مميزي ارزش افزا
گروه گزارش
بخش نخست

اشاره

آنهايي كه در زمينه سيستم مديريت كيفيت فعال هستند با مفاهيم اين حرفه آشنايند و بارها عبارات مميزي، عيوب كيفيتي و ارزش افزوده را شنيده اند. به عبارات زير توجه كنيد:
- هدف از انجام مميزي، مشخص نمودن عيب هايي است كه از چشم سازمان به دور مانده و هدف، كمك به سازمان در جهت يافتن عيوب مذكور است؛
- مميزي بايد براي سازمانها ارزش افزوده داشته باشد.
- مميز بايد در طول مميزي خود بي طرف باشد و براساس شواهد كسب شده، قضاوت نمايد. و ده ها و صدها عبارت مشابه ديگر كه در ابتداي هرمميزي و در اكثر نشست هاي سازماني بر آنها تاكيد مي شود.
سيستم و اثربخشي كلماتي هستند كه در حيطه مديريت كيفيت بيشترين كاربرد را دارند مثلاٌ عبارت «ما يك سيستم مستقر كرده ايم و پيوسته در حال بهبود اثربخشي و كارايي آن هستيم»، امروز بسيار معمول شده و زياد از آن استفاده مي شود. دو كلمه سيستم و اثربخشي، داراي بار معنايي زياد و سودمند هستند اما اين كه آنها در قلمرو مميزي چه معنايي دارند، مي بايست اجزاء اين دو شفاف تر شود.
باتوجه به اينكه مميزي كيفيت از حدود 25 سال پيش به عنوان ابزاري براي ارزيابي اثربخشي سيستم هاي كيفيت و ساير سيستم ها مطرح شده است و تاكنون براي ارزيابي انطباق با انواع استانداردها مانند ISO 9001-2000، ISO 14001-2000و..، كاربرد داشته است، مي توان گفت، ارزيابي اثربخشي سيستم مي تواند به عنوان يك ابزار مديريتي قدرتمند براي بهبود سيستم مورد استفاده قرار گيرد. بديهي است مميزي به عنوان يك ابزار قوي و مهم در فراهم آوري اطلاعات نسبت به عملكرد اثربخشي و ميزان كارايي فرايندها در سيستم مديريت مورد توجه قرار مي گيرد و از آنجا كه مميزي فرايندي است كه به دنبال يافتن انطباق هاي موجود در يك سازمان، با استانداردهاي مورد نظر مي باشد، بايد در كمال صحت و دقت و به دور از هرگونه خطا و اشتباه صورت گيرد. فرايند مميزي از يك سو اعتبار سازمان مميزي كننده را حفظ مي كند و از ديگرسو به سازمان مميزي شونده نيز در جهت رسيدن به اهدافش ياري مي رساند. پس خطاناپذير يافتن فرايند مميزي(AUDITING MISTAKE PROOFING) مي تواند گامي اثربخش در جهت بهبود عملكرد سازمانهاي مميزي كننده به شمار آيد.
بدون ترديد مميزي، يكي از جذاب‌ترين، شيرين‌ترين اما سخت ترين مشاغلي است كه به‌رغم دورنماي جذابش، از پيچيدگي‌ها و سختي‌ها برخوردار است تا آنجا كه ميزان استرس و تنش نهفته در اين شغل با بسياري از مشاغل، قابل مقايسه نيست.
اگرچه بسياري ضمن آگاهي با مباحث طراحي واستقرار انواع سيستم هاي مديريتي در سازمانها، ورود به جرگه مميزين را هدف نهايي خود قرار داده‌اند، اما اين افراد نبايد فراموش كنند كه پوشيدن خرقه مميزي و عرض‌اندام در اين حيطه شغلي، آموزشهاي مستمر و عميقي را مي‌طلبد. اين ميان استعدادهاي ذاتي و تجارب، جزو عناصر باارزشي هستند كه يك مميز موفق بايد از آنها برخوردار باشد. او بايد داراي جنبه هاي شخصيتي لازم جهت پذيرش مسئوليتهاي اين شغل باشد و تجارب كافي را پيش از ورود به مقوله مميزي كسب كرده باشد.
هيچ وقت گذراندن يك دوره آموزشي مميزي يا سرمميزي كوتاه مدت، نمي تواند صددرصد شرايط را براي تبديل‌شدن به يك مميز حرفه‌اي فراهم آورد، زيرا سختي‌هاي نهفته در اين شغل پيوسته وجود دارند، تدبير در گزارش ويژه بهمن ماه خود، به بررسي وضعيت فعلي مميزي سيستم‌هاي مديريتي در سازمانهاي داخلي پرداخته است و سعي دارد تا به پرسشهاي زير پاسخ دهد:
- آيا سرمميزان ما در فرايند مميزي خود ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند؟
- اساسا آنها نگرش فرايندي دارند؟
- و چگونه مي توان مشكلات فرايند مميزي در سازمانهاي خود را رفع نمائيم؟

ارزش آفريني در فرايند مميزي
در سالهاي اخير دنياي تجارت و كسب و كار دستخوش تحولات شگرفي شده است بسياري از سازمانهاي قدرتمند و برتر ديروز كه با همان انديشه گذشته به راه خود ادامه مي دادند، به كام ورشكستگي فرو افتاده اند، توليدكنندگان چيني از طريق عرضه محصولاتي به‌شدت ارزان قيمت رضايت مشتريانشان را تحصيل و عرصه را بر رقيبان تنگ ساخته‌اند و... به اعتقاد خانم ميترا موبد، كارشناس شركت پندارورزان يزد، مشكل شركتها در عصر حاضر كمبود كالا نيست، بلكه كمبود مشتري است. اغلب صنايع جهان مي توانند بسيار بيشتر از مقدار نياز مصرف‌كنندگانشان توليد كنند. اين تغييرات عميق صحنه كيفيت را نيز به شدت تحت تاثير قرار داده و مشتري را حاكم اين عرصه ساخته است. در اين عرصه كيفيت چيزي نيست به جز آنچه كه مشتري آن را مي جويد و در پي آن است. به تبع اين تغييرات شگرف و در پاسخگويي به آن، ابزارها، سيستم‌ها و استانداردهاي مديريتي نيز متحول مي شوند و بنگاههاي تجاري را راهي پيش رو نيست مگر استفاده موثر از اين ابزارها براي طرح ايده هاي نو، محصولات جديد، مشتريان متنوع توجه به بازار و رقبا و استفاده از توانايي هاي بالفعل و بالقوه سازمان براي استفاده از فرصتها و مقابله با تهديدها و در نهايت تبديل شدن به سازماني هوشمند و انعطاف‌پذير و آگاه از محيط.
مديراني كه اين تحولات را درك كرده و راه موفقيت در شرايط نوين تجارت جهان را شناخته‌اند، مي دانند كه آنچه رقابت‌پذيري را در عصر حاضر افزايش مي دهد، توانايي ايجاد ارزش توسط سازمانهاست. يعني يك بنگاه بايد بداند چگونه مي‌تواند براي مشتريانش ارزش ايجاد كند. لذا در هر فعاليت و فرايند در پي ايجاد ارزش براي ذينفعان هستند. اين گروه، سيستمهاي مديريت را چيزي فراتر از صرف ايجاد مجموعه‌اي بوروكراتيك از مدارك و سوابق گاه ناهمخوان مي دانند كه تنها به منظور كسب گواهينامه تهيه مي شوند. اينان از ايزو9000 براي ايجاد سيستمي استفاده مي كنند كه با فرايندهاي كسب و كارشان تلفيق شود و آنها را در دستيابي به اهداف راهبردي كسب و كارشان ياري دهد. به‌عبارت ديگر اين دسته از مديران از ايزو9000 براي ايجاد ارزش افزوده مدد مي گيرند. حال آنكه اقدامات دسته ديگر نه تنها ارزش افزوده براي سازمان نخواهد داشت كه هزينه‌اي بي‌بازگشت را نيز به سازمان تحميل مي‌كند و به عبارتي مي توان آنها را اقدامات باهزينه افزوده دانست! مميزي علاوه براين كه خود بايد براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند، يكي از ابزارهاي موثر براي اطمينان از اثربخشي سيستم در ايجاد ارزش افزوده نيز هست.
از اين روست كه مميزان سيستمهاي مديريت چه داخلي و چه خارجي فشار روزافزوني بر دوش خود مي بينند تا برون داد فرايند مميزي چيزي بيش از ارزيابي انطباق باشد و تحليلي از فرايندها، فعاليتها، ريسك‌ها، كنترلها و انواع روشهاي ارزيابي اثربخشي سازمان ارايه دهد تا بتواند در تصميم‌گيري مديران، نقش سازنده‌اي ايفا كند.

جايگاه ارزش در فرايند مميزي
به گفته خانم موبد، سالهاست كه مبحث مديريت فرايندها در مديريت سازمانها مطرح شده است. اغلب رويكردهاي جديد مديريت از جمله استانداردهاي جهاني مجموعه 9000، معيارها و الگوهاي تعالي سازماني، مهندسي مجدد، شش سيگما و... «شناسايي و مديريت نمودن سيستماتيك فرايندهاي به‌كار گرفته شده در سازمان» را بستر حركت به سوي كاميابي و تعالي دانسته‌اند.
«مديريت فرايندها» هر سازمان را «سيستم يا مجموعه‌اي از فرايندهاي مرتبط باهم» تلقي مي كند كه باهدف ايجاد ارزش براي مشتري (خارجي يا داخلي) با هم مرتبط شده اند. ازاين منظر، هر فرايند حلقه‌اي از زنجيره ارزش است و بايد بتواند باايجاد ارزش افزوده جديد ارزشهاي ايجاد شده توسط فرايندهاي پيش از خود را كامل نمايد. «مديريت فرايندها»، فرايندها را نه به عنوان جزاير پراكنده و بي‌ارتباط بلكه به شكل مجموعه‌اي مرتبط باهم و موثر در هم مي‌نگرد كه هر تغيير يا نوسان ارادي يا غيرارادي در هريك از آنها مي‌تواند متناسب با وزن و تاثير فرايند و تغيير، ديگر فرايندهاي اين مجموعه را تحت تاثير قرار دهد. بدين ترتيب مميزي هم به عنوان يكي از فرايندهاي سازمان و حلقه هاي زنجيره ارزش، بايستي براي سازمان ارزش‌آفرين باشد. علاوه بر آن، مي تواند در ارزيابي ساير فرايندها نيز به سازمان كمك كند.

چگونه مميزي ارزش افزا داشته باشيم؟
آقاي مهندس اردلان خسروي، مدير توسعه بازارBSI P,S IRAN درباره اهداف مميزي مي‌گويد، مميزي باعث هوشياري افرادي مي شود كه مستمر اشتباه مرتكب شده‌اند.
مهمتر اينكه مشكلات پنهان سازمان نيز آشكار مي گردد.
مواردي كه موجب كاهش ارزش مميزي مي‌شوند عبارتند از:
- نبود تعهد مديريت مميزي‌شونده؛
- نبود آگاهي مديريت از مميزي؛
- مشغول بودن بيش از حد پرسنل مميزي‌شونده؛
- مميزاني كه آموزشهاي لازم را نديده‌اند.
مهندس خسروي درباره تاثيرات مميزي نامناسب مي‌گويد، چنانچه مميزي روي اصول مناسب اجرا نشود، باعث مي شود تا مشكلات افزايش يابد در حالي كه هيچ‌كس متوجه اين افزايش نيست از طرفي افراد ايمان خود به كيفيت را از دست مي‌دهند.
اما آنچه كه باعث افزايش ارزش مميزي در يك سازمان مي شود عبارتند از:
مستقل بودن مميزين، كنجكاوي، سرسختي، نگرش كلي به سيستم تا تمركز برروي فرايندها و ارتباط ميان فرايندها.
به‌طور كلي كم تجربگي مميزان مي تواند فرايند را آسيب برساند اين در حالي است كه در بسياري از موارد براي حل مشكلات بايد دلايل مشكلات ريشه‌اي بررسي شود نه سطحي. در بسياري مواقع اقدامات اصلاحي در يك سازمان به‌طور محدود صورت مي‌گيرد به همين علت است كه در برخي اوقات يافته‌هاي مميزي توسط مميزي‌شونده پذيرفته نمي‌شود.
نتايج مطلوب در مميزي شايد در موارد زير باشد:
- استفاده از تحليل علل ريشه‌اي و ارتقاي آن،
- توجه بيشتر به نتايج مميزي و اقدامات صورت گرفته،
- ياري رساندن به سازمان در فراهم آوردن منابع.

رشد نگرش فرايندي
مميزي داخلي در سيستم‌هاي مديريت كيفيت نقش كنترلر و محرك سيستم را ايفا مي كند و به‌نوبه خود تاثير مهمي در يافتن مشكلات سيستم مديريت كيفيت و انعكاس آن دارد. در نتيجه اجراي دقيق آن بسيار حياتي است. اين مطلب را آقاي مهندس محمد عبدالشاه، عضو هيات علمي دانشگاه آزاد سمنان، بيان مي كند. وي درباره بهبود اثربخشي فرايند مميزي داخلي بااستفاده از نگرش فرايندي معتقد است:

مسلما اجراي مميزي داخلي مناسب در هر سازمان، باعث تقويت سيستم مديريت كيفيت شده و اجراي پرقدرت مميزي داخلي نقاط ضعف سيستم فعلي را مشخص مي سازد. در اين راستا متاسفانه در بسياري از سازمانها شاهد بوده ايم كه مميزي داخلي به روش درستي صورت نگرفته و اثربخشي لازمه را ندارد. بنابراين سيستم مديريت كيفيت سازمان به درستي تجزيه و تحليل نشده و نقاط بهبودزا و نيز مشكل دار مشخص نمي گردد. مسلما در اين حالت پس از مدتي سيستم كرخت شده و نسبت به مميزي داخلي بي‌انگيزه مي گردد و ازطرف ديگر مجموعه اين عوامل باعث شده تا در مميزي مراقبتي مشكلات زيادي به وجود آيد.

تجزيه وتحليل مميزي داخلي با استفاده از نگرش فرايندي
از ديدگاه سيستمي مي توان گفت كه هر فرايند، بخش اساسي يك نظام (سيستم) را تشكيل مي دهد كه وظيفه و ماموريت اساسي آن نظام، يعني تبديل ورودي يا ورودي هايي خاص را به خروجي يا خروجي هايي خاص، به انجام مي رساند. به هر فرايند مي توان از زاويه يك «زنجيره ارزش» نگاه كرد. در هر فرايند، هر مرحله كار يا هر گامي كه درجهت توليد محصول يا ارائه خدمت برداشت مي‌شود بايد بتوانند با ايجاد ارزش افزوده جديد، ارزش مراحل يا گامهاي قبل از خود را افزون كند. بنابراين توجه به فرايند عمليات سازمان مي تواند بسيار مفيد باشد. عملكرد اثربخش سازمانها درگرو اين است كه فرايندهاي مرتبط و موثر بر هم متعددي را شناسايي و اداره كنند. در اين راستا مي توان مميزي داخلي را نيز به صورت يك فرايند با ورودي ها و خروجي هاي مشخص، درنظر گرفت. طبق شكل شماره 1 پس از بررسي، مشخص مي شود كه اجزاي فرايند مميزي داخلي عبارتند از:
- ورودي هاي پروسه برنامه ريزي: وضعيت و اهميت فرايندها، برنامه كلان مميزي، نتايج مميزي هاي قبلي، ليست ميزان داخلي واحدهاي مختلف، برنامه كاري واحدهاي مختلف، نتايج شاخصهاي پايش فرايندها، نتايج اقدامات اصلاحي و شكايات
- ورودي هاي پروسه انجام مميزي: چك ليست مميزي، مميزي شونده، برنامه نهايي مميزي، استاندارد مرجع
- خروجي ها: اجراي مميزي داخلي اثربخش، گزارشات مميزي و تعيين اقدامات اصلاحي
حال با توجه به مشخص شدن ورودي هاي فرايند، مي توان مميزي داخلي را تجزيه وتحليل كرد. درواقع ورودي هاي فرايند در خروجي تاثير مستقيم داشته و درصورت با كيفيت بودن و مناسب بودن ورودي ها، حتما خروجي مناسب با مميزي داخلي قابل قبولي خواهيم داشت. در اين راستا با تجزيه وتحليل ورودي ها، نقاط ضعف مميزي داخلي نيز مشخص مي گردد. موارد زير نقاط ضعف و شكست در مميزي داخلي تلقي مي شوند:
1 – عدم داشتن مهارت و دانش كافي براي مميزي داخلي.
راهكار: استفاده از استانداردهاي ISO110011,12 است.
2 – نبود انگيزه كافي براي مميزين در مميزي داخلي.
راهكار: اجراي سيستم تشويقي و پاداش دهي كه بايد متناسب با موقعيت و شغل مميز، متناسب با تعداد جلسات مميزي و نيز متناسب با اثربخشي و كارامدي جلسه مميزي باشد.
3 – نبود چك ليست هاي مناسب مميزي
اين باعث مي شود تا مميزي با سرعت و بدون عمق لازم انجام شود.
راهكار: تهيه يك چك ليست جامع، قبل از انجام مميزي تا به الزامات سازماني، مشتري و الزامات دولتي توجه لازم شود.
4 – ثابت بودن پرسشهاي مميزي و تكراري شدن آنها براي واحدها
راهكار: تدوين پرسشهاي جديد.
5 – مناسب نبودن گزارشهاي مميزي
راهكار: براي رفع اين ضعف بايد دامنه مميزي، كارفرماي مميزي، رهبر تيم مميزي، معيارها، يافته ها و تمام نقاط ضعف واحدها مشخص شود تا بتوان نتيجه گيري كاملي ارائه كرد.
6 – ثابت بودن برنامه كلان مميزي بدون توجه به مشكلات واحدها
راهكار: نماينده مديريت در سيستم مديريت كيفيت بايد به مواردي چون، تعداد مغايرتهاي واحد در مميزي قبلي داخلي و مميزي قبلي مراقبتي و نيز تعويض مديريت يك واحد، تعداد شكايتها و تعداد اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه توجه كند.

ما و مميزي سيستم هاي مديريت
در مصاحبه اي كه با آقاي دكتر بهرام جلوداري ممقاني، مديرعامل شركت مهندسي مشاور تدبير گستر انجام داديم، نظر ايشان را درباره وضعيت فعلي مميزي هاي سيستم هاي مديريت در سازمانهاي داخلي جويا شديم، كه در پاسخ به اين پرسش چنين گفتند: مميزي سيستمهاي مديريت از سال 1372 در کشور شروع شده است . در آن زمان به لحاظ نو بودن مقوله سيستم هاي مديريت کيفيت و انگشت شمار بودن تعداد سازمانهاي متقاضي سيستم هاي مديريتي ، مميزي ها بويژه مميزي هاي خارجي صرفا بررسي مستندات بوده و با افزايش تعداد متقاضيان مميزي مستندات تبديل به مميزي اجراي مستندات و با پيدايش ويرايش 2000 استاندارد ايزو 9001 مميزي ها تبديل به مميزي فرآيندي شدند.
علاقه مندي سازمانها و گاها چشم هم چشمي مديران در دسترسي سريع به گواهينامه و نداشتن سيستم نظارتي کامل بر مميزين خارجي و همينطور نبود يک استراتژي کيفيتي در کليه سازمانها، کم کم هدف واقعي استقرار سيستم ها رنگ باخت . اين قضيه و از طرف ديگر افزايش تعداد مميزين خارجي و عدم آگاهي کامل متقاضيان منجر به جدي نگرفتن امر مميزي در برخي از سازمانها بويژه سازمانهاي دولتي شده و اثربخشي سيستم ها به شدت کاهش يافت . ناگفته نماند که برخي از سازمانها به لحاظ انديشه بالايشان و قانع نبودن به گواهينامه در برخي موارد از مميزين نيز سختگيرانه تر عمل مي کردند و مصداق مستمع صاحب سخن را برسر ذوق آورد، معني دار مي شد.
تدبير: سرمميزان ما چگونه مي توانند در فرآيند مميزي خود ، ارزش افزوده ايجاد کنند؟
- شرط اول مميزي ارزش افزا ، شناخت و درک عميق مميزين از دو مولفه مهم يعني سازمان و استاندارد است . در اکثر موارد ما شاهد اين هستيم که متاسفانه مميزين از افراد کم تجربه و تازه فارغ التحصيل هستند که براي کاهش هزينه ها توسط موسسات صدور گواهينامه از آنها استفاده مي شود . اين افراد نه استاندارد را خوب مي شناسند و نه سازمان را و وقتي مديران سازمانها شاهد چنين مميزيني در فرآيند مميزي مي شود ، انگيزه خودشان را در اثربخشي سيستم از دست مي دهند.
اما نکته مهم ديگر مفهوم نگرش فرآيندي است . در برخي از موارد، مميزين از فرآيند، صرفا فلوچارت فعاليتهاي سازمان را درخواست و مميزي مي کنند در حاليکه موضوع فرايند فراتر از اين است و نياز به زمان و حوصله بيشتر دارد.
تجربه نشان مي دهد که اگر مميزان قبل از مميزي ، دغدغه هاي مديران و فرآيندهاي مشکل آفرين آنان را شناسايي کنند، در اجراي مميزي فرآيندي موفق خواهند بود . همچنين مشکل ديگر اين است که اکثر سازمانها با نگرش فرآيندي بيگانه هستند چراکه در نگرش فرآيندي يکي از مولفه هاي مهم، تامين منابع براي فرآيندها است که به لحاظ مسائل و مشکلات بودجه اي خيلي از سازمانها حاضر به تامين منابع براي بهبود نيستند .
بنابر اين مميزان از يک طرف و سازمانهاي متقاضي از طرف ديگر و مشاوران بعنوان رکن سوم در ارزش افزايي و يا عدم ارزش افزايي باهم سهيم هستند.
آيا مميزان ما نگرش فرآيندي دارند ، اگر نه ، اين نگرش چيست و چگونه مي توان آن را در آنها ايجاد کرد.
- همانطور که در پاسخ قبلي گفته شد، در اکثر موارد، مميزان با نگرش فرآيندي آشنايي کامل ندارند و اين بدين دليل است که براي تربيت و آموزش آنها از يک روش مشترک استفاده نشده است و وحدت رويه اي در اين زمينه وجود ندارد. من به جرات مي توانم بگويم که 80 درصد از مميزيني که در ايران فعاليت مي کنند توسط سازمان IRCA ثبت نشده اند و همين 80 درصد بعنوان شغل دوم و يا سوم با موسسات صدور گواهينامه فعاليت مي کنند كه اين امر منجر به عدم سرمايه گذاري روي مميزين شده و در نهايت منجر به کاهش شديد اثربخشي مميزي ها مي شود . اگر بخواهيم مميزين را با نگرش فرآيندي آشنا کنيم در وهله اول بايد در تعريف نگرش فرآيندي به يک استاندارد واحدي برسيم که در همه موسسات صدور گواهينامه الزامات آن رعايت شود ، البته باز بايد به اين پرسش پاسخ دهيم که ضمانت اجرايي رعايت مميزي فرآيندها چيست ؟
درباره تنگناها و مشکلات مميزان و سرمميزان داخلي بگوئيد.
- اگر اين فرض را بپذيريم که بايد هم بپذيريم که مميزان داخلي بازوي مديرعامل سازمان در تحقق اهداف و اثربخشي هستند پس، از اين قشر مي بايست از طرف مديريت ارشد سازمان نهايت پشتيباني بعمل آيد . بايد اين اصل را بپذيريم که مميزان داخلي ، کالاي يکبار مصرف نيستند که در هرشش ماه بمدت 2 يا 3 روز از آنها استفاده شود. در اکثر سازمانها مميزين داخلي براي اينکه بتوانند سازمان را براي مميزي خارجي تجهيز نمايند شکل مي گيرند و بعد از مميزي خارجي منحل شده و يا کم رنگ تر مي شوند . از طرف ديگر در برخي از سازمانها شاهد اين هستيم که افرادي که در سازمان مشغله کاري ندارند يا کم تجربه و يا تاحدودي بيکار تر از ديگران هستند، براي تيم مميزي انتخاب مي‌کنند. اين نوع برخوردها حاکي از نبود اعتقاد کامل مديريت به اثربخشي سيستم ها و بسنده کردن آنها براي گواهينامه است. حال در نظر بگيريد وقتي سازماني که مديريت آن، نگاه کوتاه مدت به سيستم کيفيت دارد، چگونه مي توان از مميزين داخلي و يا خارجي انتظار اثربخشي و ارزش افزايي داشت .
از طرف ديگر در برخي از سازمانها، مميزين علاقه مندي وجود دارند که بخاطر نداشتن امنيت شغلي و ترس از مديران، قادر به مميزي اثربخش نيستند . اين مميزان از ارائه گزارشها واهمه دارند و قادر به انعکاس وضعيت واقعي سازمان نيستند .

استاندارد جديد ISO 19011
آقاي مهندس كامروز كلامي، سرمميز سيستم هاي مديريت كيفيت، درباره كاربرد استاندارد جديدي چون ISO 19011 در فرايند مميزي چنين مي گويد، به وسيله دوانجمن همكار از فرانسه و آلمان به عنوان اعضاي كميته هاي فني ISO و موسسه استاندارد هلند (NEN)1 با نقشي بسيار كليدي به عنوان مسئول دبيرخانه زيرگروهها و گروههاي كاري كميته هاي مشترك، طي «8» نشست (JWG) و برگزاري سه جلسه كميته FDIS و DISو DRAFT استاندارد ISO 19011، در مدت زماني كمتر از چهار سال كامل گرديد. در اين هنگام اولين عدد XX011 به اين ISO اختصاص يافت. ايده اي كه درپس پرده اين انتخاب وجود داشت، جلوگيري از نسبت دادن اين استاندارد به هريك از استانداردهاي ISO14000 و ISO9000 و باقي ماندن رابطه اين استاندارد به عنوان استاندارد مميزي با استانداردهاي ISO14011 و ISO10011 بود.
عدد 19011 همچنين مي تواند نشانگر اين امر باشد كه اين پروژه ماوراي فاصله و خلاء موجود بين مديريت كيفيت و مديريت زيست محيطي مي باشد و به عنوان مكملي براي آنها تدوين گرديده است.
ISO19011 در نگاه اول اين موارد را روشن مي سازد: انتخاب صريح و آشكاري براي تعيين محدوده اسكوپ مميزي سيستم هاي مديريتي موردنظر. يعني تنها راهنمايي براي مميزي «سيستم هاي مديريتي» نمي باشد.
كليه عناصر استانداردهاي سري ISO10011 و ISO14010 در اين استاندارد جديد ديده شده است.

بند يك فوق بدان معناست كه ساير انواع مختلف مميزي اعم از مميزي جنبه ها و آثار زيست محيطي، مميزي انطباق با قوانين زيست محيطي، مميزي محصول و مميزي عمليات اجرايي فرايندها؛ مي توانند به طور كاملا مستقل و مجزا، تحت پوشش استاندارد ازISO19011 قرارگيرند. البته موارد يادشده به عنوان عناصر سيستم هاي مديريت در انطباق با الزامات استاندارد مديريتي موردنظر نيز؛ تحت مميزي قرار مي گيرند و در مواردي كه در انطباق با الزامات سيستم هاي مديريتي موارد فوق در مستندات سيستم توصيف شده باشند، در اسكوپ مربوطه موردارزيابي قرار مي گيرند.
درواقع هدف اصلي از تدوين اين استاندارد ايجاد راهنمايي مناسب براي مميزي انواع سيستم هاي مديريتي بوده است. با اين ديدگاه، اين استاندارد فرصت مناسبي به دست مي دهد تا به عنوان پايه اي براي مميزي ساير سيستم هاي مديريتي نظير سيستم مديريت ايمني و بهداشت حرفه اي يا سيستم HACCP نيز مورداستفاده قرار گيرد.
در رابطه با بند دو نيز ذكر اين نكته حائزاهميت مي باشد كه استاندارد ISO19011 تنها تركيب ساده اي از استانداردهاي ISO10011 و ISO14010 نبوده و بررسي هاي كارشناسي بسيار گسترده و درعين حال ظريفي بر روي آن صورت گرفت و اينك با چارچوب و محتواي كنوني در اختيار كاربران قرارگرفته است.

استفاده كنندگان و كاربران بالقوه استاندارد ISO19011:
از ISO19011 به خوبي مميزي خارجي جهت مميزي هاي داخلي نيز استفاده مي شود. بنابراين اصلي ترين مخاطبان اين استاندارد، سازمانهايي هستند كه خواستار استفاده از يك يا هر دو استاندارد مديريت زيست محيطي و كيفيتي مي باشند.
ديگر گروههاي كاربران اين استاندارد 4CB ها، 5AB ها و 6RB ها مي باشند كه منظور آنها صدور گواهينامه يا تعيين انطباق و يا اعتباردهي مي باشد.
گروهي ديگر از كاربران اين استاندارد سازمانها و موسساتي هستند كه درگير دوره هاي آموزش مميزي يا ثبت گواهي هاي مميزي مي باشند كه غالبا به عنوان سازمانهاي مشاور در سيستم هاي مديريتي و يا 4CB ها فعاليت مي كنند.
استاندارد ISO19011 به عنوان راهنمايي جهت استفاده در مميزي به طور مجزا و يا به صورت مشترك در سيستم هاي مديريتي زيست محيطي و كيفيتي مي باشد. اين امر بستگي به تعريفي دارد كه كاربران از سيستم هاي خود ارائه مي نمايند و متن استاندارد تعيين كننده اين دامنه كاري نمي باشد. با اين وجود، اين استاندارد با هدف كاهش هزينه ها و دوباره كاريها و ارتقاي بهره وري و بهينه‌سازي فعاليتهاي مميزي طراحي و تدوين گرديده و اينكه سازمانها در به كارگيري آن از چه سبك و شيوه اي استفاده نمايند، دراختيار خود آنها مي باشد.

منافعي كه ISO19011 به ارمغان مي آورد
اين منافع در سه بند زير خلاصه مي شود:
الف – هدايت بهتر مميزي هاي داخلي و توجه بيشتر در بهره گيري كامل از آنها.
ب – رويكردي انعطاف پذير در محدوده انتخابي وسيع براي انتخاب تيم هاي مميزي با مميزي واجد شرايط
پ – قابليت تركيب مميزي ها و ساختن پلي ميان فاصله سيستم هاي مديريت كيفيت و زيست محيطي.
ISO19011 يك رشته مميزي براي موضوعات كيفيت و زيست محيطي ارائه كرده است تا موجبات علاقه مندي سازمانها براي استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت و محيط زيست را به صورت توأمان فراهم آورد. اين استاندارد جديد مي تواند به راحتي ساير انواع مميزي نظير استاندارد ايمني، بهداشت شغلي و يا كنترل خطرات نقاط بحراني را پاسخگو باشد.

مميزي اثربخش در مراكز درماني
اصولا نظامهاي ارائه خدمات بهداشتي و درماني سيستم هاي بسيار پيچيده اي هستند و كاركنان بخش سلامت اعم از پزشكان و پرستاران و ساير صاحبان حرف وابسته به نظام درماني، در درون اين سيستم پيچيده به ارائه خدمت مشغول هستند.
در بسياري از اوقات به رغم خواست و كوششها و تلاشهاي مجدانه ارائه كنندگان خدمات بهداشتي و درماني، خدمت ارائه شده، از كيفيت مطلوبي برخوردار نيست طوري كه در مواردي نقايص و خطاهايي در ارائه اين خدمات مشاهده مي شود مشكل اساسي برخورد سنتي با اين نقايص، جست و جو براي يافتن فرد يا گروهي به عنوان مقصر و عدم توجه به اين نكته بسيار مهم مي باشد كه منشا بسياري از آنها، سيستم ها و فرايندهاي ارائه خدمت مي باشند و نه افراد.
در بسياري از اين نظامها نقش نظارت و كنترل ناديده گرفته شده است و يا از روشهاي غيرعلمي و سنتي در اين خصوص استفاده مي شود.
مطلب بالا را خانم فروزان حبيبي كارشناس ارشد كاربرد كامپيوتر در علوم پزشكي بيان كردند. به اعتقاد ايشان در بحث مربوط به مميزي داخلي در مراكز درماني بايد به نقش كنترل و مميزي داخلي در مراكز درماني دقت بسيار شود زيرا چنين كنترل و مميزي، اطمينان لازم را براي دستيابي به اهداف تعيين شده با برقراري ارتباط مناسب و متقابل ميان مديريت و منابع و دارايي هاي يك سازمان فراهم مي سازد عناصر كليدي در سيستم كنترل داخلي در مراكز درماني به قرار زير است:
- التزام عملي مديران ارشد
- ارزيابي بحران
- برقراري كنترلها
- پايش سيستم كنترل
- ارتباط موثر.
در مميزي داخلي مراكز درماني بايد توجه داشت كه موفقيت واحد فرايند به چگونگي تلفيق و نهادينه كردن كيفيت درنظر بيمار، متخصصان و مديران ارشد بستگي دارد.
در مميزي هاي داخلي مراكز درماني، هدف كسب اطمينان از وجود سيستم، استقرار آن و كنترل اثربخشي آن است. قانون اصلي در انجام مميزي داخلي در مراكز درماني، مميزي كليه فرايندهاي مديريت كيفيت به طور ساليانه است طوري كه مدير ارشد از نتايج مميزي هاي داخلي اطلاع مي يابد و براي يافته هاي مميزي اقدامات اصلاحي را آغاز مي كند. به اين دليل است كه تشكيل تيم يا تيم‌هاي مميزي كارامد به عنوان مهمترين بازوي نظارتي مديران ارشد بسيار بااهميت هستند.

اهداف مهم از مميزي داخلي مراكز درماني
1 – بررسي عملياتي بودن رويه هاي موجود مستند شده
2 – دستيابي به استانداردهاي وزارت بهداشت و دستگاههاي نظارتي و كسب درجه هاي عالي در ارزشيابي و اجراي آنها در قالب سيستم مديريت كيفيت.
3 – تحكيم تعاملات بين واحدي.
4 – ايجاد حس اعتماد به مميزي و اشتياق به اجراي آن براي دستيابي به خواسته هايي كه به تنهايي توسط واحد قابل وصول نيست.
5 – مميزان مستقل از واحد يا بخش انتخاب مي شوند و نتيجه عملكرد خود را در بخشها مميزي مي نمايند.
6 – نهادينه نمودن سيستم مميزي و پايش مداوم آن طوري كه مميزي ها از برآورده نمودن صرف الزامات استاندارد و پاسخ به مميزين خارجي فراتر روند.
اقدامات اساسي كه مي توان درجهت اثربخش نمودن مميزي هاي داخلي انجام داد عبارتند از:
- اتخاذ روشهايي براي مشاركت بيشتر مديران ارشد در مميزي ها.
- بهره گيري از روشهاي مشاركتي در حل سيستميك مشكلات
- تخصصي نمودن مميزي ها (بويژه بخشهاي درماني بيمارستانها).
- ارزيابي مداوم سيستم.
- تعيين شاخص عملكرد براي ارزيابي مميزها و مميزي ها.
- برگزاري دوره هاي بازآموزي براي مميزين داخلي.

پانوشت:

1–NETHERLANDS STANDARDIZATION INSTITUTE