نگاهي به يك كتاب

تعالي سازماني فراگير دستيابي به عملكرد كلاس جهاني

نويسنده : پرفسور جان اس اكلند
مترجم : دكتر محسن الوندي
ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا
زمان چاپ: چاپ اول / 1384
از: سيد محمد باقري زاده

نويسنده در اين كتاب برنامه كاربردي دستيابي به عملكرد كلاس جهاني را تدوين كرده است. كتاب بر اساس سالها تحقيق و كار مشاوره در شركت «اكلند» و بخش تحقيقات و آموزش آن- مركز اروپايي براي تعالي كسب و كار نوشته شده است.
اين كتاب راهنماي جامعي براي انتقال فلسفه « تعالي كسب و كار » به استراتژي كسب و كار موفقيت آميزاست. فصل اول به طور خلاصه توضيحي پيرامون چارچوب را ارائه مي دهد، و فصلهاي بعدي هر بخش از چارچوب را به صورت تفصيلي شرح مي دهد.
چارچوب نشان مي دهد كه چگونه تعالي سازماني مي تواند از طريق درك فرايندهاي اصلي و درگير كردن افراد، با استراتژي كسب و كار يكپارچه شده است. نويسنده تبيين مي كند كه عمر مديريت كيفيت جامع به پايان رسيده است و اين مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار است كه ماندگار است. ايزو 9000 بسيار پر هزينه و محدود است، شما بايد به خود ارزيابي بر اساس مدل تعالي اروپا يا جايزه كيفيت بالدريج بپردازيد. كنترل آماري فرايند، تجزيه و تحليل خطا و اثر آن و الگوبرداري مواردي است كه بايد از آنها استفاده كنيد. همچنين مواردي نظير اندازه گيري، تغيير فرهنگ، كارتيمي، بهبود مستمر و غيره نيز به اين ليست اضافه مي گردد.
چارچوب با آرمان، اهداف، استراتژي و ماموريت آغاز مي شود. مراحل بعدي در چارچوب تبيين مي كنند كه آيا اهداف تحقق يافته است؟ عواملي كه براي موفقيت، كليدي هستند مي بايد شناسايي گردند. شاخصهاي عملكرد كليدي، معيارهاي همراه با فرايندهاي كليدي هستند كه به ما مي گويند، آيا ما به سمت ماموريت حركت مي كنيم يا هنوز در جا ايستاده ايم؟ آنچه كه براي تمامي فرايند ها اتفاق خواهد افتاد اندازه گيري عملكرد است.
سازمانهاي كلاس جهاني، كه نياز به افزايش تعداد آنها در بسياري از كشورها ( از جمله در ايران به لحاظ پذيرش در سازمان تجارت جهاني) وجود دارد، تمامي اين فعاليتها را انجام مي دهند. آنها ويرايش خود را از چارچوب پياده كرده اند و به عملكرد و نتايج كلاس جهاني دست يافته اند. البته آنچه كه در اولين قدم مورد نياز است، تعهد و رهبري كلاس جهاني است.(14)

محتواي كتاب
1 - دستيابي به تعالي سازماني فراگير اغلب مستلزم تغيير در مباني فكري به منظور فرو ريختن موانع موجود است، اما اين تغيير فكري بايد از بالاترين سطح سازماني شروع شود به طوري كه رهبري و تعهد جدي پايدار را بتوان مشاهده كرد. رييس سازمان بايد مسئوليت تعهد به تعالي سازماني را بپذيرد كه بر نيازهاي مشتري متمركز شده است. همچنين مديريت مياني نقش كليدي را در اطلاع رساني براي تغييرات نياز دارد.
رهبري اثر بخش با آرمان رييس سازمان آغاز و با تدوين استراتژي براي پياده سازي آن توسعه مي يابد. مديريت ارشد بايد موارد زير را براي تبديل شدن به رهبري اثر بخش تدوين و اجرا كند:
-1 تعهد به بهبود مستمر؛
-2 فلسفه انجام درست كار در اولين بار؛
-3 آموزش افراد براي درك روابط مشتري - تامين كننده؛
-4فقط براساس قيمت خريد نكردن؛
-5بهبود سيستم هاي مديريت؛
-6آموزش و سرپرستي نوين؛
-7مديريت فرايندها از طريق كارتيمي و ارتباطات بهبود يافته؛
-8از بين بردن ترس و موانع؛
-9آموزش مستمر و پرورش متخصص؛
-10رويكرد سيستماتيك براي يكپارچه سازي در راستاي استراتژي كسب و كار؛
مديران بايد پنج كار اصلي را انجام دهند تا به رهبران اثر بخش تبديل گردند: (27)
الف - تبيين شفاف و انتشار باورها و مقصود شركت - يك بيانيه ماموريت؛
ب - تدوين استراتژي ها و برنامه هاي پشتيبان اثر بخش و شفاف براي دستيابي به ماموريت؛
پ- شناخت عوامل كليدي موفقيت و فرايندهاي اصلي؛
ت - بازنگري ساختار مديريت؛
ث- توانمندسازي - تشويق كاركنان به مشاركت موثر.
چگونه مي توان به مديران كمك كرد تا دريابند براي پياده سازي آرمان و ايجاد تعهد به دستيابي به تعالي سازمان، نيازمند انجام چه كارهايي هستند؟ 10 اصل ارائه شده كه مديريت ارشد مي بايد آن را مد نظر قرار دهد. به كارگيري اين اصول ممكن است مستقيماً به تعالي منجر نشود، اما مي توان آنها را در سازمانهايي يافت كه اشتياق كلاس جهاني شدن را دارند: (32)
-1 سازمان نيازمند تعهد بلند مدت به بهبود مستمر است؛
-2فلسفه داشتن خطا يا ضايعات در حد صفر براي تغيير فرهنگ به سمت « انجام كارهاي درست در اولين بار » را قبول كنيد؛
-3 كاركنان را به منظور درك روابط مشتري - تامين كننده آموزش دهيد؛
-4 كالاها و خدمات را فقط براساس قيمت نخريد بلكه به كل هزينه توجه كنيد؛
-5 بهبود سيستم ها نيازمند مديريت است؛
-6 با پذيرش روشهاي مدرن نظارت و آموزش، ترس را از بين ببريد؛
-7 موانع ميان واحدها را از طريق مديريت فرايندها حذف كنيد - ارتباطات و كار تيمي را ارتقا بخشيد؛
-8 حذف موارد كاهش شفاف سازي؛
-9 به صورت مستمر آموزش و پرورش دهيد - در كسب و كار « متخصص » تربيت كنيد؛
-10 يك نگرش سيستماتيك را براي تعالي سازماني ايجاد كنيد.
-2 مديران ارشد در بسياري از سازمانها نياز به برنامه ريزي بهتر به منظور مقابله با افزايش رقابت، الزام به كارايي بيشتر، كاهش هزينه ها و غيره را شناسايي كرده اند، بدون اينكه بدانند چگونه مي توان اين تغييرات را پياده كرد.
بر بسياري از موانع تعالي سازماني و مقاومت در برابر تغيير، از طريق آموزش، ارتباطات، مشاركت، مداخله، تسهيل و پشتيباني مي توان غلبه كرد. رويكرد تغيير سريع يا ناگهاني را بايد رها كرد و از رويكرد تغيير آرام و برنامه ريزي شده هدفمند حمايت كرد كه از بالاي سازمان شروع مي شود.
هنگامي كه سازمان بر روي فرايندهاي اصلي خودش كه شامل فعاليتها و وظايف است، بيش از موضوعهاي انتزاعي همچون فرهنگ و مشاركت متمركز مي گردد، آن گاه فرايند تغيير را جدي تر خواهد يافت. (37)
موانع دستيابي به تعالي سازماني فراگير را برخي افراد اين گونه بيان كرده اند كه زمان بر، بوروكراتيك، بسيار رسمي، انعطاف‌پذير، غير شخصي و يا تحت مالكيت يك گروه متخصص است، مقاومت مديريت مياني مكرراً مشاهده شده است، به خصوص در سازمانهايي كه در آنها ترس از شفاف سازي وجود دارد. (37)
به طور كلي اين كتاب روشهاي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير را مورد بحث قرار مي دهد كه شامل گامهاي زير است: (52)
گام اول - كسب تعهد نسبت به تغيير از تيم ارشد سازمان؛
گام دوم - تدوين آرمان و ماموريت مشترك براي كسب و كار و يا تغيير مورد نياز؛
گام سوم - گسترش ماموريت به عوامل كليدي موفقيت و حركت دادن آن رو به جلو؛
گام چهارم- تعريف شاخصهاي عملكرد كليدي به طوري كه معرف شاخصهاي كميت پذير موفقيت در ارتباط با ماموريت عوامل كليدي باشند؛
گام پنجم - درك فرايندهاي اصلي و كسب حمايت نسبت به فرايند؛
گام ششم - خرد كردن فرايندهاي اصلي به ريز فرايندها، فعاليتها و وظايف و تشكيل تيم هاي بهبود براي آنها؛
گام هفتم - اطمينان يافتن از همسوسازي افراد و فرايند به واسطه جاري سازي خط مشي يا فرايند مترجمان هدف.
-3 نيك نامي هر سازماني بر پايه كيفيت، زمان تحويل، قابليت اطمينان و قيمت بنا شده است. چه بسا كه كيفيت مهم ترين در ميان اين سلاحهاي رقابتي باشد. سازمانها با برآورده سازي مستمر خواستهاي مشتري او را شادكام مي سازند و در رسيدن به « تعالي » به شهرت دست مي يابند.
درگير كردن تمامي كاركنان در سازمان يك الزام تعالي سازماني فراگير است كه مفهوم آن اين است كه همه افراد با يكديگر در هر تعاملي براي دستيابي به تعالي مي بايد همكاري كنند. (61)
زنجيره هاي كيفيت از طريق فرايند كسب و كار يا خدماتي كه به وسيله هر سازمان به كار مي روند مشخص مي شوند. يك فرايند تبديل مجموعه اي از وروديهايي است كه مي تواند شامل فعاليتها، روشها و عمليات نيز باشد، به خروجي هاي مطلوب در قالب كالاها، اطلاعات و خدمات و نتايجي كه نيازها و انتظارات مشتري را برآورده مي سازد. (74)
4 - چارچوب طبقه بندي فرايند يك مدل عمومي سطح بالا براي فرايند هاي كسب و كار در بخش عمومي و هم در بخش تجاري را فراهم مي سازد. هدف از اين چارچوب، كمك به مديران در شناسايي فرايندهاي اصلي و زير فرايندها در سازمانهايشان است و مبنايي را براي سيستم ها و رويه ها پايه ريزي مي كند . (81)
نمودار جريان گردش كار، تصويري از گامهايي كه در انجام يك وظيفه به كار مي روند را ارائه مي دهد. اين وظيفه هر چه مي‌تواند باشد. نمودارهاي گردش كار بهترين نوع مستند سازي و ابزارهايي كارگشا و مفيدي هستند كه چگونگي ارتباط يك گام به گامهاي ديگر را تعيين مي كند . (102)
5 - چنانچه سيستم مديريت به خوبي مستند شده باشد، مي تواند به تحقق اهداف تعيين شده در خط مشي و استراتژي سازمان كمك كند. استانداردهاي ايزو9000 و ايزو 14000 روشهايي را تعيين كرده اند تا به وسيله استقرار سيستمي از تحقق الزامات مشخص شده اين اطمينان را به وجود آورد.
سنگ زير بناي تعالي سازماني مفهوم مشتري و تامين كننده است كه براي منابع دو جانبه با يكديگر كار مي كنند. تعالي سازماني هنگامي « فراگير » خواهد شد كه سازمان تعامل تامين كننده / مشتري را فراتر از مشتريان و تامين كنندگان بلاواسطه خود ببيند و همچنين اين تعامل در درون سازمان نيز مد نظر قرار گيرد. براي دستيابي به تعالي سازماني فراگير، شركت بايد خود را به طريقي سازماندهي كند كه عوامل انساني، مديريتي و فني كه به كيفيت تاثير مي گذارند، تحت كنترل قرار گيرند. اين موضوع نيازمند ايجاد و پياده سازي يك سيستم كيفيت است كه سازمان را قادر مي سازد تا به اهداف تبيين شده در خط‌مشي كيفيت دست يابد. (106)
6 - چارچوبهاي مشهود كه به صورت گسترده به كار گرفته مي شوند عبارتند از جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج (MBNQA )و جايزه تعالي سازماني اروپا / انگلستان. معيارهاي MBNQA براساس مجموعه اي از ارزشها و مفاهيم اصلي بنا شده است كه در هفت دسته سطح اول گنجانده شده اند: رهبري، برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر بازار مشتري، اطلاعات و تحليلها، توسعه منابع انساني، مديريت بر مبناي فرايند و نتايج كسب و كار . (119)
در سال 1992 بنياد اروپايي مديريت كيفيت ( EFQM ) چارچوب جايزه كيفيت اروپا را براي اولين بار معرفي كرد كه اكنون به صورت گسترده جهت بازنگري و ارزيابي سيستماتيك به كار گرفته مي شود. در مدل تعالي EFQM فرايندها وسيله هايي هستند كه با آنها يك شركت يا سازمان استعدادهاي كاركنانش را براي ايجاد نتايج خوب عملكرد به خدمت گرفته و شكوفا مي كند. (124)
در مدل تعالي EFQM معيارهاي توانمندساز عبارتند از: رهبري، استراتژي و خط مشي، كاركنان، مشاركت ها و منابع و فرايندها كه بر اموري تمركز دارند كه دستيابي به نتايج مستلزم انجام آنهاست. (126)
7 - الگوبرداري به عنوان روشي كارآمد براي پيشبرد تغييري اثر بخش از راه يادگيري تجربيات موفق ديگران و تبديل آن يادگيري به نتايج مطلوب معرفي شده است. الگوبرداري داراي مزاياي بسياري است كه برخي از آنها عبارتند از: (144)
الف - ايجاد درك بهتر از موقعيت فعلي؛
ب - بالاترين حساسيت به نيازهاي در حال تغيير مشتريان؛
پ - تشويق به نوآوري؛
ت - تدوين اهداف بسيط يافته واقع بينانه؛
ث - ايجاد برنامه هاي عملياتي واقع بينانه.
ساده ترين و رايج ترين نوع الگوبرداري، الگوبرداري رقابتي است كه هر واحد سازماني خود را با همتايش در بهترين شركتهاي رقيب، مقايسه مي كند.(146)
8 - فرد يا گروهي كه كاري را انجام مي دهد، تنها جايي است كه مسئوليت واقعي براي عملكرد مي تواند در آن نقطه قرار گيرد. سازمانها مي توانند به وسيله مديريت عملكرد از كاركنان، استفاده اثر بخش تري داشته باشند. فرايند مديريت عملكرد شامل شفاف سازي مسئوليتها، تدوين شاخصهاي عملكرد اهداف، و آماده سازي طرحهاي عملياتي است. (189)
نگرشها و رفتار افراد را مي توان از طريق ارتباطات تحت تاثير قرار داد و به همين سبب اساس تغيير نگرشها، به وسيله كسب پذيرش از طريق فرايندهاي عالي ارتباطي تحقق مي پذيرد. در اكثر موارد رهبري خوب همپاي ارتباطات خوب است. مهارتهاي آن را مي توان از طريق آموزش ياد گرفت، اما بايد آنها را در عمل به دست آورد.
آموزش بايد در يك چرخه بهبود انجام گيرد: حصول اطمينان از اين كه آموزش بخشي از استراتژي و سياست سازمان است، واگذاري مسئوليتها، تعريف اهداف، ايجاد سازمان آموزشي، تعيين نيازها، آماده سازي برنامه ها و مواد درسي، پياده سازي و پايش و بررسي اثر بخش. (243)
9 - تعالي سازماني فراگير نه تنها مستلزم تعهد است، بلكه نيازمند تبحر و مديريت فرايند است. متخصص موفق در مهندسي مجدد فرايند كسب و كار پس از به كارگيري برخي مراحل ساده در مدت كوتاهي به بهبودهاي بسيار چشمگير در كسب رضايت مشتري و بهره وري نائل مي شود. وقتي فرايندها يا حتي كل كسب و كار نياز به مهندسي مجدد دارد، يعني يك تغيير بنيادين، احتمالاً به راحتي و بلافاصله مورد پذيرش قرار نخواهد گرفت. (267)
بهبود مستمر شامل برنامه ريزي و اجراي فرايندها، تامين وروديها، ارزيابي خروجي ها، ارزيابي عملكرد و اصلاح فرايندها و وروديهاي آنها به منظور دستيابي به عملكردي بهتر است. شايد بهبود مستمر بهترين مفهوم براي هدايت مديريت باشد. مفهوم بهبود مستمر در بسياري از سازمانها به خوبي درك نشده است. به طوري كه حفظ بقاي آنها مستلزم تغيير درك آنها از بهبود مستمر است. (286)
يكي از ويژگيهاي برجسته در ترجمه كتاب زير نويس معادل انگليسي واژه ها و عبارتهاي مطرح در كتاب است. كتاب حاضر كه در 14 فصل و 328 صفحه منتشر شده مي تواند براي مديران و افراد اجرايي در بخشهاي خصوصي و عمومي، تجاري و غير تجاري، مشاوران و دانشجويان مفيد باشد.