مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار
مدل تحليلي- اجرايي
احمد عيسي‌خاني
esakhani@mail.com
سيد هادي ميرقادري
Hadi_mirghaderi@yahoo.com

چكيده

مهندسي مجدد به معني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشه‌اي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي مهم عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت، سرعت و خدمت است. اين مفهوم توسط مايكل همر در سال 1990 معرفي گرديد ومورد استقبال تمامي مديران در سراسر دنيا قرار گرفت. اين رهيافت نوين بهبودهاي چشمگيري را در معيارهاي عملكردي سازمانها نويد مي‌داد اما در عمل، پياده‌سازي آن با مشكلات متعدد روبه رو گرديد و حدود 70 درصد پروژه‌هاي مهندسي مجدد بدون دستيابي به نتايج مورد انتظار، با شكست مواجه شدند.
اين مقاله با بررسي تطبيقي عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد به تدوين و ارايه يك مدل تحليلي- اجرايي مهندسي مجدد مي‌پردازد.عناصر تشكيل دهنده اين مدل عبارتند از: حمايت و تعهد مديريت ارشد، مديريت تغيير، چشم‌انداز وجهت‌گيري استراتژيك، درك اصول و مفاهيم مهندسي مجدد، مديريت پروژه، تركيب تيم مهندسي مجدد، متدولوژي مدون، ، بهره‌گيري از فناوري اطلاعات، پياده‌سازي و اجرا، و مشاركت كاركنان.
توجه يا بي توجهي به هر يك از عوامل پيش گفته مي‌تواند به موفقيت يا شكست پروژه مهندسي مجدد منجر شود.

مقدمه
اكثر كتابها و مقالات علمي، سابقه مهندسي مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در اين دهه در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريكا يك نارضايتي فراگير به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوري اطلاعات حاكم شد. اين شركتها با اينكه سرمايه عظيمي براي توسعه فناوري اطلاعات صرف كرده بودند، اما اين سرمايه‌گذاري تاثير چنداني در افزايش بهره‌وري و بهبود عملكرد آنان نداشت.[1]
براي حل اين مشكل نظريه‌هاي متفاوتي از سوي كارشناسان و متخصصان ارائه گرديد كه مهمترين آنها توسط مايكل همر بيان شد.
بر اساس اين نظريه، سه نيرو به صورت جداگانه و نيز مشترك، شركتهاي امروزي را به گونه‌اي روزافزون به سرزميني هدايت مي‌كنند كه به چشم مديران و دست ‌اندركاران آن هراس‌انگيز و ناآشنا مي‌نمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. كه به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركتها بود، ديگر كارساز نيست و لذا براي شركتها سودمند و ضروري نيست تا كار خود را بر پايه اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفه‌گرا در دنياي كسب‌وكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها بايستي اينك برگرد محور فرايندها سازماندهي شوند. [2]
به عقيده «همر» اين نظريه(مهندسي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار) به اندازه انديشه‌هاي آدام اسميت در زمان خودش، انقلابي و دور از دسترس مي‌نمايد. مديراني كه نظريه «سازمانهاي فرايندگرا» را شناخته و پذيرفته اند، راه خود به سوي آينده‌اي پيروزمند را گشوده و همواره كرده‌اند وآنان كه چنين نمي‌كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفكر مهندسي مجدد فراگير شد و در تمام دنيا مورد توجه مديران قرار گرفت. در دوران كسب و كار فراصنعتي، شركتها مي‌بايد بر پايه بهم پيوستن دوباره وظايف و برگرد محور فرايندهاي يكپارچه سازماندهي شوند و مهندسي مجدد حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند، به حيات خود ادامه خواهد داد.

تعريف مهندسي مجدد
در مورد تعريف مهندسي مجدد بين كارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر كامل وجود ندارد و تعاريف گوناگوني براي آن ارائه شده است، در زير نمونه‌هايي از اين تعاريف آمده است:
منگانلي و كلين:« طراحي مجدد ريشه‌اي و سريع فرايندهاي استراتژيك و ارزش‌افزاي كسب و كارــ و سيستم ها، سياستها، و ساختارهاي سازماني پشتيبان آنها ــ به منظور بهينه سازي جريان كارها و افزايش بهره وري در يك سازمان.» [3]
اُبُلنسكي: « مجموعه كارهايي كه يك سازمان براي تغيير فرايندها و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختاري افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر تيم و مسطح تبديل شود كه در آن، همه پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي گيرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسي مجدد يك فلسفه بهبود است كه هدفش دستيابي به بهبودهاي مرحله‌اي در عملكرد به وسيله طراحي مجدد فرايندهاست و در اين طراحي مجدد، سازمان مي‌كوشد فعاليتهاي ارزش‌افزا را به حداكثر و ديگر فعاليتها را به حداقل برساند. اين رهيافت مي تواند در سطح يك فرايند منفرد و يا در كل سازمان به كار گرفته شود.» [5]
مهندسي مجدد براي اولين بار توسط همر و چمپي با تعريف زير به جهانيان معرفي شد:
«باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه‌اي فرايندها‏، براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر كليدي تعريف فوق عبارتند از:
تفكر بنيادين: يعني ترك پيش فرضهاي پذيرفته شده در مورد كار، به فراموشي سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به اين پرسش اساسي كه شركت «چه كاري» را بايد انجام دهد و «چگونه».
طراحي ريشه‌اي: طراحي ريشه‌اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن. مهندسي مجدد برپاكردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد، نه بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود.

نتايج شگفت انگيز: هدف مهندسي مجدد دستيابي به جهشي چشمگير است. فقط هنگامي كه يك انفجار و خانه تكاني در نظر باشد‏، بايد به سراغ مهندسي مجدد رفت. مهندسي مجدد از بهبودهاي جزئي و تدريجي اجتناب مي كند و بهبودهاي عظيم در ظرف كمتر از يكسال را باعث مي شود.
فرآيند: مجموعه گامهايي است که يک يا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادي مي آفرينند که براي مشتري سودمند و خواستني است.

قواعد مهندسي مجدد
اصول و قواعدي كه همر و چمپي براي مهندسي مجدد ارائه كردند به شرح زيرند:[6]
1 ـ بر اساس نتايج سازماندهي كنيد نه بر اساس فعاليتها؛
2 ـ آنهايي كه از فرايند استفاده مي‌كنند ارجح هستند نه خود فرايند؛
3 ـ آنهايي كه توليد اطلاعات مي‌كنند بيشتر مورد توجه باشند تا فرايند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعي كه از لحاظ جغرافيايي پراكنده هستند به صورتي رفتار كنيد كه انگار تركيبي از سازمانهاي متمركز و غير متمركز هستند؛
5 ـ فعاليتها را با نظمي طبيعي به هم بپيونديد و آنها را به صورت موازي انجام دهيد؛
6 ـ اطلاعات را يك بار و آن هم از محل توليد آن بگيريد؛
7 ـ تا حد امكان شغلها را تركيب كنيد تا جايي كه مديران كارگشا و گروههاي كارگشا پديد بيايند؛
8 ـ براي هر موقعيت، فرايند مناسب آن را پديد آوريد؛
9 ـ كار را در جايي انجام دهيد كه منطقي است، بويژه تصميم گيري، پردازش اطلاعات و بررسي كنترل را به عنوان بخشي از فرايند در نظر بگيريد.

مزاياي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد با فرايندي كردن ساختار كسب و كار و تمركز بر رضايت مشتري فوايد بسياري را براي سازمان به ارمغان مي آورد كه بعضي از آنها عبارتند از:
1 - افزايش رضايت مشتري: از طريق كاهش زمان فرايند، بهبود كيفيت كالا / خدمت و كاهش قيمت محصول؛
2 - افزايش سود آوري: در نتيجه كاهش هزينه‌‌ها، افزايش كارايي منابع سازمان، بهبود روشها و فرايندهاي انجام كار و حذف خواب سرمايه؛
3 - افزايش رضايت شغلي كاركنان: به واسطه كارتيمي ، دادن اختيارات بيشتر به كاركنان و غني شدن شغل، حذف موانع وظيفه‌اي و حذف كنترل هاي غير ضروري؛
4 - بهبود عملكرد مديران: با واگذاري مسئوليت انجام وظايف عملياتي به سطوح پائين تر، فرصت بيشتري براي پرداختن به مسائل استراتژيك سازمان براي مديران حاصل مي شود، دستيابي دقيق و سريع به اطلاعات برايشان امكانپذير مي گردد، با مسطح شدن سازمان پايين ترين لايه سازمان نزديك شده و مي توانند مسائل را از نزديك لمس كنند.
اين بهبودها وابسته به شرايط قبل از تغيير، كم يا زياد خواهند بود و برآيند آنها تغيير و بهبود عظيمي در عملكرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستيابي به رسالتش ياري مي دهد.

اگر چه فوايد مهندسي مجدد روشن است. اما اين به آن معنا نيست كه راه دستيابي به آنها واضح و بديهي باشد، بلكه متاثر از نياز به تغيير ريشه‌اي، نياز به تفكر مجدد در مورد كسب و كار، ممكن است ، متدولوژي خاصي را براي اجراي آن برگزينيم.

عوامل موفقيت وشكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد
پيرو انتشار مفاهيم اساسي مهندسي مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسياري از سازمانها كسب منافع زيادي را از محل اجراي موفقيت‌آميز پروژه‌هاي مهندسي مجدد گزارش كردند. با اين حال علي رغم رشد چشمگير مفاهيم مهندسي مجدد همه سازمانهايي كه اجراي آن را شروع كردند به نتايج مورد نظر دست نيافتند. به طوري كه همر و چمپي تخمين زده‌اند كه حدود 70 درصد سازمانها به نتايج چشمگير مورد انتظار نرسيدند. [7]
در بيشتر مطالعات و مقالات به تعريف چيستي (WHAT) مهندسي مجدد پرداخته شده است تا به چگونگي (HOW) اجراي آن. درحالي كه خطر عدم موفقيت بيشتر در روش انجام كار يعني چگونگي آن نهفته است. [4]
عوامل موفقيت مجموعه‌اي از آموزه‌هاي ناشي از اجراي مهندسي مجدد است[8] كه به عنوان عوامل تسهيل كننده اجرايي مهندسي مجدد عمل مي‌كنند.
تحقيقاتي درباره بررسي عوامل موفقيت و شكست اجراي مهندسي مجدد انجام شده است كه در ادامه خلاصه‌اي از آنها ارائه مي‌گردد.
بررسي مطالعات قبلي:
-اُبُلنسكي(1994) اكثر تجربه‌هاي ناموفق در فرايند مديريت تغيير را ناشي از پنج گروه از دامهايي مي‌داند كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند:[4]
-1 درك نكردن كامل و جامع منطق تغيير توسط سازمان و كاركنان؛
-2 عدم برنامه‌ريزي جامع و دقيق براي تغيير؛
-3 نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر پوياييهاي انساني؛
-4 استفاده نكردن صحيح از سيستم‌هاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامه مهندسي مجدد در عمل؛
-5 بزرگتر بودن ميزان درد تغيير نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد تغيير.
كاودل (1995) با بررسي پروژه‌هاي مهندسي مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتي ايالات متحده، شش عامل كليدي موفقيت را شناسايي و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره يك ارائه كرد:[7]
گرينبرگ (1996) در تحقيق خود، هفت اشتباه رايج در پروژه‌هاي مهندسي مجدد را شناسايي كرد[8]:
1- تعريف مبهم از چيستي مهندسي مجدد؛
2- انتظارات غيرواقعي؛
3- منابع ناكافي؛
4- به درازا كشيده شدن پروژه(مهندسي مجدد بايد در چهارچوب زماني واقع‌گرايانه‌اي به نتايج ملموسي دست يابد.)؛
5- فقدان حمايت و پشتيباني؛
6- تعريف نادرست حيطه پروژه (بسيار محدود و يا بسيار وسيع)؛

7- اتكاء بسيار زياد (يا بسيار كم) بر فناوري اطلاعاتي نوين؛
8- فقدان يك متدولوژي موثر؛
سونگ و گيبسون (1998) با بررسي ادبيات موضوع و تحقيق در شركتهاي كره‌اي 20 عامل بحراني موفقيت شناسايي و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندي كردند:[9]
المشاري و زئيري (1999) با مطالعه ادبيات موضوع ،عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندي كردند: [10]
1 - مديريت تغيير در سيستم هاي مديريت و فرهنگ؛
2 - شايستگي و حمايت مديريت؛
3 - ساختار سازماني؛
4 - برنامه‌ريزي و مديريت پروژه؛
5 - زيرساختهاي فناوري اطلاعات.
شكل شماره 1 جزئيات اين طبقات را نشان مي‌دهد:
شركت Prosci بيش از 150 شركت را طي يك دوره زماني 24 ماهه ( 1999و 1998) مطالعه و زمينه‌هاي مشتركي را در پروژه‌هاي مهندسي مجدد آنها مشاهده كرد. اين زمينه‌ها يا عوامل باعث موفقيت پروژه و دستيابي آن به نتايج مورد نظر مي‌گردد و عبارتند از:[11]
1 - حمايت مديريت ارشد(مشاركت قوي و مداوم)؛
2 - تنظيم استراتژي پروژه در راستاي استراتژي شركت؛
3 - برانگيختن سازمان مورد نظر جهت تغيير(با اهداف قابل‌سنجش)؛
4 - متدولوژي اثبات شده (كه شامل يك فرايند تدوين چشم‌انداز باشد)؛
5 - مديريت اثربخش تغيير(كه تحول فرهنگي را پيگيري كند)؛
6 - مالكيت افراد صفي؛
7 - تركيب تيم مهندسي مجدد.
دنيس (2003) بيان مي‌دارد كه مهندسي‌مجدد كلاسيك داراي حداقل سه عنصر اساسي است:[12]
1 - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود راديكال نه تدريجي)؛

2 - تأكيد بر «تفكر كاغذ سفيد» كه فرايندهاي فعلي را ناديده مي‌انگارد؛
3 - شروع از بالاي سازمان و بهره‌گيري از تيم كوچكي از مديران ارشد.
وي دليل شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد را به اين سه عنصر نسبت مي‌دهد:
در برخي موارد تأكيد بر تغييرات راديكال به شكست منتهي شده است زيرا افراد كلمه «راديكال» را به گونه متفاوتي تفسير مي‌كنند. لذا مهم است كه مديران به وضوح سطح تغيير مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغيير مورد نظر، انديشه‌ها و تصورات بايد بسيار يا به اندازه كافي راديكال باشند.
درمطالعه47سازمان‌موفق،زيرپانهادن‌تفكركاغذسفيد،يعني مدل سازي فرايندهاي فعلي به عنوان «بهترين‌شيوه» دستيابي به موفقيت شناخته شد. مدل سازي فرايندها، درك مشتركي از فرايندهاي فعلي به دست مي‌دهد و اطمينان مي‌دهد كه هيچ چيز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسايي و نگهداري بهترين اجزاي فرايندها مي‌سازد ، خط مبنايي مبتني بر واقعيت ايجاد مي‌كند تا بتوان فرايندهاي جديد را با آن مقايسه كرد و پايه‌اي براي برنامه پياده‌سازي مي‌شود.
مشاركت ناكافي مديران ارشد، مياني و كارگران يكي ديگر از عوامل شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد است. در رهيافت سنتي مهندسي مجدد، مديران مياني ناديده انگاشته مي‌شوند زيرا آنها فاقد بينش و اختيار جهت پياده‌سازي مهندسي مجدد بوده و در فراندهاي موجود سِمت دارند. اين امر باعث مي‌شود كه آنان به تغييرات پايبند ومتعهد نبوده و پروژه با شكست مواجه شود.

مدل تحليلي-‌اجرايي مهندسي مجدد
بر مبناي بررسي عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد اجرا شده، مدل تحليلي – اجرايي مهندسي مجدد جهت اجراي موفقيت آميز مهندسي مجدد ارائه مي‌گردد (شكل شماره 2):
مدل پيش گفته ماحصل مطالعه تطبيقي تحقيقات انجام شده درباره عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد است. از آنجايي كه اين مدل نتيجه بررسي تحليلي پروژه‌هاي اجرا شده مهندسي مجدد است و رهنمودهايي را جهت اجراي موفق مهندسي مجدد ارائه مي‌كند به عنوان مدل تحليلي- اجرايي نامگذاري شده است.
از ميان عوامل بيان شده در تحقيقات قبلي 11 عامل اصلي به عنوان عوامل اصلي مهم و تأثيرگذار شناسايي و در مدل پيش گفته آمده است. هسته مركزي موفقيت در پروژه‌هاي مهندسي مجدد، مديريت مناسب فرايند تغيير است و حمايت و تعهد مديريت ارشد همچون چتري فراگير در تمامي مراحل به كارگيري موفقيت‌آميز مهندسي مجدد نقشي اساسي دارد. حال به توضيح هريك از عناصر اين مدل مي‌پردازيم:
- حمايت و تعهد مديريت ارشد: تغيير در فرايندهاي اصلي كسب‌و‌كار عموماً بر روي فرايندها، فناوري، نقشهاي كاري و فرهنگ محيط كار تأثير مي‌گذارد. تغييرات عمده در اين زمينه‌ها، نياز به منابع، پول و رهبري دارد. تغيير همزمان آنها يك كار فوق‌العاده است. اگر مديريت ارشد حمايت قوي و مستمر را فراهم نكند و يا حداقل يكي از اين عوامل(پول ، منابع و رهبري) در طول حيات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقيت بسيار اندك خواهد بود.با اينكه در بسياري از پروژه‌هاي مهندسي مجدد از كاركنان و مشاوران به عنوان يك عامل تغيير استفاده مي شود ولي بدون حمايت وتعهد مديريت ارشد تلاشهاي اجرايي مفيد و ثمربخش نخواهد بود. [8]
درصورتي كه مديريت ارشد ضرورت تغيير را احساس نكند و قانع نشود نمي‌تواند حمايت و پشتيباني جدي به عمل آورد. با توجه به گستردگي دامنه تغيير در سازمان با اجراي مهندسي مجدد، وجود رهبري آگاه، متعهد، قوي و حامي مي‌تواند اجراي موفقيت‌آميز مهندسي مجدد را تضمين كند.
- مديريت تغيير(عوامل فرهنگي): يكي از موانع عمده در اجراي موفقيت‌آميز مهندسي مجدد مقاومتي است كه از ابعاد مختلف در سازمان صورت مي‌گيرد. تغيير يك رويداد نيست، مديريت تغيير يك ديسيپلين اداره كردن تصميمات به عنوان يك فرايند است با در نظر گرفتن اينكه ما انسان هستيم نه ماشين‌هاي قابل برنامه‌ريزي. بسياري از پروژه‌هاي مهندسي مجدد تغييرات عمده اي از فرايندها و ساختارهاي اصلي سازمان به وجود مي‌آورند، در حالي كه ممكن است به تمام نتايج مورد انتظار دست پيدا نكنند. بحث مديريت تغيير بحث رهبري، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [8]
زمينه سازي براي پذيرش تغييرات وهمگام شدن در فرايند تغيير نيازمندمديريت اثربخش است. در اين زمينه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان بايد توجه داشت.
تحريك افراد و سازمان به پذيرش تغيير ،فرهنگ‌سازي ، آموزش،‏ توانمند سازي ، مشاركت كاركنان، مكانيسم هاي مناسب تشويق و پاداش، تقويت روحيه نوآوري‏، و برقراري ارتباطات اثربخش مي تواند از عوامل تسهيل كننده فرآيند تغيير باشد.
- مديريت تغيير(عوامل سيستمي و ساختاري): انجام تغييرات در فرايندهاي اصلي كسب و كار بدون فراهم كردن سيستم ها و ساختارهاي متناسب با آن امكان‌پذير نيست. تغيير ديدگاه نسبت به مؤلفه‌هاي اساسي كسب و كار مستلزم طراحي سيستم ها و ساختارهايي است كه اجراي تغييرات جديد را تسهيل و پشتيباني كند. تعريف و طراحي مناسب مشاغل، بازنگري سيستم هاي انگيزشي، تغيير در نحوه سازماندهي و طراحي ساختار سازماني كه از مديريت فرايندحمايت كند، مي‌تواند فرايند اجراي مهندسي مجدد را با موفقيت همراه سازد.
- چشم‌انداز وجهت‌گيري استراتژيك: اهداف كليدي مهندسي مجدد با اهداف كليدي كسب‌و‌كار و جهت‌گيري استراتژيك سازمان بايد پيوند زده شود. اين ارتباط بايد مانند ريسماني از بالا به پايين سازمان بوده و هر فردي با جهت‌گيري كلي كسب‌و‌كار و تلاشهاي مهندسي مجدد متصل شود. [8]
در جهت‌گيري استراتژيك به شايستگي‌هاي اصلي كسب و كار توجه شده وشاخصهاي كليدي عملكرد سازمان از ديدگاه مشتريان،كاركنان و ذينفعان تشريح شده و تمامي فعاليتهاي مهندسي مجدد بايد در راستاي بهبود اين شاخصها ‌باشد.
هم جهتي استراتژي مهندسي مجدد با استراتژي كلان كسب و كار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموريت و رسالت سازمان ، شناخت محيط و فناوري و قابليتهاي سازمان مي‌تواند زمينه‌ساز ايجاد ديدگاه كلان و استراتژيك گردد.
- درك اصول و مفاهيم مهندسي مجدد: به كارگيري موفقيت‌آميز هر رهيافت نويني منوط به شناخت و درك كامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسي مجدد به عنوان يك رهيافت جهت بهبود و ارتقاي سطح عملكرد سازمانها ويژگيهاي خاص خود را دارد. فرايندمحوري، تأكيد بر روي نتايج، تغييرات اساسي و ريشه‌اي، تمركز بر روي مشتريان و ... از جمله اين ويژگيهاست.
- شناخت كافي از ماهيت و اصول مهندسي مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بينانه، اهداف متعالي، و اطمينان از زمينه پذيرش تغييرات پيش شرط به كارگيري موفق مهندسي مجدد است.
- مديريت پروژه: در مديريت پروژه بايد اهداف كلان را به يك مجموعه از اهداف عملياتي روشن، قابل اندازه‌گيري، دست‌يافتني، نتيجه‌گرا، و داراي محدوديت زماني تبديل كرد. برنامه‌ريزي جامع و دقيق، تدوين اهداف عملكردي، وجود معيارهاي سنجش دقيق و روشن در مديريت پروژه از اهميت خاصي برخوردار است.
در مديريت پروژه مهندسي مجدد ساختار پروژه،جزئيات عمليات، منابع مالي و غيرمالي لازم، برنامه زمانبندي بايد مشخص گردد. بهره‌گيري از تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه جهت سنجش و ارزيابي پيشرفت عمليات و ارزيابي نتايج كمك فراواني در مديريت اثربخش پروژه مهندسي مجدد مي‌كند.
- تركيب تيم مهندسي مجدد: تركيب اعضاي تيم مهندسي مجدد نقش مهمي در اجراي موفقيت‌آميز پروژه‌هاي مهندسي مجدد دارد. تركيب نامناسب اعضاي تيم مي‌تواند مشكلاتي چون ايجاد تعارض، ناهماهنگي و عدم برقراري ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. اين تيم بايد متشكل ازافراد آشنا به فرايندهاي سازمان، مديران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوري اطلاعات، مشتريان(در صورت امكان) باشد. وجود افراد چندمهارته و داراي نگرش كلان‌، سيستمي و فرايندي، از واحدهاي مختلف سازمان مي‌تواندمفيد واقع شود. تعداد اعضاي پيشنهادي يك تيم مهندسي مجدد بين 8 تا 12 نفر است.
- متدولوژي مدون: متدولوژي مهندسي مجدد عبارت است از:«يك مجموعه نامتناقض از تكنيك‌ ها و خطوط راهنما كه فرد را قادر به سازماندهي مجدد فعاليت ها و فرايندهاي كسب‌و‌ كار يك سازمان مي‌سازد.» [13] تاكنون متدولوژي هاي متعددي براي عملياتي ساختن مهندسي مجدد ارائه شده است كه اغلب آنها بر اساس شرايط خاص سازمانهاي اجرا كننده تدوين شده‌اند. سازمانهاي متمايل به اجراي مهندسي مجدد نيز قبل از اقدام به پياده‌سازي آن مي‌بايست متدولوژي خاص را تدوين و يا با تعديل يك متدولوژي، روشي سازگار با شرايط خود را مهيا سازند تا فعاليتهاي پروژه مهندسي مجدد را نظم بخشيده و به طور سيستماتيك اهداف پروژه را دنبال كند.
- بهره‌گيري از فناوري اطلاعات: يكي از ويژگيهاي مهندسي مجدد تأكيد بر روي طراحي فرايند است. لذا بايد يك فناوري مناسب، فرايند كار جديد را پشتيباني كند. چه بسا ممكن است فرايندهاي جديدي طراحي شوند كه وجود آنها بستگي به بهره‌گيري از فناوري اطلاعات داشته باشد. فناوري اطلاعات به عنوان يكي از مهمترين ابزارهاي مهندسي مجدد است كه مي توان بر مبناي قابليتها و توانمنديهاي آن از محدوديتهاي موجود بر سر راه طراحي جديد فرايندها اجتناب كرد.
شناخت نقش فناوري اطلاعات در طراحي مجدد فرايندها، ايجاد زيرساخت موثر جهت استفاده از فناوري اطلاعات، سرمايه گذاري وتأمين منابع مالي در زمينه فناوري اطلاعات، هماهنگي بين زيرساخت فناوري اطلاعات و استراتژي مهندسي مجدد، و يكپارچگي مناسب سيستم هاي اطلاعاتي مي‌تواند به اجراي موفق مهندسي مجدد كمك كند.
- اجرا و پياده‌سازي: به كارگيري يك رهيافت مناسب جهت پياده‌سازي مهندسي مجدد مي‌تواند گام مؤثري در به كارگيري آن باشد. با توجه به گستره تغييرات ناشي از اجراي مهندسي مجدد ، اجراي آزمايشي در بخشي از سازمان و پياده‌سازي تدريجي به منظور كاهش مشكلات احتمالي مفيد است.
- مشاركت كاركنان: تغييرات طراحي شده در سازمان، بايد توسط مديران و كاركنان اجرا شود. با توجه به اينكه كاركنان از رويه‌هاي انجام كارها در سازمان شناخت كافي دارند و مشكلات را از نزديك لمس كرده‌اند، مشاركت آنان مي‌تواند باعث ارائه ايده‌هاي نو درباره طراحي جديد فرايندها و رويه‌هاي انجام كار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغييرات كاهش داده و آنان را به پذيرش تغييرات متمايل سازد.
مديران مياني و عملياتي مي‌توانند كاركنان خود را درباره همكاري با تيم مهندسي مجدد ترغيب و تشويق كنند و نقش مهمي در موفقيت پروژه مهندسي مجدد ايفا كنند.

نتيجه‌گيري
بررسي ادبيات مرتبط با اجراي مهندسي مجدد مبين آن است كه علي رغم تكامل مفاهيم و متدولوژي هاي مهندسي مجدد، بسياري از سازمانها در اجراي موفق آن ناكام مانده‌اند. گوناگوني نتايج ناشي از اجراي مهندسي مجدد ، اين نكته را به ذهن متبادر مي‌كند كه دليل اين شكستها چيست؟ لذا زمينه‌سازي،توجه به چگونگي اجرا و شناخت مجموعه عواملي كه اجراي مهندسي مجدد را تسهيل مي‌كند از اهميت خاصي برخوردار است.
دستيابي به نتايج مورد انتظار مستلزم وجود شرايط و مجموعه عواملي است كه طراحي، اجرا و پياده‌سازي مهندسي مجدد را حمايت و پشتيباني كند. با مطالعه تطبيقي تحقيقات انجام شده درباره عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد، مدل تحليلي- اجرايي با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقيت وشكست پيشنهاد شده است. اطمينان از وجود زمينه و فراهم بودن عوامل و عناصر پيشنهادي مدل مي‌تواند در اجراي موفق مهندسي مجدد نقش اساسي داشته باشد.
منابع وماخذ:

[1] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm

[2] همر ،مايكل(1375) «طرحي نو در مديريت: مهندسي دوباره شركتها، منشور انقلاب سازماني» عبدالرضا رضايي نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگي رسا، تهران
[3] Manganelli . R , Klein . M , (1994) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM
[4] اُبُلنسکي، نيك(1376) «مهندسي مجدد و مديريت دگرگون‌سازي سازمان» منصور شريفي كلويي ، چاپ اول ،نشر آروين، تهران
[5] Peppard . J & Rowland . P, (1995) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall

بقيه منابع در دفتر مجله موجود است.
- احمد عيسي خاني: كارشناس ارشد مديريت صنعتي، كارشناس تشكيلات و روشها – شركت ايران خودرو
- سيدهادي ميرقادري: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي، دانشگاه شهيد بهشتي