد و راهبرد به عنوان يك الگو، يعني نگاه به رفتار گذشته را راهبرد «تحقق يافته»(REALIZED) نام گذاشت.
- آيا راهبرد مي تواند از دل يك فرايند رسمي بيرون آيد؟
- البته مي توان از درون يك فرايند تصميم‌گيري و انجام مرحله به مرحله كارها به يك راهبرد رسيد. من آن را راهبرد «سنجيده» (DELIBERATE) مي نامم. اما به نظر مي رسد، راهبرد عمدتا از دل تعاملات و تصميمات و انواع فرايندهاي مختلف بيرون بيايد، نه يك فرايند رسمي كه مثلاٌ صبح جلسه اي در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان وجود داشته باشد و بعدازظهر جلسه اي در مورد تهديدها و فرصتهاي محيطي- اين راهبرد را من راهبرد «در حال تكوين»(EMERGENT) مي نامم. همانگونه كه بين تئوري داروين و انجيل اختلاف است.
برخي ماهيت سازمان را مناسب برنامه طراحي شده متعالي مي دانند و عده اي معتقدند شكل گيري و تكامل راهبرد سازماني بيشتر تحت تاثير عوامل محيطي است.
- شما كدام يك را مي پسنديد؟
- راهبرد بايد شكل بگيرد تا تعين يابد. من اين را راهبرد «چترگونه» (UMBRELLA) مي نامم، بدين معنا كه طرح كلي سنجيده شده است در حالي كه جزئيات مي تواند تكامل يابد و شكل گيرد. بنابراين، لزوما راهبرد در حال تكوين بد و راهبرد سنجيده خوب نيست. راهبرد موثر اين راهها را با هم در مي آميزد به گونه اي كه هم توانايي پيش بيني وجود داشته باشد و هم توانايي مقابله با حوادث پيش بيني نشده.
- در كتاب «سفر راهبرد» شما جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را تحت عنوان 10مكتب و مدرسه برشمرده ايد. اين اجزاء 10 گانه كدام است؟
1 – طراحي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند مفهوم سازي مطرح است:
2 – برنامه ريزي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند رسمي مطرح است؛
3 – موقعيت يابي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند تجزيه وتحليل مطرح است؛
4 – كارآفريني كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند دورانديشي مطرح است؛
5 - شناخت كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند فكري مطرح است؛
6 - يادگيري كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند در حال تكوين مطرح است؛
7 - قدرت كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند گفت وگو مطرح است؛
8 - فرهنگ كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند گروهي مطرح است؛
9- محيط كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند واكنشي مطرح است؛
10- پيكربندي كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند دگرگوني مطرح است؛
- وضعيت كنوني اين مكتبهــــا و مدارس و جنبه ها چگونه است؟
- اين مكتبها در مراحل مختلف توسعه مديريت راهبردي پديد آمده اند. برخي از آنها قبلا به اوج رسيده و نابود شده اند. برخي نيز در حال توسعه هستند و بعضي به سختي باقي مانده اند اما جايگاه خود را از دست داده اند. مكتب اول يعني طراحي در دهه 1960 ارائه شد. مكتب دوم يعني برنامه ريزي نيز در آن دهه ارائه و در دهه 70 عملي گرديد. اين مكتب، چشم انداز را فرموله مي كند و تدوين راهبرد را به عنوان يك فرايند سيستمي برنامه ريزي رسمي مي‌بيند. اين موقعيت، توسط مكتب سوم در دهه 80 جابه جا شد و تاكيد بر فرايند تدوين راهبرد جاي خود را به محتواي راهبرد داد. مكتب موقعيت يابي نيز برانتخاب موقعيتهاي راهبردي در بازارهاي اقتصادي تاكيد و تمركز دارد. مكتب كارآفريني را فرايند خلق چشم انداز به‌وسيله رهبر بزرگ توصيف كرده اند. مكتب شناخت نيز از آن رو ايجاد شد تا پيام روانشناسي شناخت نيز به حوزه فكر تدوين كنندگان راهبرد وارد شود. اما چهار مكتب بعدي يعني يادگيري، قدرت، فرهنگ و محيط سعي در گسترش فرايند تدوين راهبرد به خارج از حوزه خود و فرديت داشتند. در مكتب يادگيري، جهان بسيار پيچيده است و لذا نمي توان يكباره چشم اندازها يا طرحهاي روشني داشت بلكه بايد به تناسب موقعيت و شرايط سازمان، قدم به قدم حركت كرد و ياد گرفت. به همين شكل مكتب قدرت مطرح شد كه در آن فرايند تدوين راهبرد به عنوان يك گفت وگو پيش مي رود و تقابل گروهها در يك سازمان و يا خود سازمان با محيط بيروني ديده مي شود، برعكس اين موضوع در مكتب فرهنگ مطرح شد كه بر همكاري و مشاركت اعضا سازمان تاكيد داشت. مكتب محيطي براين باور بود كه تدوين راهبرد يك فرايند واكنشي است كه بايد فعل و انفعالات را نه فقط در درون سازمان بلكه با بيرون نيز ديد و فشارهاي وارد بر سازمان را درك كرد.
آيا مي توانيد يك تقسيم بندي كلي از اين مكتبها ارائه دهيد؟
- سه مكتب اول طبيعت و ماهيت ارتباطي دارند، يعني بيش از آنكه به دنبال اين باشند كه راهبرد چگونه شكل مي گيرد، براين موضوع تمركز دارند كه راهبردها چگونه فرموله مي شوند. شش مكتب بعد جنبه‌هاي ويژه فرايند تدوين راهبرد را مورد نظر قرار مي دهند و بيشتر از آنكه به تشريح رفتار ايده ال راهبردي بپردازند به چگونگي عمل كردن و تاثيرگذاري راهبرد توجه دارند. مكتب آخر يعني پيكربندي نيز مي توان گفت حقيقتا تركيبي از بقيه است. افراد در اين مكتب به دنبال آن هستند كه كل نگر و يكپارچه گرا باشند و همه اجزا را با هم ببينند.
- اين مكتبها چگونه بر تعاريف پنج گانه اي (p5)كه از راهبرد ارائه داديد قابل تطبيق است؟
- جنبه طرح در راهبرد با مكتب برنامه‌ريزي منطبق است و جنبه الگو با مكتب يادگيري، جنبه موقعيت با مكتب موقعيت يابي، جنبه دورنما با مدرسه كارآفريني و بالاخره جنبه تمهيد با مكتب قدرت.
- شما در برخي كتابهايتان به داستان مردم نابينا و درك آنها از فيل استناد كرده ايد (داستاني كه مولوي در دفتر اول مثنوي آورده است). چه نتيجه اي مي خواسته ايد از آن بگيريد؟
- ما مردم نابينا هستيم و تدوين راهبرد، فيل ماست. از آنجا كه هيچ يك از آن مردم چشم انداز ديدن كل حيوان را نداشتند، هريك بخشي را مي ديدند و بخش ديگر را ناديده مي گرفتند. مسلم است به صرف جمع كردن اجزاء فيل، درك حقيقي از فيل به دست نمي آيد. يك فيل چيزي بيش از آن و فراتر از آن است، گرچه براي فهم جامع نياز به فهم اجزاء نيز داريم. يك فيل يك خرطوم نيست. اما مطمئنا يك خرطوم دارد و مشكل است كه تماميت فيل را بدون ارجاع آن به خرطوم به دست آورد. در مباحث تدوين راهبرد نيز، ما مانند آن مردم نابينا، گاه تنها يك جنبه از فرايند تدوين راهبرد را مي بينيم.
- اهميت جنبه يادگيري در تدوين راهبرد چقدر است؟
- باور من آن است كه راهبرد سه مدل دارد. يك مدل برنامه ريزي است كه كار نمي كند- يك مدل رويايي و نظري است كه يك نوع تصوير از كوه است و يك مدل يادگيري كه نوعي بالا رفتن از كوه است. شما مجبوريد از كوه بالا برويد قبل از اينكه تصوير كوه را داشته باشيد.
- اين ديدگاه در تعريف راهبرد كه راهبرد جهت را تعيين مي كند چه جنبه هاي مثبت و منفي دارد؟
- جنبه مثبت آن است كه مي تواند سازمان را به طور پيوسته در محيط پرتلاطم به طرف مقصد حركت دهد. اما جنبه منفي آن است كه ممكن است انسان خطرات بالقوه را نبيند و به كوه يخ برخورد كند. گرچه جهت مهم است اما گاه بهتر است آهسته حركت كند.
- جنبه هاي مثبت و منفي در زماني كه راهبرد به فعاليتها متمركز است كدام است؟
- در اين حالت، راهبرد، هماهنگي فعاليتها را تقويت مي كند. اگر راهبرد، فعاليتها را متمركز نكند ناهماهنگي سبب مي شود افراد به جهات مختلف حركت كنند. اما اگر بر فعاليت نيز تمركز بسيار شود گروههاي فكري سربر خواهند آورد و چشم انداز كلي را مخدوش مي كنند زيرا هركس سر در لاك خود دارد و ساير توانائيها را نمي‌بيند.
- مزايا و معايب اين حرف كه راهبرد، سازمان را تعريف مي كند چيست؟
- راهبرد باعث مي شود افراد از طريق اين نشانه، سازمان خود را بشناسند و آن را از سايرين متمايز كنند. در اين حالت معنا پديد مي آيد و سازمان كليت و جامعيت مي يابد. البته اگر بخواهيم سازمان را دقيق تعريف كنيم ممكن است معناي آن اين باشد كه آن را ساده تعريف كرده ايم، يعني پيچيدگيهاي آن را در نظر نياورده ايم و در يك قالب ذهني از پيش تعيين شده قرار گرفته ايم.
- جنبه هاي مختلف اين حرف كه راهبرد ثبات مي آفريند را چگونه مي بينيد؟
- راهبرد نظم مي آورد و بي نظمي و نابساماني را از بين مي برد. در اين حالت راهبرد مانند يك تئوري است يعني يك ساختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان، و بنابراين عمل را تسهيل مي‌كند. اما هر راهبرد مانند هر تئوري يك نوع ساده سازي از واقعيت است كه ضرورتا مستلزم تخريب آن است. خود راهبردها و تئوري ها واقعيت نيستند، بلكه نماياننده واقعيت در ذهن افراد هستند. پس ممكن است به طور كامل واقعيت را نشان ندهند و اثر تخريبي داشته باشند. اين بهاي داشتن راهبرد است.
- نسبت راهبرد و علم مديريت چيست؟ آيا علوم ديگر هم بر راهبرد تاثيرگذار هستند؟
- بله تنها علم مديريت بر بحث راهبرد تاثيرگذار نبوده، بلكه ساير علوم نيز به نوعي در اين زمينه موثر بوده اند. وقتي زيست شناسان راجع به تطبيق اجزا سخن مي گويند در فهم ما نسبت به راهبرد به‌عنوان يك موقعيت يا سهم بازار موثر است. يا آنچه جامعه‌شناسان از انقلاب مي‌گويند در توضيح مراحل مختلف در توسعه راهبردهاي سازماني موثر است و…. پس تدوين راهبرد تنها به ارزشها و چشم انداز، رقابت و توانائيها برنمي گردد بلكه به بحران، تعهد، يادگيري سازماني، سازمان صنعتي و انقلاب اجتماعي نيز مربوط است.
- به مسئله رهبري وارد شويم كه به تعبير شما بايد مانند شناكردن آن را آموخت. شما از قهرمان پروري در مسئله رهبري بيزاري جسته و انتقاد كرده ايد. دليل آن چيست؟
- زيرا اين مسئله، رهبري را تخريب مي كند، چرا كه متاسفانه بيشتر مردم آن را جدي مي گيرند. قهرمان پرستي وضع آنان را بهتر نمي كند بلكه آنان را به وضع بدي دچار مي كند. مشكل وقتي بيشتر مي شود كه رهبران اين ستايشها را باور مي كنند. يك سازمان سالم مجبور نيست از يك قهرمان به ديگري بپرد. يك سيستم اجتماعي منسجم به صورت طبيعي با تغيير مديريت زنده مي ماند. اگر مي خواهيد راجع به رهبري قضاوت كنيد، 10 سال بعد به آن سازمان بنگريد.
- تئوري نقشهاي مدير شما بسيار معروف است. چگونه اين تئوري شكل گرفت؟
- در يك مطالعه، پنج سازمان آمريكايي متوسط تا بزرگ را از لحاظ فعاليتهاي مختلف آن به مدت يك هفته به دقت بررسي كردم؛ مجموعا 368 تماس شفاهي و 890 نامه الكترونيك. سپس دلايل مشاركت مديران در هريك از آنها را تجزيه و تحليل كردم و از درون آن يك چارچوب از 10 نقش استخراج كردم، كه در سه مدل مي گنجد. از ابتدا با خود مي گفتم اين حرف كه مدير برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و كنترل مي كند مربوط به سال 1916 است كه «هنري فايول» وظايف مديران را تشريح مي كرد. امروز اينها چه استفاده اي مي تواند داشته باشد؟
- اين 10 نقش كدام است؟
- اول نقش مراوده اي شامل: رئيس و نماينده تشريفات بودن، رهبري، رابط بودن؛ دوم نقش اطلاعاتي شامل: اخذ اطلاعات، توزيع و نشر اطلاعات، سخنگـــو بودن، سوم نقش تصميم گيري شامل : كارآفريني، حل مشكلات، تخصيص منابع، شركت در مذاكرات.