مورد كاوي

مديريت دانلپ در

« اسكات » و « سان بيم »

ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

آلبرت جي . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقيرنشين «هوبوکين» بزرگ شد . اين فرزند چوپان آرزو داشت چيزي براي خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازي مي کرد و از وست پوينت به عنوان چترباز فارغ التحصيل شد و در مدت كوتاهي به سرعت عمل، صرفه‎جويي و سخت‎گيري شهرت يافت.
او در1983 رياست شركت ليلي توليپ (Lily Tulip) سازنده ليوانهاي كاغذي را به عهده گرفت كه به خاطر بدهي زياد درحال ورشكستگي بود. دانلپ سريعا فلسفه مديريتي خودرا که به آن شهرت يافته بود به اجرا درآورد: هزينه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزي را اخراج کرد و هواپيماي جت شرکت را فروخت . موقعي كه او بعد از سه سال آنجا را ترك كرد، شركت در بهترين موقعيت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شركت استراليايي با بدهي سنگين رفت و طي دو سال با برخوردهاي «اره‎اي» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهي، موقعيت آن را تثبيت كرد.
اكنون دانلپ در 56 سالگي در جريان بازسازيهاي مختلف نزديك به 100 ميليون دلار ثروت به دست آورده است. هيئت مديره كاغذسازي اسكات او را براي اصلاح وضع شركت استخدام و حتي خانه 2/3 ميليون دلاري او را در فلوريدا خريداري كردند.
كاغذسازي اسكات – شرکت بيمارونتايج دانلپ
كاغذسازي پرسابقه اسكات، در اوايل دهه 1990 با مشکلات زيادي مواجه شد . ارزش سهام شركت از سال 1989 در جريان يك افت در سطح 61 سنت باقي ماند و در سال 1993 اين شركت معادل 277 ميليارد دلار زيان ديد.
دانلپ مطابق با ويژگيهاي شخصيتي‎اش بعد از انتصاب در 19 آوريل 1994 بلافاصله شروع به اقدام كرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 ميليون دلار از پول خود را در كارخانه اسكات سرمايه‎گذاري كرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شركت، مجدداً 2 ميليون دلار ديگر سرمايه‎گذاري كرد.
دانلپ ساعاتي پس از انتصاب، سه نفر از همكاران سابق خود را در سمتهاي بالاي شركت قرار داد و در روز دوم شروع به كار، كميته مقتدر مديريت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدير اجرايي رده بالا را اخراج كرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهاي استراتژيك مديريت سابق را دور ريخت. آيا چنين تغييرات بنيادي تندروي نيست؟ آيا تغيير نبايد به تدريج و با انعطاف صورت پذيرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلي براي سال اول اعلام گرديد. اول، او قول داد كه داراييهاي غير استراتژيك را آزاد كند. دوم، تيم مديريت اجرايي ايجاد كند. سوم، با تجديد ساختار عمومي، شركت اسكات را دوباره به صحنه اصلي برگرداند و آخرين مورد اينكه براي بازاريابي محصولات اسكات در دنيا خط مشي و استراتژي جديد تدوين شود.
او براي تجديد ساختار شركت،‌ بيش از 11 هزار شغل از كل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد كاركنان اداره مركزي، 50 درصد كارمندان حقوق‎ بگير و 20 درصد كارگران بخش توليد را حذف كرد. چنين تعديلي اساسي نيروي انساني، بدون شك در صرفه‎جويي و كاهش هزينه‎ها تأثير دارد. آيا اين عمل زياده‎روي بود؟ آيا ممكن است چنين تعديلي در بلند مدت نتايج زيانبار براي شركت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعي كاركنان، پيگير كاهش ساير هزينه‎ها از قبيل واگذاري عمليات و خدمات به ساير شركتها با هزينه كمتر، و انحلال قسمتهاي مربوطه گرديد. او در اين راستا پيش‎بيني كرد كه با تكميل اصلاح ساختار، تا پايان سال، ميزان صرفه‎جويي مورد انتظار به 340 ميليون دلار بالغ شود.
نتايج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه‎ ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه‎ ماهه سوم برابر 73 درصد افزايش يافت و به عنوان بهترين سه‎ ماهه، در چهار سال شركت اسكات ثبت گرديد. درآمد سه‎ ماهه چهارم، در مقايسه با آمار قبلي در سال 1993 برابر 159 درصد افزايش يافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زيادتر شد. ارزش سهام از تاريخ 19 آوريل كه دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شركت در بورس سهام نيويورك، جزو يك درصد كمپاني‎هاي اصلي، قرار گرفت.
هنوز پاره‎اي هزينه‎ها در سهم بازار تأثير سوء داشت و در اولين سال منتهي به دوم آوريل 1995 ميزان فروش كاغذهاي حمام در بازارهاي امريكا معادل يك درصد كاهش، و حوله‎هاي كاغذي نيز 2/5 درصد افزايش پيدا كرد.
در هفدهم ژوئيه 1995 تلاشهاي دانلپ، كاغذسازي اسكات را چنان جذابيتي بخشيد كه كمپاني رقيب، آن را به مبلغ 36/7 ميليارد دلار خريدار كرد. و خود دانلپ نيز پاداش مناسبي كه از مجموعه درآمدهاي هفت شركت قبلي او بيشتر بود، دريافت كرد.

چالش «سان بيم»
«سان بيم» سازنده دستگاههاي مخلوط کن ، پتوي برقي و اجاق گاز است . خط توليد اين محصولات داراي رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراين شركت به لحاظ شهرت او در دگرگوني و تحول موجب تعجب نگرديد . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهايت به 30 دلار رسيد . او مطابق روش خود ، نصف نيروي 12 هزار نفري را کنار گذاشت و توليد اثاثيه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 ميليون دلار را از بدهيهايش را تسويه کرد .
در سال 1997 به نظر مي رسيد که دانلپ اعجاز ديگري را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزايش به 862/1 ميليارد دلاررسيد و سود نيز از زيان 196 ميليون دلار سال قبل به 133 ميليون دلار بالغ شد . اين وضع سبب گرديد که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زيان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز يک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پايان يافته واو دنبال خريدار براي «سان بيم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزايش يافت.

افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولين سه ماهه سال 1998 وضعيت برعکس شد. فروش کاهش يافت و در اولين سه ماهه 6/44 ميليون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نيمه تابستان به حد پائين 26/4 دلار رسيد .دانلپ براي مقابله با رکود فروش تخفيف بيشتر منظور کرد وقول داد که بيش از يک سوم کارکنان کمپاني هاي خريداري شده را تعديل كند.
بعد از پايان تعطيلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هيئت مديره «سان بيم» پس از بررسيهاي لازم به طور ناگهاني دانلپ را به دليل عدم اطمينان به توانائي او براي اصلاح بلند مدت وضعيت شرکت ، اخراج كرد و متعاقبا براي او پرونده پيگرد حقوقي تشکيل داد.
چه مي‎توان ياد گرفت؟
چه ميزان بايد بريد؟ در اكثر مواقع، اخراج پرسنل لازم مي‎نمايد، اما به چه تعداد؟ پاسخ به اين پرسشها همواره براي يك تحول موفق حائز اهميت است. هرگاه فردي تمايل به تغييرات و يا آمادگي قبول آن را نداشته باشد، بايد عرصه را ترك كند. افراد ضعيف و يا قسمتهاي ناكارآمد نيز كه نتوانند خود را تطبيق دهند بايد بركنار گردند، ولي بهتر است تامل كرد و اين كار را بعد از جمع‎آوري اطلاعات كافي و آگاهي از چراهاي عملكرد ضعيف انجام داد.
چه ميزان بايد صبركرد؟ اشتباه ممكن است در اثر اقدام قبل از آگاهي از تمام واقعيتها، و يا انتظار طولاني حاصل شود. اگر مدير تغييرگرا هفته‎ها مسامحه كند، آن زمينه و نيروي رواني كه براي تغييرات اساسي فراهم شده است، از بين مي‎رود.
برنامه‎ريزي استراتژيك چه نقشي ايفا مي‎كند؟ اقدامات اساسي بدون بررسي و برنامه‎ريزي به مرحله اجرا در نمي‎آيند. اما طرحهاي استراتژيك معمولاً تغييرات را به تأخير مي‎اندازند زيرا موجب فرافكني مسئوليت در نظام بوروكراسي مي‎شوند. برنامه‎ريزي استراتژيك علي رغم جاذبه‎اش مي‎تواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با اين ادعا كه «من فقط توصيه‎هاي استراتژيك را دنبال كردم».
اعتدال همواره بهترين است: درباره اعتدال، مطالب زياد وجود دارد. البته وضعيت شركت در اين رابطه بسيار حائز اهميت است. شركتي كه در لبه ورشكستگي است و قادر به پرداخت حقوق خود نيست به تعديل اساسي نياز دارد، ولي منطق حكم مي كند اعتدال بيشتري به كار برده شود.
خانه تكاني دوره‎اي، سلامتي در رقابت را به وجود مي‎آورد: براي ايجاد تحول در يك سازمان، تمام ابعاد كاري فعاليتهاي جاري بايد مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. محصولات ضعيف و قسمتهاي فاقد كارآيي در صورت فقدان توجيهات كافي، حذف شوند. اين بازنگريها ممكن است به توسعه محصولات ديگر و يا رشد قسمتها و يا تأمين خدمات مورد نظر مشتريان منجر شود.
كاركنان اداره مركزي و شرح وظايف آنها بايد از هر پنج سال يك بار از منظر بهره‎وري و اثربخشي مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نياز به عمل آيد. ممكن است در اين راستا پاره‎اي تعديلها لازم باشد كه با انتقالهاي مناسب بتوان مشكل را رفع كرد.