اشتباهات و موفقيتهاي مديريت
تاليف : روبرت اف .هارتلي
مترجم: مرتضي شأني
ناشر : سازمان مديريت صنعتي
نوبت چاپ : چاپ اول /1384

تحليل اشتباهات
بروز خطا به لحاظ پيچيدگي فرايند تصميم گيري و تحولات محيطي سازمان، اجتناب ناپذير است.
اشتباهات را مي‌توان به دو دسته ناشي از سهل انگاري و يا اجراي غلط تقسيم بندي كرد. اشتباهات ناشي از سهل‌انگاري و يا غفلت به آن دسته اطلاق مي‌شود كه به تبع تغيير شرايط محيطي، اقدام لازم و مقتضي به عمل نمي‌آيد. اين گونه اشتباه از ويژگيهاي مديريت محافظه كار است و داراي شكلهاي واضح نبوده و آثار سريع در سرنوشت رقابتي و يا كاهش توان سازمان را ايجاد نمي‌كند. زماني آثار آن ظاهر مي‌گردد كه فرصتهاي زيادي از دست مديريت رفته است. معمولا شركتهايي كه اين گونه اشتباه را مرتكب مي‌شوند، قادر به كسب مجدد موقعيت سابق خود نيستند.
سازمانها با مديريت‌هاي هوشيار و پويا، در كندوكاو اشتباهات خود، مي‌توانند با اقدامات اصلاحي و يا بازنگري وضعيت مسائل به دستاوردهاي زير نائل گردند:
- تشريح مسائل و يا اشتباهات جاري، موجب شناسائي سريع آنها مي‌شود؛
- علل بروز مسائل، به صورت دقيق تعيين مي‌گردند؛
- اقدامهاي اصلاحي جايگزين، با توجه به امكانات و محدوديتهاي موسسه، سنجيده مي‌شوند؛
- اقدام اصلاحي اعمال مي‌شود. گاهي اقدام اصلاحي با قطع محصول و يا حذف مورد ضعيف همراه است؛
- اشتباه، عرصه مناسب يادگيري است و موجب تكرار شدن آن در عمليات آتي مي‌شود.
هرگونه تاخير در تشخيص مسائل عارض شده، اين ذهنيت را به وجود مي‌آورد كه مديريت سازمان داراي صلاحيت نيست ويا اينكه كنترل‌هاي بازخوردي لازم، در نقاط حساس پيش بيني نشده است.
به همين خاطر مسائل بايد سريعا تشخيص و شناخته شوند و علل بروز و عارضه‌هاي غير قابل انتظار بايد تعيين شوند. در اين راستا انجام هر حركت، بدون علم به ماهيت ذاتي مسئله، اقدامي بي‌موقع است. بعد از روشن شدن صورت مسئله، اين كار به نوبه خود بررسيهاي تبعي لازم از قبيل دريافت اطلاعات را طلب خواهد كرد. در نهايت براي اصلاح وضعيت، بايد ضمن توجه به واقعيتها با احتياط كامل اقدام كرد. هرگاه اقدام اساسي نياز باشد، در اين صورت دليلي براي تعلل ويا مسامحه وجود ندارد. زيرا مسائل جدي هرگز خود به خود از ميان نمي‌روند و با گذشت زمان نيز شدت بيشتري پيدا مي‌كنند. بايد توجه داشت كه بعضي از تجربه‌ها از رويدادهاي ناگوار براي مديريت به دست مي‌آيد.

تحليل موفقيتها
موفقيتها نيز همانند اشتباهات شايسته تحليل هستند ولي بايد قبول كرد كه فوريت آنها در مقايسه با تحليل اشتباهات كه به بررسي سريع و اعمال راه حلهاي اصلاحي نياز دارند، به مراتب كمتر است. تحليل موفقيتها دست كم بايد به سوال‌هاي زير پاسخ دهد.
- آيا اقدام و يا حركتها به لحاظ شرايط پيراموني به موفقيت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آيا اقدام و يا حركتها به لحاظ بررسيهاي دقيق به موفقيت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آيا اقدام و حركتها به لحاظ مهندسي ويژه اصلاح محصول به موفقيت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟ آيا اين تجربه در ساير عرصه‌هاي عملياتي نيز قابل تعميم است؟
- آيا اقدام و حركتها به لحاظ پاره‌اي دلايل استراتژيك از قبيل خدمات خاص، روشهاي توزيع و... موفقيت آميز بودند؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آيا اقدام و حركتها به لحاظ دخالت و يا تركيب پاره‌اي مولفه‌هاي استراتژيك به موفقيت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چگونه زمينه اين تركيب شرايط، فراهم شد؟
- آيا براي موفقيت، شرايط ويژه حاكم بود؟ آيا احتمال تجديد شرايط، وجود دارد؟
- اگر براي موفقيت شرايط ويژه حاكم نباشد، آيا مي‌توانيم راز موفقيت را براي ساير عرصه‌ها در آينده به كار بريم؟

مخاطرات جنون ادغام
ادغام كرايسلر با شركت آلماني دايملر مرسدس تركيب دو شركت هم سطح به نظر مي‌رسد. اما مديريت كرايسلر به زودي دريافت كه اين اقدام درست قرين صحت نيست زيرا مديريت عالي كرايسلر توسط مديران اشتوتكارت آلمان بركنار شدند. مشكلات همسان و هماهنگ سازي دو شركت براي چند سال موضوع ادغام را تحت تاثير قرار داد و به ناكامي اقتصادي و صنعتي منجر گرديد.
مسئله «مي‌تاك» و شعبه آن در انگلستان موردكاوي قابل تامل است. اين شعبه به لحاظ ضعف كنترل مركزي، تبليغات فروش گسترده را با تبليغ جوايز نفيس آغاز كرد ولي نتوانست محصولات و جوايز تبليغي خود را تحويل دهد. در يك دعوي حقوقي «مي‌تاك» مجبور شد كه ضمن تحمل فشار مشتريان خشمگين، تاوان سنگين حدود 300 ميليون دلار را بپردازد.

مديريت تغيير و بحران
آلبرت دانلپ به عنوان يك تبرزن بر جسته شهرت شايسته يافت كه هرگاه وارد هر سازمان بيمار شود، با بر كنار كردن بخشي از كاركنان، موقتا آن را سود آور مي‌سازد. همه او را «اره برقي» ناميدند. در ماجراي ديگر به وضوح راهبرد كوچك سازي او جواب نداد و خود دانلپ توسط هيئت مديره اخراج شد.
«پرير» شركت توليد كننده آب معدني پيرو اعلام آلودگي در محصول خود با فلاكت روبرو شد و در قبال مسئوليتهاي خود به مثابه اقدام صحيح در رفع مشكل، تمام بطري‌هاي آب را از سراسر امريكا و ساير نقاط دنيا در ظرف چند روز جمع كرد. به مدت پنج ماه بازار خالي از محصول و براي رقبا اين فرصت مغتنم را فراهم كرد كه سهم بازار خود را افزايش دهند و افكار عمومي نيز به ادعا‌هاي غلط در باب خلوص محصول آگاهي پيدا كنند.
جانسون -‌اند - جانسون (Janson & Janson) مثال روشني از مديريت بحران در شرايط بسيار سخت و از دست دادن بازار محصول اصلي است. J & J با استفاده از رسانه‌ها و ارائه تصوير مطلوب و پاي بندي به تعهد در قبال مشتريان و ارجح شمردن منافع آنان در قبال منافع شركت، به عنوان الگوي مسئوليت شناسي معروف گرديد.

بازگشتهاي بزرگ
بازگشت «كنتينانتال ايرلاينز» از فلاكت حاد و كاركنان ناراضي، و تبديل شدن آن به بهترين خط هوايي كشور يك حركت كوچك نيست. مهارت در روابط انساني «گوردون بتون» رئيس جديد اين تحول را بعد از يك دهه برخورد ناهنجار به وجود آورد.
در اوايل دهه 1960 «هارلي ديويدسون» بر صنعت موتور سيكلت سلطه كامل داشت. ناگهان هوندا در صحنه ظاهر و سهم بازار او را از ميزان 70 درصد به 5 درصد در عرض چند سال كاهش داد. حدود سه دهه طول كشيد كه «هارلي ديويد سون» بتواند با تجديد نظر در وضعيت موتورسيكلت‌هاي سنگين خود، مجددا به صحنه باز گردد و با ايجاد تقدس براي موتورسيكلت‌هاي سنگين، مشتريهاي جديد كسب كند.

اشتباهات فاحش برنامه ريزي و موفقيتها
در آوريل 1992 والت ديسني اولين پارك تفريحي اروپا را به اتكا اعتماد به نفس و انتظارات زياد در خارج از پاريس افتتاح كرد. اولين پارك ديسني در كاليفرنيا و اخيراً در ژاپن با استقبال خارق العاده مواجه شد اما اجراي اين طرح در اروپا به ويژه در پاريس نشان داد كه سلايق عينا قابل كپي نيست.
برآورد غلط كوكاكولا در تغيير طعم سنتي نوشابه به وضوح اشتباه در برنامه ريزي را نشان مي‌دهد. گرچه وضعيت متعاقبا با دستپاچگي و اقدامهاي عاجل به حالت قبلي عودت داده شد. ولي يك شرمندگي اجرايي براي مديريت تلقي گرديد. كمپاني «وانگارد» به عنوان بزرگترين شركت خريدار سهام از «فيدليتي» سبقت گرفت. راهبرد «وانگارد»، گام برداشتن در جاده با تردد كمتر و عدم تحميل هزينه‌هاي تبليغات و سربار بود. اين راهبرد، برگشت مناسب با هزينه كم با سرمايه گذاري را ممكن و مشتري يابي بدون هزينه از طريق تبليغ دهاني را ميسر كرد و پول مشتريان قديمي را سرازير، و سبب توانمندي فزاينده شد.

پيشگامي و استراتژي اجرا
در پايان هزاره ضميره‌هاي فناوري بالا نظير dot.cam و Tel.com و... به ويژ‌گي اكثر سهام بورس نيويورك تبديل شده‌اند. سهامداران بدون توجه به فقدان سود به اتكاء پيش بيني و عده‌هاي آتي، هيپنوتيسم شده، و قيمت سهام را افزايش دادند. در اوج ولع چنين ميليونرهاي لحظه اي، اصراف هزينه‌ها تا تركيدن بالون ادامه يافت
بوئينگ موردكاوي جالب يعني زيادي كسب و كار را ارائه مي‌كند كه در آن شركت قادر به پاسخگويي به سفارشهاي نيمه آخر دهه 1990 نشد و ماهها و سالها را براي بهبود خط توليد ضايع كرد.
هواپيمايي «ساوس وست» موفقيت بارز در پرواز‌هاي بين شهري از نظر سطح پائين قيمت فرصتهاي طلايي كسب كرده است. اين شركت با برنامه راهبردي خود ساير خطوط هواپيمايي‌هاي مهم در تمام مسيرهاي داخلي را به مخاطره افكند.

افت اخلاق و مسئوليت اجتماعي
نقص ايمني محصول به جراحت و حتي مرگ مشتري در بدترين حالت، افت اخلاق و سوءاستفاده از مسئوليت اجتماعي منجر شد. اين امر زماني حاد مي‌گردد كه اجازه داده شود چنين ريسك سالها ادامه يابد. خودروهاي فورد مجهز به لاستيك‌هاي فايرستون با بيش از 200 فقره مرگ ناشي از تركيدگي لاستيك و واژگوني خودرو مواجه شدند. بعد از افشاي اين حوادث در رسانه‌ها، فورد و فايرستون هركدام ديگري را بابت اين مرگ و مير‌ها سرزنش كرد. در نهايت پيگرد قانوني به فراخواني انبوه لاستيكها و خسارتهاي ميلياردي منجر گرديد.

فراز هايي از كتاب
1ـ هدفهاي رشد نبايد از تواناييها و امكانات سازمان فراتر رود. به ويژه كنترل‎هاي دقيق روي موجوديها، هزينه‎ها اعمال، و عملكردها نيز بايد نظارت گردد؛
2ـ منطقي‎ترين برخورد با رشد، حفظ عمليات سازمان حتي‎الامكان به صورت ساده، انعطاف در فروش هنگام نرسيدن به اهداف مورد انتظار، و پايين نگه‎داشتن نقطه سر به‎ سر به ويژه دركارهاي جديد و تجربه نشده است؛
3ـ رشد سريع هر دو خطر محافظه‎كاري و يا خوش‎بيني افراطي را به همراه دارد. در محافظه‎كاري درها به روي رقبا باز مي‎شود و در خوش‎بيني افراطي، منابع تلف شده و بقاي سازمان به مخاطره مي‎افتد. بنابراين، جواب صريح براي اين مورد وجود ندارد ولي هر شركت بايد مواظب ريسك و يا مزيت هر دو حد افراطي باشد؛
4ـ در استراتژي رشد سريع نبايد از جنبه‎هاي ديگر غافل بود. مثلاً در افتتاح فروشگاه‎هاي جديد نبايد از فروشگاه‎هاي قديمي غافل شد؛
5ـ مديريت نظام غير متمركز، با رشد سريع بيشتر از نظام متمركز سازگاري دارد. زيرا در نظام غيرمتمركز محدوديتهاي كمتري براي مديران محلي وجود دارد. در اين راستا، استاندارد و كنترل‎هاي تفويض اختيار بايد به روشني تعريف شده و از افراد شايسته‎اي استفاده شود؛
ـ يكپارچگي محصول و يا حيثيت شركت نبايد فداي رشد سريع شود. اين موضوع به ويژه در مواقعي كه سلامتي و ايمني مشتريان مطرح باشد حائز اهميت است.