برون سپاري
تصميم استراتژيك بنگاههاي موفق

شركت كنندگان در ميزگرد

ژوزف بهنامي: كارشناسي ارشد فناوري اطلاعات، داراي 30 سال سابقه، مدير توسعه محصول سازمان مديريت صنعتي.

خسرو سلجوقي: داراي درجه كارشناسي ارشد، عضو هيات علمي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، معاون فني دبيرخانه شوراي عالي اطلاع‌رساني.

حسن سياه مكون: كارشناسي ارشد مديريت، مدير و مجري پروژه هاي مختلف، داراي سوابق مديريتي و آموزشي، رئيس هيات مديره شركت كاين.

فرامرز شاه محمدي: كارشناسي مهندسي مكانيك، دكتراي مديريت صنعتي، مدير پروژه هاي مشاوره اي، مؤلف و مترجم بيش از 10 عنوان كتاب و مقاله، مدرس و مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي.

پرويز ناصري طاهري: كارشناسي ارشد مهندسي صنايع، مديرعامل شركت تحقيقات و توسعه صادرات نرم افزار ثناراي.

اشاره

ايجاد آمادگي براي واكنش سريعتر در بهره گيري از فرصتهاي زودگذر و كم ثبات، يكي از چالشهاي اساسي سازمانها و بنگاهها در عصر حاضر است. درواقع سازمانهاي امـــــروز براي استفاده از اين گونه فرصتها ناگزير به ايجاد ساختاري منعطف و نيز بهره مندي بيشتر از امكانات گسترده بيرون از سازمانها هستند.
حركت از جامعه صنعتي به سوي جامعه اطلاعاتي، از اقتصاد ملي به سمت اقتصاد جهاني، از تمركزگرايي به تمركززدايي و بالاخره از ساختار سلسله مراتبي به سوي نظام شبكه‌اي از نشانه‌هاي آشكار روند تحولات اساسي در محيط عصــــر امروز است كه بي‌‌ شك پاسخگويي به آنها نيازمند راه حل ها و راهكارهايي جديد مي باشد.
يكي از اين راه حل ها برون سپاري (OUT SOURCING) است كه هر روز دامنه وسيعتري به خود مي گيرد، به طوري كه نه تنها دولتها بلكه بخش خصوصي كشورها نيز از اين رويكرد استقبال گرمي به عمل آورده اند. باتوجه به نقش عمده برون سپاري در توسعه و ارتقاي مهارتها و بازارهاي مختلف، پيش بيني مراكز علمي و آماري معتبر حاكي است كه در سال جاري ميلادي حجم بازار برون سپاري جهاني به يك تريليون دلار خواهد رسيد.
نظر به اهميت اين مقوله و ضرورت آگاهي مديران و دست اندركاران بنگاهها با كم و كيف و محاسن و مشكلات آن، چندي پيش همايش مشتركي با تلاش و همكاري سازمان مديريت صنعتي و شركت ثناراي در تهران برگزار شد كه طي آن صاحبنظران، مديران، مشاوران و كارشناسان طي سخناني ضمن برشمردن واقعيت هاي موجود در عرصه برون سپاري و بيان محاسن و چالشهاي آن به انتقال تجارب خود و كشورهاي مختلف در اين زمينه پرداخته و بر ضرورت اجراي آن برپايه رعايت مباني علمي و رويكرد استراتژيك تاكيد كردند. در پايان اين همايش، ميزگردي با حضور چندتن از مديران، و مشاوران برگزار شد كه طي آن اهميت اجراي منطقي و علمي و توسعه دامنه آن در سازمانها و بنگاههاي كشور موردتاكيد جدي قرار گرفت.
تدبير براساس رسالت مديريتي و فرهنگي خود درجهت ارتقاي سطح آگاهي خوانندگان بويژه مديران بنگاهها نسبت به مباحث مديريتي روز، اين بار تصميم گرفته است كه باتوجه به صفحات محدود بخش ميزگرد، ضمن درج اظهارات شركت كنندگان در ميزگرد، چكيده اي از بيانات چندتن از سخنرانان همايش را در حاشيه ميزگرد به چاپ برساند.
در پايان با آرزوي سالي خوش و سرشار از اميد و كاميابي و با اميد به اينكه انتشار چنين ميزگردهايي در برنامه هاي چشم انداز بنگاههاي ما موثر واقع شود، درپي گزارش ميزگرد و مطالب حاشيه آن را ازنظر مي گذرانيم.

سياه مكون: در مجموع مباحثي كه امروز در همايش مطرح شد؛ يك نكته ظريفي وجود داشت و آن هم اين بود كه همه به طوري كه از برون سپاري نام بردند، در مباحث مديريتي معمولا يك مقوله را نامگذاري علمي - مديريتي مي‌كنند، مثلا مي‌گويند استراتژي برون‌سپاري، سيستم برون‌سپاري و يا روشهاي برون‌سپاري، ولي واقعيت اين است كه جز مدل بسيار خوب و دقيقي كه دوستان در سازمان مديريت صنعتي زحمت آن را كشيده‌اند تقريبا بقيه به عنوان كلي برون‌سپاري اشاره كردند كه فاقد يك تعريف مشخص و يك چارچوب علمي – مديريتي براي اين موضوع بود.

اين مسأله به اين نكته باز مي‌گردد كه فعاليتهايي كه برون‌سپاري مي‌شود، در سازمانها بسيار گسترده است و تاريخ طولاني دارد. سازمانهاي صنعتي از دهه اول قرن بيستم با نگرش صرفه جويي مالي فعاليتهاي خودشان را برون سپاري مي كردند و به‌دنبال اين مساله بودند كه با كاهش بهاي تمام شده توليدات و خدمات، بتوانند سود بيشتري به سازمان خودشان منتقل كنند. بعدا" به‌تدريج همان‌طور كه ساير مباحث مديريتي از تحول و رشد و تكامل برخوردار شد، برون‌سپاري هم داراي پيچيدگي‌هاي خاصي شد. براي مثال سازمانها در ابتدا به مقوله كيفيت نگرش خيلي كمرنگي داشتند، تا اينكه به‌تدريج اين بحث گسترش يافت و امروزه شاهد بحثهاي سنگين كيفيت در قالبهاي استانداردهاي بين‌المللي TQM، EFQM و مسائلي از اين قبيل هستيم. يا بحث مديريت منابع انساني كه در اوايل سازمانها توجه چنداني به آن نداشتند، ولي الان به آن به عنوان يك سرمايه انساني نگاه مي‌كنند.
بنابراين مقوله برون سپاري هم همپاي رشد سازمانها دچار پيچيدگي شده است، به‌طوري كه نه‌تنها از ديدگاه صرفه جويي مالي بلكه از ديدگاههاي متفاوت از جمله حفظ بازار رقابتي، ضرورت پيوستن به بازارهاي جهاني، بالا رفتن انتظارات مشتريان و رقابتي‌شدن بازار مطرح است و برون سپاري به يك نياز و الزام و مسأله مبرم براي سازمانها تبديل شده است.
بعد ديگر اين است كه برون‌سپاري ويژگيهاي خاص خودش را دارد و در صنايع مختلف بخشهاي متفاوتي از فعاليتـــــها مي تواند برون‌سپاري شوند. بنابراين، اين تلقي كه برون‌سپاري استراتژي، دستورالعمل يا روش است به اين موضوع برمي‌گردد كه مورد واگذاري چه ماهيت و ويژگي دارد و براي آن سازمان، برون‌سپاري از چه نگرشي مطرح مي شود. مقصود من از اين نكته آن است كه درپي اين نباشيم كه براي برون‌سپاري يك چارچوب مشخص تعيين كنيم و بگوييم مثلا روشهاي برون‌سپاري. البته براساس موضوع مورد برون‌سپاري مي‌توانيم ويژگيهايش را بشناسيم و نام مناسبي به آن بدهيم.
اين مسأله را هم توجه داشته باشيم كه سازمانهاي مجازي و يا شبه سازمانها با تمركز بر تواناييهاي محوريشان، مسأله برون‌سپاري را از پيچيدگيهاي خاصي برخوردار مي‌كند. يعني سازمانها بايستي تواناييها و قابليتهاي خودشان را به‌خوبي بشناسند و بعد بتوانند وارد حوزه برون‌سپاري شوند.
بعد از اين مقدمه بايد عرض كنم كه در ميزگرد امروز سعي مي‌شود متناسب با وقت محدود ميزگرد، مسايل جمع‌بندي شده و به پرسشهاي مطرح‌شده، پاسخهاي لازم داده شود.

ناصري : ديدگاه من در ارتباط با مسائل برون‌سپاري ديدگاه ويژه‌اي است كه چندمحور دارد. يك محور آن اين است كه چيزي كه ما در صنايع مختلف مي‌بينيم بسيار شبيه يكديگر است. مثلا مسايل صنعت خودرو بسيار شبيه صنايع ديگر است با يك مقياس ديگر. يا صنعت نرم‌افزار هم به اين‌ترتيب و تقريبا صنايع‌مان شبيه هم هستند و مشكل‌دار. بخش عمده اين مساله هم به عدم ارتباط ما با بازار جهاني و اقتصاد جهاني باز مي‌گردد. درواقع از ما يك بركه جدا از دريا ساخته شده است. براي مثال شما در بركه هيچوقت نمي‌توانيد ماهي قزل‌آلا پيدا كنيد، حداكثر ماهي قرمز يا سياه كوچولوست كه در آن مي تواند رشد كند. بركه را تبديل به رودخانه كنيد، در آن ماهي قزل‌آلا پيدا مي شود، ولي هيچوقت كوسه يا دلفين ندارد، بايد تبديل به دريا شود تا بتوانيد در آن كوسه يا دلفين پيدا كنيد. در دريا هم هيچوقت نهنگ نيست، بايد دريا اقيانوس شود تا نهنگ در آن پيدا شود.

ضرورت اتصال
به‌همين ترتيب هيچوقت نمي توانيم در اقتصادي مثل اقتصاد ايران كه اقتصادي بسته با حجم كوچك است، شركتهاي بزرگ و نوآوري‌هاي عجيب و غريب داشته باشيم. بايد به اقيانوس اقتصاد جهاني وصل شويم تا تغيير ات اساسي داشته باشيم. دنيا تحولات عجيب و شديدي را ظرف چندسال شاهد بود، ما اصلا متوجه نشديم، چون وصل نبوديم.
اگر در ايران برون‌سپاري و بهره‌وري شركتها آنگونه كه بايد باشد نيست، و شركتها از مباحث روز مديريتي دنيا فاصله دارند، علت اصلي هم اين است كه تا مشكل اتصال به اقتصاد جهاني حل نشود ، اين مشكلات رفع نمي شود. از اين گذشته در همين بركه، شركتهاي ما با بهترين حالت فعاليت نمي‌كنند. بخش عمده‌اي از اين مساله به اين نكته برمي‌گردد كه شرايط جامعه ما آن‌گونه رقابتي نيست كه نوآوري و بهره‌وري و برون‌سپاري، مسأله مرگ و زندگي شركتها باشد. در همين اقتصاد فعلي مي‌شود با نوآوري درآمد خوب و رشد اساسي داشت.
بااين صحبت مي‌خواهم به اين نكته اشاره كنم كه براي اينكه برون‌سپاري در يك سازمان رخ دهد، بايد ناشي از يك نياز باشد. مديريت سازمان بايد حس كرده باشد كه اين مسأله به بهترين نحو ممكن رخ دهد. براي هر تحول مديريتي در سازمان اگر اعتقاد مديريت و تخصيص منابع وجود نداشته باشد، برون‌سپاري آن‌طور كه بايد رخ نمي دهد. ما در سازمانهاي مختلف كشور برون‌سپاري داشتيم، ولي اين نوع برون‌سپاري ما با نوع برون‌سپاري كه مثلا در شركتهايي نظير سيسكو، آي. بي. ام و مايكروسافت انجام مي شود و از شركت محصول محور به شركت خدمت محور تبديل مي‌شوند، اساسا" فرق دارد.
اعتقاد من اين است كه تا زماني كه اين مسائل را سرلوحه كارمان قرار ندهيم و به‌عنوان يك مسأله جدي و اساسي كه تغيير در عملكرد مالي كشورمان را باعث خواهد شد درنظر نگيريم آن اتفاق نمي‌افتد. شرايط اقتصادي جامعه ما به‌گونه‌اي است كه متاسفانه هيچوقت در آن شكست رخ نمي‌دهد. ما در ايران ورشكستگي نداريم. ورشكستگي، يعني شركتي كه سه سال سود ندهد و شاخصها به‌حدي برسد كه شركت ورشكست شود، ما در ايران نداريم. بنابراين كشور ما پر از شركتهاي نحيف و ضعيف است.
من گمان مي‌كنم مسايلي را كه عرض كردم اگر مديران در حوزه مديريتي خودشان به‌كار ببندند، به‌طور جدي نتايجش را شاهد خواهند بود.

بهنامي: به‌علت محدوديت وقت، من فهرست‌وار مطالبي را عرض مي كنم. در مورد اين سوال كه زيرساخت ها و عوامل موثر بر برون‌سپاري چيست؟ بايد بگويم كه اولين نكته قابليت كليدي است، به اين معنا كه كسي كه دريافت‌كننده برون‌سپاري است، مي‌بايست داراي يك يا تعداد معدودي قابليت كليدي نظير تخصص، تسلط و اشتهار باشد و صرفا از روي ناچاري، دريافت‌كننده برون‌سپاري نباشد. چون بعضي حرفه‌ها هست كه متخصصان خاص خودش را به‌شدت نياز دارد. مثلا در زمينه خدمات حسابداري، شركتها داراي افراد خاصي هستند كه تسلط خاص دارند.
نكته بعدي رابطه دوطرف برمبناي مشاركت (PARTNERSHIP) است. اين سوالي است كه ممكن است براي بعضي ها پيش آيد كه چه تفاوتي بين برون سپاري و پيمانكار فرعي وجود دارد. پيمانكار فرعي يك يا چند پروژه مي‌گيرد و دنبال كارش مي‌رود، اما رابطه مشاركت ندارد و هيچ تغييري صورت نمي‌گيرد. در حالي كه در برون‌سپاري، يك فرايند را در اختيار يك بدنه بيروني مي‌گذاريم و او با ما وارد يك رابطه مشاركتي مي‌شود. شركتي كه اين كار را انجام مي‌دهد، به يك بنگاه اقتصادي گسترش يافته تبديل مي شود كه رابطه‌اش از نوع رابطه مشاركتي است. اين نوع رابطه در زنجيره ارزش شركت معنا مي‌دهد، در حالي كه يك پيمانكار فرعي هيچوقت در زنجيره ارزش شركت قرار نمي‌گيرد.
يك شركت دريافت‌كننده برون‌سپاري بايد اثبات كند كه قابل ارزيابي (MONITORING) است و مكانيزم‌هايش به‌گونه‌اي است كه مي تواند شركت واگذاركننده برون‌سپاري را قانع كند. برون‌سپاري مي تواند در دونقطه دنيا هم اتفاق بيافتد. براي مثال بانكي در آلمان باتمام شعبه‌هايش مي‌تواند به انگليس برون‌سپاري كند. درواقع فقط قدرت مونيتورينگ اين امكان را مي‌دهد تا اين اتفاق صورت گيرد.
مسأله بعدي، سياستهاي امنيتي است. دريافت‌كننده برون‌سپاري بايد شركت واگذاركننده برون‌سپاري را متقاعد بكند كه باتوجه به امنيتي كه در سيستمش برقرار كرده است، اطلاعات او موردتهاجم و افشا واقع نمي شود. سياستهاي امنيتي ممكن است درجه‌هاي مختلفي داشته باشد و براي دريافت‌كننده برون‌سپاري بسيار هزينه‌زا هم باشد. ولي بايد چنين كاري را انجام دهد.
بنابراين سياستهاي امنيتي مسأله مهمي است كه دريافت‌كننده برون‌سپاري بايد عرضه كند و شركت واگذاركننده برون‌سپاري هم بايد دنبال اين باشد كه شركتي را به‌عنوان دريافت‌كننده برون‌سپاري خودش انتخاب مي كند كه داراي امنيت بالايي براي عرضه‌كردن است.

نقش مشاور در برون سپاري
شاه محمدي: من در اين بخش مي‌خواهم كمي به نقش مشاور در پروژه‌هاي برون سپاري بپردازم . اولين بحث ، دلايل نياز به مشاور است . برون‌سپاري، يك تصميم‌گيري استراتژيك در مجموعه است و به‌تبع اين تصميم‌گيري،تاثيرات خيلي بنيادي مي‌تواند در عملكرد و هزينه‌هاي يك شركت داشته باشد. هزينه اقتصادي و معنوي برون‌سپاري هم اگر درست اتفاق نيفتد، مي تواند خيلي جدي و بنيادي باشد واساسا حيات و ادامه فعاليت شركت را بويژه در يك بازار رقابتي زير سوال ببرد. بنابراين برون‌سپاري يك تصميم‌گيري ساده نيست و نيازمند يك سري تخصصهاي متنوعي است كه به ما كمك مي كند تا تصميمات درست و اثربخشي را در زمان خودش بگيريم. براي اينكه اين تصميم گيري بر مبناي سعي و خطا اتفاق نيفتد، در همه جاي دنيا توصيه مي ‌شود كه اين فرايند از طريق كساني كه اين موضوع، مفهوم و روش را مي‌شناسند صورت گيرد. بدون شك مشاوران مي‌توانند در اينجا چنين نقشي را ايفا كنند.
شركتها اعم از ارايه‌كننده و دريافت‌كننده فعاليتهاي برون‌سپاري نيازمند مشاوره هستند؛ زيرا در اين فرايند چند اتفاق صورت مي‌گيرد. نخست بحث مديريت ريسك است. مشاور در اين زمينه مي‌تواند كمك كند كه ريسك هاي متنوع در طول فرايند را قابل تحمل كند. ريسك را نمي‌شود و يا به صرفه اقتصادي نيست كه كلااز بين برد و لذااين فرايند در هرحال با ريسك همراه خواهد بود. مهم اين است كه ما اين ريسك را بايك منطقي تجزيه و تحليل كنيم و بگوييم چه ريسكي را در چه زماني انجام دهيم.
بحث بعدي اين است كه خيلي از شركتها به اين دليل نياز به مشاور پيدا مي كنند كه قابليت كليدي خود را نمي‌خواهند برون‌سپاري كنند، بلكه به‌دنبال قابليتهاي غيركليدي براي برون‌سپاري هستند. اين قابليتهاي كليدي به جايي واگذار مي‌شود كه آن شركت ارائه كننده خدمت، قابليت كليدي‌اش است. بنابراين اگر اين فرايند اصولي اتفاق بيفتد شركتي كه وارد مذاكره با ما شده است، آن بخش از كسب و كاري را كه مي‌خواهيم واگذار ‌كنيم بهتر از ما مي‌شناسد و تجربه‌اش بيشتر است. بنابراين در اين رابطه ممكن است ناهم‌سطحي وجود داشته باشد و توانمندي هاي شركت واگذاركننده و شركت دريافت‌كننده فعاليتهاي برون‌سپاري نابرابر باشد. مشاور در اينجا مي تواند با بهره‌گيري از تجارب و اطلاعات خود اين رابطه را به يك تعادل و توازن برساند و تبديل به يك رابطه برد – برد براي طرفين كند.
بحث بعدي اين است كه برون‌سپاري يك پروژه است و لذا نيازمند مديريت پروژه است. بنابراين خيلي از شركتها به‌دليل نياز به مشاوره در مديريت اين پروژه سراغ مشاوران مي‌آيند، مشاوري كه استانداردي مثل PMBOK يا نظاير آن را مي‌شناسد ، مي‌تواند به آن شركت كمك كند تا پروژه‌اش را خوب مديريت بكند.
نكته بعدي اينكه شركتها معمولا به‌خاطر تغيير در نگرشهاي درون سازماني‌شان تصميم مي‌گيرند كه از مشاور استفاده كنند. تغييرات پرشتابي كه در دنيا اتفاق مي‌افتد، نيازمند يك سري تغييرات بنيادي در نگرش هاي مديران به كسب و كار و نوع رابطه‌شان با درون و محيط خودشان است. هنوز خيلي از نگرشها سنتي است و مشاور مي‌تواند عامل تغيير باشد، براي اينكه بتواند نگرشهاي سنتي نانوشته موجود در سازمانها را زير سوال ببرد و از اين طريق سازمانها به يك پارادايم جديد برسند و خودشان را منطبق با شرايط جديد بكنند.
بالاخره اينكه در بسياري از موارد شركتها براي اينكه پيشنهادهاي مستقل را در مورد بحثهاي برون‌سپاري دريافت كنند، از مشاور استفاده مي‌كنند. وقتي يك فعاليت مي‌خواهد برون‌سپاري شود، تغييراتي در ساختارها و وظايف سازمان صورت مي گيرد. تعديل نيرو و انتقال مالكيت اتفاق مي افتد . اينها مسائل جدي و بنيادي است كه هركدام از مديران شركت نسبت به آن موضع دارند. در اين حالت مشاور مي‌تواند به‌عنوان يك نهاد مستقل بيروني با يك پس زمينه علمي قضاوت تخصصي بكند، نه قضاوتي كه مبتني بر سلايق ، علايق و ديدگاههاي لزوما كساني باشد كه درگير پروژه هستند.بنابراين در همه اين موارد شركتها سراغ مشاور مي روند تا به آنها كمك شود تا اين تصميم گيري استراتژيك را درست تر انجام دهند.
سلجوقي: من سعي مي كنم چند نكته را در مورد برنامه تكفا كه شروع كرديم توضيح دهم. در سال 81 يكي از برنامه هاي ما براي شروع كار، كه اگر قرار است نوعي برون‌سپاري در تكفا شروع شود اين است كه بخش خصوصي را در اين بخش فعال كنيم. نگاه ما اين بود كه بايد بين عرضه و تقاضا در بازار هم تعادل ايجاد كنيم و هم تحريك شود. از آنجا كه 80 درصد اقتصاد ما تقريبا در دست دولت است، تقاضا در بخش دولتي بود. لذا براي تحريك بخش دولتي بنا را براين گذاشتيم كه بين 20 تا 80 درصد از فعاليتها را از طريق تكفا حمايت مالي كنيم و بقيه‌اش را خود دستگاه پرداخت كند، به شرطي كه خريد را از بخش خصوصي انجام دهد. اين شرط موجب شد كه بخش خصوصي شبيه طفلي بود كه در قفس نگه داشته اند و حالا آزادش كنند و از او بخواهند كه با بخش خصوصي آلمان و هند شروع به رقابت كند. طبيعي است كه نمي‌تواند رقابت كند. لذا نگاه را براين گذاشتيم كه توان بخش خصوصي فعلي‌مان را از نقطهA به B برسانيم و ظرفيت آن را آن‌قدر بالا ببريم كه دولت از بخش خصوصي خريداري كند. لذا با كمك واحدهاي مختلف سعي كرديم به نحوي كار را بيرون از سامانه دولتي انجام دهيم. يك شوراي راهبري براي طرحهاي حمايتي تكفا ايجاد شد كه بخش خصوصي و دولتي و اساتيد دانشگاه جمع شدند. حتي خود كار هم بيرون از سامانه سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور و شوراي عالي اطلاع‌رساني پيش‌بيني شد. دو عامل اجرايي پيدا كرديم و كل كار اعم از تعريف پروژه، ارزيابي، داوري و پرداخت پول به شركتها، به صورت قراردادي و خارج از سامانه دولتي انجام شد. بنابراين دوستان هم اذعان دارند كه ما جزو نادرها هستيم كه توانستيم از بخش دولتي پولي را به بخش خصوصي تزريق كنيم.

نگاه كلان
چند روش هم براي بخش تحقيق و توسعه شركتها پيش‌بيني شد. از جمله پيش‌بيني شد كه 50 درصد هزينه تحقيق و توسعه شركتها براي تبديل ايده به محصول يا ارتقاي محصول تا سقف 38 ميليون تومان بلاعوض پرداخت شود و مالكيت معنوي هم براي شركت محفوظ بود. همين تجربه را در پرداخت وام انجام داديم. يعني براي ارزيابي شركت با بيرون از سامانه قرارداد بستيم، به شرطي كه تمام اطلاعاتش محرمانه باشد. خوشبختانه در اين بخش هم با مشكل خاصي مواجه نشديم و ارزيابي انجام شد. نگاه سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور در حوزه برون‌سپاري يك نگاه كلان است. بويژه در بخش توسعه منابع انساني عقيده براين است كه تمام كارهاي اداري دستگاه ما به بخش خصوصي واگذار شود. حتي بخشي از كارهاي فني هر دستگاه هم قابليت اين را دارد كه به بيرون از مجموعه واگذار شود. نكاتي كه عرض كردم تجاربي بود كه ما در تكفا به‌دست آورديم.

بهنامي: علاوه بر قابليت كليدي، رابطه مشاركت و سياستهاي امنيتي كه در دور نخست به آنها اشاره كردم، مسئله بعدي، اخلاق حرفه‌اي است. شركتهاي دريافت‌كننده برون‌سپاري، اخلاق حرفه‌اي براي حفظ و نگهداري اطلاعات و امور شركت واگذاركننده برون‌سپاري دارند. بنابراين اين مساله را هم مي‌بايست شركت دريافت‌كننده برون‌سپاري تدوين و عرضه كند و به‌عنوان نظام اخلاقي سازمانش به‌كار گيرد. مثلا در خدمات حسابداري اگر قرار است برون‌سپاري صورت گيرد بايد علاوه بر سياستهاي امنيتي، اخلاق حرفه‌اي جاري باشد تا اطلاعات در معرض فروش قرار نگيرد.
نكته ديگر، ابعاد قانوني مسأله است. هنگامي كه پارادايم ها عوض مي شود و برون‌سپاري خودش را به تجارت جهاني تبديل مي كند، قطعا مقررات‌زدايي‌هايي بايد صورت گيرد. مقررات‌زدايي در بسياري از كشورها و شركتها و موسسات بايد اتفاق بيافتد و در عوض مقررات و قوانيني جديد مي‌بايست جايگزين شود. مثلا نظام حاكم بر رابطه قراردادي دوطرف چگونه است؟ قوانين مالياتي پاره‌اي كشورها صورتحساب اينترنتي را به‌عنوان مدرك مثبته تلقي مي‌كند، در كشور ما چطور؟ آيا ما مي توانيم در شركتهاي خود تمام بايگاني‌هاي عظيم و حجيم از كاغذ و زونكن را رويDVD بريزيم؟ آيا اين مساله از نظر قانون قابل قبول است؟ آيا مالياتهاي مضاعفي كه در اين رابطه ممكن است گرفته شود، قابل اصلاح است و بسياري از احتياجات ديگر كه ازطريق قانون مالياتها بايد اصلاح شود. مسايل مشابه نظير قوانين گمرك و قانون كار هم همين‌گونه است. چه نوع اصلاحاتي بايد در قانون كار اتفاق بيافتد تا تسهيل‌كننده مساله برون‌سپاري باشد. مقررات بيمه هم شبيه قانون كار است.
مساله ديگر فرهنگ سازماني است. آيا بدون اينكه يك فرهنگ مثبت راجع به مساله برون‌سپاري باشد، مي توان اين مساله را جاانداخت. آيا نبايد كاركنان درك كنند كه منافعشان درگرو‌ برون‌سپاري است؟ آيا نبايد مقبوليت اين پديده در موسسه جا بيافتد و اين كار مديران است كه از راههاي مختلف فرهنگسازي كنند تا بدنه‌اي كه باقي مي ماند يا بدنه‌اي كه منتزع مي‌شود، برون‌سپاري را به‌راحتي بپذيرد و مشكل ايجاد نكند.
نكته ديگر روابط سياسي است. ممكن است بعضي از مسائل در داخل مهم نباشد، اما اگر قرار شد برون‌سپاري با خارج از كشور اتفاق بيافتد، در اين صورت مسأله دادن ويزا و روابط سياسي حاكم براين قضيه، مهم است.
دست آخر نكته بسيار مهم از نظر من مسأله تكنولوژي است. براي ايجاد ارتباط تكنولوژي مخصوصا فناوري اطلاعات (IT) مساله مهمي است. اگر بخشي از امور مــربوط بهIT و يا مــــــراكز تماس (CALL CENTER) شركتهاي بزرگ در هند انجام مي‌شود، طبيعي است كه اين امر بدون تكنولوژي قوي و بدون يك كانال باز هفت روز در هفته و بيست‌وچهار ساعته ممكن نيست. بنابراين تكنولوژي اطلاعات و وجود شبكه‌ها، كانالها و باندهاي ارتباطي بسيار قوي براي برون‌سپاري و گزارش‌دهي و انجام كار ضرورت دارد. بدون يك زيرساخت هاي تكنولوژيك قوي، چگونه مي‌توانيم اين كار را انجام دهيم؟
براي اينكه امكان ارتباطات در حوزه برون‌سپاري افزايش يابد، اين وظيفه شركتها و موسسات مخابراتي دولتها است كه برروي ايجاد زيرساخت هاي تكنولوژيك قوي فعاليت كنند.

شاه محمدي: بحث دوم در مقوله نقش مشاور ، خدماتي است كه مشاور مي تواند در چارچوب پروژه هاي برون سپاري ارائه كند.اگر به متدولوژي خودمان در سازمان مديريت صنعتي بازگرديم، ما فكر مي‌كنيم كه در هر سه فاز براي شركتهايي كه تصميم گيري برون‌سپاري را مي‌خواهند در مجموعه‌شان انجام دهند ، مي توان خدمات مشاوره اي ارائه نمود.

متدولوژي IAP
سازمان مديريت صنعتي براي ارائه خدمات مشاوره‌اي برون‌سپاري، متدولوژي خاص خود را باعنوان متدولوژي IAP توسعه داده است. اين متدولوژي شامل 3 فاز، 8 مرحله و 57 گام اجرايي است.

در فاز اول اين متدولوژي كه طرح‌ريزي نام دارد، بحث آموزش افراد تصميم‌گيرنده ، يك بحث اساسي در اين فرايند است.مهم اين است كه تصميم گيران ياد بگيرند كه چگونه اين تصميم را درست تر بگيرند. پس آموزش مفاهيم، روشها ، متدولوژي و گام ها در برون سپاري مي تواند خدمتي باشد كه مشاور انجام دهد.
تعداد متدولوژي‌ها در مورد برون‌سپاري زياد است، مهم اين است كه متناسب با شرايط ما باشد. كمك مشاور مي‌تواند اين باشد كه به سازماني كه درخواست كمك دارد خدمت دهد و متدولوژي را متناسب با كسب و كار خودش كند. متدولوژي برون‌سپاري توسعه داده شده در سازمان مديريت صنعتي حالت عمومي دارد و لذا بايد هنگام پياده سازي براي هر مورد متناسب با كسب و كاري شود كه مي خواهيم به آن مشاوره دهيم.
در سازماندهي تيم پروژه و همچنين مديريت پروژه ، مشاور مي تواند كمك كننده باشد. همچنين در تصميم گيري هاي كليدي در پروژه برون سپاري نظير تحليل همراستايي استراتژي هاي سازمان و اهداف برون سپاري ، تحليل ريسك ، تحليل ارزش فرايندهاي كسب و كار ، تحليل قابليت هاي كليدي ، تحليل هزينه و عملكرد ، ارزيابي ارائه دهندگان خدمت و بررسي وجوه قانوني ، مشاور مي تواند كمك كننده باشد. همچنين مشاور در كمك به تهيه RFPها مي تواند نقش تعيين كننده داشته باشد.
در فاز دوم متدولوژي كه اجرا نام دارد، مشاور براي طرح ريزي مذاكرات و عقد قرارداد، راه اندازي شوراي عالي نظارت ، سـازماندهي تيم ارتباطات ، برنامه ريزي انتقال ، مهندسي مجدد سازمان ، انتقال كاركنان و ساير منابع مي تواند كمك كند.
در فاز سوم، يعني پايش عملكرد، مشاور قادر است به مديريت روابط و حل مسايل ، طراحي نظام گزارش دهي و پايش عملكرد و بازنگري مديريت در سازمان تصميم‌گيرنده، كمك نمايد.

مشاوران تخصصي
من در جمع‌بندي عرايضم به عنوان بحث سوم اشاره كنم كه ما نقشي را كه در اين فرايند براي مشاور تعريف مي‌كنيم چگونه بايد باشد؟ ما نياز به مشاوراني داريم كه به‌طور تخصصي به ما كمك كنند .مثلا متخصص مالي باشند و بتوانند در يك تصميم گيري برون سپاري هزينه منفعت را تحليل كنند كه آيا حوزه يا فعاليت كانديد شده، برون‌سپاري شود يا خير؟ متخصص BENCHMARKING نياز داريم كه بتواند نحوه الگوبرداري را نشان دهد. متخصص حقوقي مي خواهيم كه در مذاكرات حقوقي به ما كمك كند. متخصص منابع انساني نياز داريم تا در بحثهاي تعديل و انتقال نيروي انساني به ما كمك كند و دهها مشاوره تخصصي از اين دست مي‌خواهيم.
اما در كنار مشاوره‌هاي تخصصي، ما نيازمند يك مشاوره عمومي هستيم كه مهارت مربي‌گري و تسهيل‌كنندگي اين فرايند را داشته باشد.قرار نيست كه مشاور جاي آن سازمان تصميم بگيرد، بلكه خود مديران بايد تصميم بگيرند. مشاور در اين فرايند بستري را فراهم مي كند كه در طول اين فـــرايند مهارت هاي تصميم گيري ، مذاكره ، تسلط روي مفاهيم و روش ها در آن شركت توسعه پيدا كند.لذا مشاوري كه متدولوژي و مفـاهيم را مي داند با اين نقش وارد اين فرايند مي شود و به كمك مشاوران تخصصي ديگر مي تواند اين فرايند را به‌گونه‌اي برنامه‌ريزي و مديريت كند كه در انتها هم تيم مشاور و هم سازماني كه اين فرايند را انجام مي‌دهد از اين فرايند ياد بگيرند. در نهايت با اين رويكرد ، ظرفيتهاي يادگيري است كه براي سازمانها باقي مي‌ماند. بنابراين قرار نيست كه مشاور نقش دكتر - بيمار را براي ماايفا كند و بگوييم مشكلمان اين است و راه حل بدهد و همواره اين فرايند تكرار شود. در پروژه هاي برون سپاري ياد دادن مهارتهاي فرموله‌كردن مساله ، مدل‌سازي و تحليل مساله و تصميم‌گيري از مهارتهايي است كه مشاور مي تواند در انتقال آن نقش خيلي بنيادي را ايفا كند.
در كشور ما مشاوراني هم از نوع مشاوران تخصصي و هم مشاوران عمومي وجود دارند كه اگر دور هم جمع شوند و باهم كار كنند ، مي توانند در پروژه هاي برون سپاري به سازمانها كمك كنند.
واقعيت اين است كه بسياري از زيرساخت هايي كه آقاي بهنامي به درستي بر آن تاكيد كردند، هنوز در كشور ما شكل نگرفته است. از جمله اين زيرساخت ها يكي هم بانك هاي اطلاعاتي مربوط به مشاوران در كشور است كه بايستي ايجاد و در اختيار سازمان هاي متقاضي قرار گيرد.اگرچه به همت دوستان در شبكه مشاوران مديريت، بسترهايي فراهم شده است، ولي داده ها را خود مشاوران بايد وارد اين بسترها كنند.
در نهايت برگزاري چنين همايشهايي مي تواند به ايجاد اين زيرساخت ها و معرفي قابليت ها كمك كند تا مطالب در معرض نقد و بررسي و ديدگاههاي مختلف مخاطبان و مصرف‌كنندگانش قرار بگيرد.

سياه مكون: بحث اينكه چه مشاوري در شرايط فعلي پيچيده سازمانها، كار مشاوره برون‌سپاري را انجام دهد، مساله ساده‌اي نيست و در كشور ما هم سابقه ندارد. اين كار به مشاوراني نياز دارد كه توانايي مديريتي و مشاوره اي داشته تا به كمك مديران اجرايي به مدل‌هاي بومي دسترسي پيدا كنند. طبعا كشورهاي خارجي هم از همين‌جا شروع كردند.
بنابراين بايد با تعامل بين مشاوران و مديران اجرايي به مدل هايي برسيم كه بتواند جواب صنايع را بدهد. اكنون از آقاي ناصري درخواست مي شود به چند سوال مطرح شده پاسخ دهند.

ناصري: يكي از سوالات اين است كه آيا اين درست است كه شركتهاي مايكروسافت و اينتل در دهه 80 از طريق دريافت فعاليتهاي برون‌سپاري از شركت آي.بي.ام توانستند رشد كنند و از طرف ديگر آي.بي.ام سقوط كرد. در پاسخ بايد گفت كه آن كار آي.بي.ام يك كار استراتژيك بود و ارتباطي با مساله برون‌سپاري نداشت، بلكه يك بحث قرارداد و تامين بود و تامين و خريد، متفاوت از برون‌سپاري است. سقوط آي.بي.ام در دهه 80 ناشي از اين بود كه آي.بي.ام متوجه تغيير شرايط در محيط خودش نبود، بعدا كه تطبيق داد توانست به‌خوبي رشد كند.
سوال ديگر اين است كه كداميك از كشورها مشتري صادرات فناوري اطلاعات (IT) ما هستند. در جواب بايد عرض كنم كه كشورهاي مختلفي هستند كه به صورت بالقوه مي توانند مشتريان خوبي براي ما باشند. اغلب كشورهاي اروپايي و كشورهاي اطراف بويژه افغانستان بازار بالقوه جدي هستند. اخيرا هم حركتي در صنعت نرم‌افزار شروع شده كه صادرات به افغانستان داشته باشند. البته مسايل سياسي هم در صادرات از جمله صادرات نرم‌افزار، اثر جدي دارد. به‌همين جهت اگر در ارتباط با مسائل بين‌المللي چالش كمتر باشد، انعكاس آن در بحثهاي اقتصادي هم ديده مي شود. علت اينكه اغلب كشورها پاي ميز مذاكره خيلي محكم نمي‌توانند برخورد كنند، ملاحظات اقتصادي است. براي مثال آمريكا به‌طور جدي مسأله كپي‌رايت و مسأله حمايت از حقوق فكري را دنبال مي‌كند ولي وقتي به مورد چين مي‌رسد به‌علت حجم بالاي تجاري ميان دو كشور، بسيار با مماشات برخورد مي‌كند.
سوال ديگري كه مطرح است اين است كه اگر ايران بخواهد به‌عنوان عرضه‌كننده خدمات در حوزه برون‌سپاري باشد، چه اقداماتي بايد انجام دهد؟ راههاي مختلفي در پيش روست كه من يك مورد آن را به‌طور خلاصه عرض مي‌كنم. اولين مسأله اين است كه ما اگر بخواهيم به‌عنوان يك تامين‌كننده خدمات برون‌سپاري در دنيا مطرح شويم، قبل از هرچيز نياز به يك راهبرد داريم تا براساس آن فرصتها و تهديدها را بشناسيم و نقاط قوت و ضعف خودمان را تحليل كنيم.

سياه مكون: در پايان ميزگرد لازم است چند نكته را يادآوري كنم. نخست اينكه ما همه اذعان داريم كه برون‌سپاري با اين ابعاد در شرايط پيچيده كنوني سازمانها موضوعي است كه تا به حال در كشور ما به‌طور علمي و مستمر به آن پرداخته نشده و تنها سازماني كه در حال حاضر يك الگو تحت عنوان طرح استراتژيك برون سپاري براي اين كار طراحي كرده، سازمان مديريت صنعتي است.
ما آماده تعامل هستيم تا كار برون‌سپاري را در قالب يك مطالعه و پروژه انجام دهيم. ما همچنين اين آمادگي را داريم كه با تعامل با يكديگر و استفاده از نيروهاي مختلف كارشناسي كه بتوانند استراتژي و يا مدل هاي بومي در حوزه برون‌سپاري براي سازمانها و صنايع مختلف ارائه دهند همكاري كرده و از نظرات و تجارب يكديگر استفاده كنيم. در اين حالت مي‌توانيم اميدوار باشيم كه علي رغم شرايط پيچيده و رقابتي امروز بنگاههاي اقتصادي، به حجم بالايي از فعاليتهاي گوناگون براي برون‌سپاري دست يابيم.

تدبير: باسپاس از شركت كنندگان محترم در ميزگرد، اميدواريم طرح چنين مباحثي به رفع تنگناها در حوزه برون‌سپاري و شناخت بشتر آن ياري رسانده و گامي ولو كوچك درجهت توسعه بويژه توسعه اقتصادي كشور تلقي شود.

در حاشيه ميزگرد

اشاره:
در همايش يك روزه برون سپاري كه با همكاري مشترك سازمان مديريت صنعتي و شركت ثناراي برگزار شد، گروهي از صاحبنظران و مديران ارشد سازمان ها، پيرامون ابعاد مختلف مقوله برون سپاري سخن گفتند . در اين بخش گزيده‌اي از سخنان آقايان نصرالله جهانگرد، دكتر غلامرضا كياني و دكتر محمد سپهري راد كه در همايش ايراد شده است درج مي‌شود.

نصرالله جهانگرد دبير شوراي عالي اطلاع‌رساني، پيرامون «برون سپاري و گسترش ICT وتوسعه» سخن گفت.
به اعتقاد وي تعريف ساده برون سپاري فاوا (فناوري اطلاعات و ارتباطات) عبارت است از: محول كردن وظيفه مديريت، راهبري، حصول اطمينان از كيفيت و ارائه نتيجه بخشي يا همه امور مربوط به زيرساخت هاي فاوا در يك سازمان.
پاره اي از اظهارات عمده جهانگرد را در پي مي خوانيد.

برخي واقعيتها در حوزه برون سپاري
* برون سپاري راهي جديد براي ارتقاي مهارتها و بازارها است.
* درهر كار برون سپاري به ازاي هر دلار خرج شده ارزشي معادل 45/1 دلار ايجاد مي شود.از اين مبلغ 12/1 دلار سهم آمريكايي ها و 33 سنت سهم هندي ها است.
* در سال 2006 حجم بازار برون سپاري به 1 تريليون دلار خواهدرسيد.
* ميزان صرفه جويي شركتها ناشي از برون‌سپاري از 7/6 ميليارد دلار (2003) به 9/20 ميليارد دلار (2008) خواهدرسيد.
* سهم كشورهاي جهان سوم از بازار برون‌سپاري به 60 ميليارد دلار (2008) خواهدرسيد.

فوايد برون سپاري (سطح كلان)
* به پاره‌اي از اهداف اساسي جهاني كمك مي كند:
- كاهش فقر در جهان (توزيع عادلانه ثروت)
- برابري بيشتر بين جنسيت‌ها
- دسترسي به فناوري
* داراي اثرات سرريز مثبت است:
- اثرات ناشي از مصرف بيشتر
- انتقال مهارت و فن
- اشتغال ثانويه
* ظرفيت هاي محلي را تقويت مي كند:
- افزايش كاركنان ماهر
- ايجاد محصولات جديد با كاربرد
محلي
- ايجاد صنعت درجايي كه بازار نيست مانند هند
- بازارهاي محلي را گسترش مي دهد.

تاثير برون سپاري در توسعه
*برون سپاري در اين موارد تاثير مثبت دارد:
- ايجاد اشتغال
- ايجاد درآمد ارزي
- افزايش سطح مهارت و تخصص نيروي كار
- انتقال فناوري
- جذب سرمايه گذاري مستقيم ?خارجي
- گسترش بازار داخلي
- كم كردن فاصله بين بازارهاي داخلي و خارجي
* در صورت وجود راهبرد مشخص و تلفيـــق آن با اهداف توسعه اي، كمك ذي قيمتي به توسعه خواهدكرد.

فوايد براي شركتها(سطح خرد)
* ارضاي يك نياز راهبردي
* هزينه پايين تر نيروي كار
* برخورداري از مزيت اقتصادي
مقياسهاي بزرگ
* فعاليت شبانه روزي
* دسترسي به مهارتها
* انعطاف در قوانين و مقررات
* كيفيت بالاتر
* دسترسي به بازارهاي جديد.

كشورهاي مطرح جهان سوم در حوزه برون‌سپاري
* هند: پيشتاز درعرصه برون سپاري:
- داراي 18 درصد بازار جهاني
- داراي نرخ رشد 54 درصد در سال
2004– 2003
- پيش بيني 54 ميليارد دلار صادرات
درسال 2008 و 148 ميليارد دلار
در سال 2012
- افزايش اشتغال دراين حــــــوزه از
110000 (2003) به 7/2ميليون (2012)
* سايرين: فيليپين، چين، مالزي، ويتنام، بنگلادش، آفريقاي جنوبي، غنا، سنگال، كنيا، جاماييكا، موريس، نيكاراگوا، باربادوس، مكزيك و برزيل
* در اروپا: روسيه، مجارستان، چك، روماني، و...

تجربه ويتنام در حوزه برون سپاري
* BP,HP,IBM,CISCO,NORTEL و... هم اكنون در ويتنام حضور دارند.
* موسسات معتبر آموزشي (APTECH, NIIT, ORACLE) و پاره اي از دانشگاههاي خارجي در ويتنام به تربيت نيروي انساني اشتغال دارند.
* جاذبه هاي ويتنام:
- هزينه پايين
- مهارتهاي رياضي قوي (نقطه تمركز سيستم آموزشي)
- آشنايي با زبانهاي انگليسي و فرانسه
* دولت براي بخش فاوا اين مزيتها را قائل است:
- معافيت مالياتي
- توسعه زيرساخت
- توسعه آموزش
* مهاجران ويتنام: عامل پيشرانه اصلي.

چالشها در عرصه برون سپاري
* كاستي در:
- زيرساخت
- كمبود نيروي انساني ماهر
- بازار ضعيف محلي
* دشواري در جلب اطمينان شركتهاي برون‌سپار:
- چارچوب قانوني ضعيف
- ناپايداري سياسي و ضعف در ايفاي
نقش حاكميتي
* ضعف در پوشش تعهدات و ريسك
* احتمال از بين رفتن مزيتهاي رقابتي
- ازطريق تغيير قوانين و مقررات
- تغيير شرايط اقتصادي، اجتماعي،
سياسي
* افزايش سياستهاي حمايتي در كشورهاي مبدا برون سپاري.

وضعيت ايران در حوزه برون سپاري
* فعاليت رسمي در زمينه برون سپاري بسيار اندك است.
* نقش مهاجران ايراني:
- از لحاظ مقام و دارايي از برجسته‌ترين گ مهاجران هستند.
- نقش آنها در كليه موارد برون سپاري بسيار برجسته است.
* مهمترين مشكل حقوقي «حمايت از دارايي هاي فكري شركتهاي خارجي» است.
* زيرساخت درحال توسعه است.
* سيستم آموزش عالي نسبتا مناسب است. ولي آموزشهاي جدي تر مشكل است (حضور كمرنگ شركتهاي خارجي)
* مشكل زبان وجود دارد.
* دولت راهبرد مشخصي نسبت به اين مساله (در داخل و خارج) ندارد.
* اما مهمترين مشكل، تحريم اقتصادي آمريكا است.

چه بايد كرد؟ (راه حل ها)
* براي جذب بخشي از بازار برون سپاري فاواي جهاني، بايد عزم خود را جزم كنيم و راهبرد ملي براي اين امر تدوين شود.
* مزيتهاي ايران، شناسايي و بر روي آن تاكيد شود.
* موانع حقوقي، بويژه در ارتباط با «مالكيت فكري» برطرف شود.
* از حضور ايرانيان مهاجر در داخل حمايت شود.
* دولت نسبت به رفع نيازهاي بخش خصوصي جدي و سريع باشد.
* زيرساخت هاي فاوا (فناوري اطلاعات و ارتباطات) توسعه داده شوند.

دكتر غلامرضا كياني مديرعامل سازمان فرهنگي فرا، سخنان خود را به «نقش استراتژيك برون سپاري در سازمانهاي امروزي» اختصاص داد و بزرگترين مشخصه عصر حاضر را شتاب فراوان تغيير دانست. ويژگيهاي عمده سخنان وي چنين است:
روند تغييرات اساسي در محيط عصر حاضر
- حركت از جامعه صنعتي، به سوي جامعه اطلاعاتي
- حركت از تكنولوژي نيروافزا، به تكنولوژي دانش افزا
- حركت از اقتصاد ملي، به سوي اقتصاد جهاني
- حركت از تمركز، به عدم تمركز
- حركت از دموكراسي نماينده اي، به
دموكراسي مشاركتي
- حركت از اين يا آن، به چند انتخابي
- حركت از ساختار سلسله مراتبي، به
نظام شبكه اي.

ويژگيهاي سازمانهاي امروز
- در توجه به نيازها و منافع مشتري،
جدي تر
- در توسعه قابليتها به سمت سازمانهاي ر فراجو، نزديكتر
- در پذيرش تغيير وتحول، مشتاقتر
- در استفاده از تكنولوژي اطلاعاتي و
ارتباطي، مهياتر
- در ارائه راه حل ها، نوآورتر
- در تبديل ايده به عمل، سريعتر
- در اعمال تغييرات اساسي، تواناتر
- در واكنش به محيط، منعطف‌تر.

چالش اساسي براي سازمانها
- ايجاد آمادگي براي واكنش سريع تر، در استفاده از فرصتهاي زودگذر و كم ثبات.

هسته كوچك – شبكه بزرگ
چارلز هندي متفكر معروف در كتاب «پيل و پشه» خود مي گويد: پيل پيكران بايد دريابند كه يك سازمان نياز ندارد تا همه چيز را خودش انجام دهد، بويژه هنگامي كه ديگراني همچون پشه هاي چابك هستند كه مي توانند در سايه تخصص خود كارها و خدمات موردنياز را بهتر و ارزان‌تر انجام دهند.

در هسته كوچك – شبكه بزرگ، اين مثالها قابل توجه است:
- در فاصله سالهاي 1987 تا 1991، درحالي كه شركتهاي بزرگ آمريكايي 4/2 ميليون نفر را از كار بر كنار كردند، شركتهايي با كمتر از 20 نفر پرسنل، 4/4 ميليون شغل جديد ايجاد كردند.
- نايك، بزرگترين فروشنده كفشهاي ورزشي درجهان، مالك هيچ كارخانه، دستگاه، ابزار، يا مستغلات عمده‌اي نيست. آنچه دارد، نظام اطلاعات گسترده‌اي است كه به هم مي آميزد و از آنها بهره برداري مي كند.
- كامپك، رايانه را خود طراحي مي‌كند ولي توليد آن را شركتي در كاليفرنيا سپرده است. نظام اطلاعاتي ايجاد رابطه با توليدكننده و همچنين بازاريابي نيز برعهده كامپك است كه البته از كارگزاراني بهتر از خود در اين زمينه ها استفاده مي كند.
- درحال حاضر برندهاي توليدي در كشورهاي صنعتي، غالبا شركتهاي مونتاژند. مطالعات انجام شده توسط بعضي سازمانها در ابتداي دهه 90 نشان مي دهد كه 80 درصد ارزش افزوده محصولات و يا خدمات ارائه شده آنها، توسط بيرون سازمان انجام مي شود.

جمع بندي
سازمانهاي امروزي براي بهره مندي از فرصتهاي زودگذر عصر حاضر ناچار به ايجاد ساختاري منعطف و همچنين بهره‌مندي بيشتر از امكانات گسترده بيرون از سازمان هستند.
اين يك ضرورت استراتژيك در راستاي قاعده رقابت؛ يعني ايجاد ارزش بهتر از رقيب براي مشتري است.

دكتر محمد سپهري راد دبير شوراي عالي انفورماتيك كشور يكي از سخنرانان اين همايش، برون سپاري را راه گريزناپذير دانست و درباره «تجارب داخلي از ديد دولت به عنوان كارفرما» سخن گفت. پاره اي از نكات برجسته سخنان او چنين است:
* كليد حل بسياري از مشكلات دولتها برون سپاري است.
* نمونه ها:
- كوچك كردن دولت
- قوانين بهره وري در دولت
- افزايش كيفيت خدمات دولت
- كاهش فساد اداري
- كاهش هزينه هاي دولت
- ايجاد اشتغال
* برون سپاري انتخاب نيست، بلكه يك الزام است.

عوامل موفقيت برون سپاري
* استاندارد كردن كار:
- نمونه موفق مقررات مربوط به
مشاوران و پيمانكاران
* تعريف دقيق كار و نتيجه آن
* ارجاع مناسب كار
- انتخاب پيمانكار واجد شرايط
- عقد قرارداد درست
* نظارت مناسب در حين اجرا
* تحويل گيري دقيق و درست.

نتيجه‌گيري
* برون سپاري فعاليتهاي فاوا (فناوري اطلاعات و ارتباطات) گريزناپذير است.
- بلوغ ناكافي دستگاهها در حوزه
پروژه هاي فاوا
- برخورد غيرحرفه اي در طرف
شركتها
* قانونمندكردن فرايند تعريف و اجراي پروژه ها، راه حل مناسبي براي اين مشكل است.