بخش دوم و پاياني ميزگرد«فناوري اطلاعات و ارتباطات (فاوا)؛ زيربناي تحول سازماني»

ضرورت نگرش جديد به
فناوري اطلاعات و ارتباطات

شركت كنندگان در ميزگرد

كامران اعتمادمقدم:
دكتراي مهندسي صنايع، عضو هيأت علمي و مدير علمي رشته مديريت فناوري اطلاعات سازمان مديريت صنعتي، مشاور و مدرس دانشگاهها به مدت 17 سال

مجتبي سليمانيها:
كارشناسي ارشد برنامه‌ريزي سيستم‌هاي اقتصادي – اجتماعي، عضو هيأت علمي سازمان مديريت صنعتي

محمدتقي عيسايي:
دكتراي كامپيوتر از انگلستان، عضو هيأت علمي دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف

مهرداد كازروني:
دكتراي طراحي سيستم‌هاي توليد به كمك كامپيوتر از استراليا، عضو هيأت علمي دانشگاه صنعتي خواجه نصير، سرپرست كار گروه سيستم‌هاي كاربردي و مديريت منابع تكفا

مرتضي مهدوي:
دانشجوي دكتراي مخابرات، كارشناسي ارشد مخابرات، مجري طرح برنامه تكفا

محمدميرزا عبداللهي:
كارشناسي ارشد الكترونيك از دانشگاه شيراز، كارشناسي ارشد كامپيوتر از دانشگاه صنعتي شريف، تخصص در طراحي، مشاوره و اجراي سيستم‌هاي نرم‌افزاري

محمود نظاري:
دانش آموخته مديريت امور اداري، مؤسس و مديرعامل شركت همكاران سيستم، رئيس هيأت مديره گروه همكاران سيستم.

محمد نقوي:
كارشناسي ارشد مهندسي مخابرات، مديركل توسعه فناوري اطلاعات وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات

ا شاره

امروز فناوري اطلاعات و ارتباطات (فاوا) در كنار نيروي انساني نه تنها از شاخص هاي عمده پيكربندي سازمانهاي نوين و پيشرو محسوب مي شود، بلكه در ارتباط با ديگر عناصر نقش مسلط و تعيين كننده دارد. درواقع تحول سازمانهاي مختلف بويژه سازمانهاي دولتي و ارتقاي بهره‌وري و كارايي در آنها منوط به افزايش سطح دانش و مهارتهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات است. بي ترديد در شرايط حاضر سازمانهاي پيشرفته به حدي با سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه عجين شده اند كه در صورت كوچكترين اختلال در اين سيستم ها، سازمانها از فعاليت روزانه خود باز مي مانند.
در نخستين بخش ميزگرد پيرامون اهميت آثار كاربرد فاوا (ICT) در سازمانها و زندگي شخصي و حرفه اي، راهبردي بودن فناوري اطلاعات و ارتباطات، رويكردهاي جديد فاوا، جايگاه فاوا در سازمانهاي دولتي و خصوصي و انتظار بخش خصوصي از دولت در زمينه توسعه كاربردهاي فاوا مطالبي را از زبان صاحبنظران و كارشناسان شركت كننده در بحث شنيديم و با محدوديتهايي موجود در اين زمينه نيز آشنا شديم.
در بخش دوم و پاياني ميزگرد كه پيش روي شما خواننده گرامي قرار دارد متناسب با وقت جلسه، باب محورهاي عمده ديگري از بحث گشوده خواهدشد كه بيانگر ديدگاهها و حاصل سالها تجارب ميهمانان جلسه است. عوامل موفقيت يا بازدارنده طرحها و پروژه‌هاي كلان در حوزه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT)، نقش مديران سازمانها درجهت بالابردن ضريب موفقيت پروژه هاي ICT، ويژگيها و تجارب موجود پيرامون طرح «تكفا» به عنوان اولين تجربه و حركت ملي در اين زمينه، چگونگي خدمات دولت در عرصه الكترونيك، و نقش فاوا در تحول برنامه هاي آموزشي از محورهاي اساسي موردبحث در اين بخش از ميزگرد است كه موردتحليل و نقد و بررسي قرار گرفته اند.
در پايان ضمن سپاس مجدد از شركت‌كنندگان در ميزگرد و با اميد به اينكه اين‌گونه مباحث موجب روشن شدن تنگناهاي موجود و رفع موانع و مشكلات و تغيير نگرش توسعه آثاركاربرد فناوري اطلاعات و ارتباطات در سازمانها و بنگاههاي كشور شود، بخش پاياني ميزگرد را ازنظر مي گذرانيم.

اعتماد مقدم: در دومين بخش از ميزگرد، ابتدا مي خواهيم به زمينه قابل تعمق ديگري از بحث اشاره داشته باشيم: «مساله طرحها و پروژه هاي توسعه كاربرد فناوري اطلاعات در سازمانهاي كشور». در سطح كلان، ما در سال 81 نخستين برنامه ريزي كلان در كشور در زمينه توسعه كاربرد فاوا را شاهد بوديم. طرحي موسوم به «تكفا» كه تلاش و زمان زيادي براي تهيه آن صرف شد و براي اولين بار شاهد توجه جدي به مساله توسعه فناوري اطلاعات در كشور در قالب يك طرح ملي بوديم. هرچند كه اين طرح مسبب ايجاد حركتها و تحولاتي در مسير رشد فاوا در كشور شد، ولي به نظر مي رسد كه به دلايل مختلف از سرعت لازم بهره مند نبود. البته بديهي است به عنوان اولين تجربه و حركت ملي در اين سطح، بسياري از كاستيهاي آن قابل اغماض خواهدبود. اگر مواردي مطرح مي شود فقط ذكر مثال است. مثلا اطلاع رساني درمورد آن به نسبت مدت دوساله طرح، دير و كند صورت گرفت.

به خاطر دارم از اولين ماههاي انتشار سرفصل هاي اين طرح، در همين سازمان و برنامه هاي آموزشي عالي آن درجهت شناساندن آن تلاش مي كرديم و حتي در ابتداي جزوه درسي خودم كليات آن را مي آوردم. زيرا معتقد بوده و هستيم كه گسترش اين نوع حركتها نيازمند حركتي دوطرفه است. هم دولت بايد تلاش كند و هم مديران و مسئولان سازمانها بايد متقاضي جدي براي استقبال از آنها باشند. در آن دوران شاهد علاقه مندي مسئولان طرح در دبيرخانه شوراي عالي اطلاع رساني براي ايجاد حركت در مسير توسعه بوديم و كارهاي خوبي نيز اتفاق افتاد، ولي البته با تحقق نيازها فاصله، زياد بود. فاصله اي كه همچنان نيز محسوس است. ازطرف ديگر ميزان حساسيت در مديران سازمانها براي توجه به اين حركت مهم در بسياري از جاها مطلوب نبود. اگر وضع اين گونه باشد، توازن لازم بين آنچه توسط دولت مهيا مي شود و امكان جذب موثر آنها توسط سازمانها وجود نخواهد داشت و عملا كارايي لازم حاصل نمي‌آيد.
بديهي است در پرداختن به مساله طرحها و پروژه ها و عوامل موفقيت يا عدم موفقيت آنها، هم به تاثير طرحهاي كلان اشاره شود و هم در سطح بنگاهها و مسئولان آن، به موضوع پرداخته شود كه چون در جمع امروز، هم از دوستاني كه در ارتباط با طرح ملي يادشده زحمت كشيده اند و هم از بخشهاي دولتي و خصوصي نمايندگاني حضور دارند، فرصت مناسبي خواهدبود كه با هم به بررسي مساله طرحهاي فاوا در سازمانها از ابعاد مختلف بپردازيم. ببينيم كه كدام عوامل ممكن است در تسريع آنها موثر بوده و كدام موارد مي توانند بازدارنده باشند.
مدتي پيش در راستاي اجراي يكي از طرحهاي دولت الكترونيك، طرح تعويض گذرنامه را داشتيم. هرچندكه امروز تا حد زيادي، اجراي آن سامان گرفته، ليكن در شروع با تعطيل همزمان سرويس دهي اداره گذرنامه و افتتاح دفاتر متعدد دولت الكترونيك در سطح شهر همراه بود. درعمل در اواخر سال 83 شاهد بوديم كه در مقابل دفاتري كه در سطح شهر بود، صف طويل مردم وجود داشت كه از همديگر سوال مي‌كردند كدام شعبه در شهر خلوت‌تر است و كجا بايد بروند. لذا اين امر با نارضايتي زياد همراه شد. مساله‌اي كه در اين قضيه متوليان طرح بايد به آن توجه مي كردند اين بود كه اصولا طرحي وقتي مي خواهد اجرا شود، بايد طرحي باشد كه زمانبندي و تخصيص منابع و روشي براي كنترل و مديريت پروژه در آن وجود داشته باشد و نبايد در جايي رها شود. همچنين ظرفيتهاي خاص پروژه هاي فاوا بايد موردعنايت بيشتري قرار مي گرفت.
مردم به عنوان كاربران اصلي، اطلاعات تخصصي از جزئيات مساله ندارند. من به عنوان يك شهروند عادي، وقتي تبليغات دولت الكترونيك را مي‌شنوم، انتظار دارم گذرنامه‌ام را راحت‌تر بگيرم. ولي وقتي اين اتفاق نمي افتد، اگر نسبت به واژه دولت الكترونيك دلسردي حاصل شود، دولت دهها برابر بايد صرف زمان و انرژي بكند كه اين ذهنيت منفي را از ذهن شهروندان خارج كند. همين گونه است سيستم ردگيري بسته‌هاي پستي‌. سالها پيش الگوي پيشرفته‌اي كه شركتهاي پستي غربي از اواخر دهه هشتاد راه انداخته بودند در كشور ما هم راه افتاد. ولي شاهد بودم بسته‌اي كه پست پيشتاز كرده بودم و به بنده گفتند كه مي تواني در اينترنت ردگيري كني، بسته من يك روزه به مقصد رسيد، ولي 48 ساعت بعد مشاهده كردم كه فقط تحويل گرفتن بسته در تهران به سيستم وارد شده است و اين درحالي بود كه كار انجام گرفته و ديگر نيازي به ردگيري نداشت.
هرچه جلوتر مي رويم تاثيرات كاربردهاي فاوا در زندگي شخصي و حرفه اي ما ملموس تر مي شود و به همان نسبت حساسيت ها و دقت‌نظرهاي ما هم بايد بيشتر شود. اگر به روند توسعه IT در دنيا بنگريم، مشاهده مي شود دردهه پنجاه وشصت ميلادي بحث داده‌پردازي و توسعه فناوري سخت‌افزاري به طور عمده مطرح بود. در دهه هفتاد، سيستم‌هاي اطلاعاتي متولد شدند. از دهه هشتاد، ITدر فعاليتهاي سازمانها و كارخانه هاي توليدي شكل محوري پيدا كرد. در دهه نود، شيوه هاي نوين كسب و كار و تجارت الكترونيك و ERP (برنامه‌ريزي منابع سازمان) و مانند آنها مطرح شد. امروزه نه تنها سازمان، سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه راه اندازي مي‌كند، بلكه گاه اگر اين سيستم‌ها تعطيل شود ممكن است سازمان هم تعطيل شود. بنابراين در اين شرايط، IT فقط يك پشتيبان ساده نيست كه بگوييم سيستم‌هاي حسابداري و حقوق و دستمزد و پرسنلي داريم. پروژه‌هاي برنامه ريزي منابع سازماني(ERP)، سيستم‌هاي مديريت روابط مشتريان (CRM) يا مديريت زنجيره تامين براي دهه نود به بعد است كه براي ما بسيار جديد هستند، بويژه ارتباط سازمانها تحت وب كه پديده سال 2000 به بعد است و چند سالي بيشتر از آن نمي گذرد. ما خيلي راحت از اين اسامي صحبت مي كنيم و گاهي پروژه‌هاي خودمان را تحت اين عناوين خطاب مي كنيم. حال آنكه به واقع، بسياري از پروژه هاي دردست انجام با اين مفاهيم فاصله دارند. مديران سازمانهاي ما لازم است آگاهي عميق‌تري از محصولاتي كه فاوا براي آنها به ارمغان آورده داشته باشند تا مسير درست توسعه خود را آگاهانه برگزينند.
فكر مي كنم بي‌مناسبت نيست در قسمت بعدي بحث به اين نكته بپردازيم كه اولا چرا در پروژه‌ها ممكن است دچار عدم موفقيت شويم؟ و نقاط شكستي كه ممكن است سرراه پروژه‌ها باشد، كجاست؟ و ثانيا اهميت آگاهي صحيح تصميم گيرندگان در سازمانها از مفاهيم واقعي طرحهاي مبتني بر تازه‌هاي اين فناوري، مورد توجه واقع شود.
در قسمت اول، خواهش من از دوستان اين است كه روي نكاتي تاكيد داشته باشند كه مدير سازمان بايد به آن توجه كند كه اگر نكند پروژه‌هايش ناموفق خواهد بود. اين نكات، هم شامل رويكردهاي تكنيكي مي شوند مثل سخت‌افزار و نرم‌افزار و شبكه و غيره و هم مسائل غيرتكنيكي را در بر مي‌گيرد مانند عدم توجه به جنبه هاي فرهنگي و روحيات و نيازهاي كاربران و مقاومت در برابر تغييرها كه اين موارد بايد در پروژه ديده شود و مديران پروژه برايش راهكارهايي داشته باشند. يكي از اولين سوالات محوري اين است كه چرا درصد شكست پروژه‌ها در كشور ما بالاست؟ البته شكست فقط اين نيست كه پروژه تعطيل شود، بلكه ديرانجام شدن، از بودجه تجاوزكردن و عدم تحقق اهداف درحد مطلوب، از علائم عدم موفقيت است. در اين ميان نقش مديران سازمانها براي بالابردن ضريب موفقيت پروژه در كجاست؟

سليمانيها : در جامعه‌اي كه قيمتها مخدوش باشد، به عنوان مثال يك بطري آب نيم ليتري به اندازه 5/2 ليتر بنزين قيمت داشته باشد، انواع اعوجاجات رفتاري و اخلاقي رخ مي دهد و معيار موفقيت هم گم مي‌شود.

علل عدم موفقيت ها
يكي از دلايلي كه پروژه‌هاي توسعه كاربرد فناوري اطلاعات ما موفق نيست، اين است كه معيار موفقيت، گم است. جايي كه رانت وجود دارد و قيمتها كج ومعوج هستند، موفقيت را نمي شود به‌راحتي تعريف كرد. يك دليل عمده‌اش به دولت و محيط رقابتي باز مي گردد كه آقاي كازروني مطرح كردند كه رقابت مي تواند نظم و منطق به اين قضيه دهد تا معيار موفقيت را مشخص نمايد. كمااينكه در دنيا هم وقتي مي خواهند موفقيت پروژه‌هاي IT را ارزيابي كنند، مي گويند چقدر توانسته است مشتري را تامين و حفظ كند. ولي در كشور ما وضعيت مشتري مبهم است.
بخش ديگري از عدم موفقيتها به تلقي غلط مديران، از موضوع بر مي گردد. مديران ما زماني اين تصور را دامن مي زدند كه ايزو 9000، اسباب ورود به تجارت جهاني و رقابت در سطح دنياست. در حالي كه غافل بودند كه اين فقط مستندسازي است. شما بايد مستند حركت كنيد تا بتوانيد گرفتاريهايتان را پيدا كنيد. EFQM مطرح مي شود ودوباره اين تصور قوت مي گيرد كه اين ابزار مي‌تواند باعث گردد كه در سطح دنيا رقابت كنند. در حالي كه اين يك داشبورد است و فقط مي‌گويد اگر چيزي را نتوانيد اندازه بگيريد، نمي‌توانيد مديريت كنيد. معيارهاي اندازه‌گيري هم منفرد و مجزا از هم نيستند. اينها به هم ربط دارند، بايد چندين گيج (GAUGE) را در داشبورد نگاه كنيد تا بتوانيد تعادلتان را حفظ كنيد و جلو برويد و اين هيچ چيز ديگر به شما نمي دهد.
همچنين بسياري بر اين تصورند كه به فرض دارابودن ERP و سيستم يكپارچه اطلاعاتي مسئله شان حل مي شود، در حالي كه اين بخشي از قضيه است. اگر ساختار سازماني و چشم‌انداز و معماري و فرهنگ غلط باشد، بهره‌برداري كافي از ERP به دست نمي‌آيد. براي رسيدن به قابليت ERP يك مطالعه مقدماتي و آمادگي پذيرش ERP لازم است، تا از طريق آن سازمان در تمامي ابعاد مهياي استقرار و بهره‌برداري از آن شود. حتي اگر ERP را بپذيرد، باز يكي از وسايل زيرساختي را فراهم كرده كه در دنياي امروز حركت كند، ولي به هيچ وجه تضمين‌كننده توان رقابت و برتري نيست.
يك دليل ديگر اينكه مدتها شاهد بوديم و فكر مي كرديم با مكانيزه كردن مي توانيم به موفقيت دست يابيم و اين چيزي است كه آمريكايي‌ها هزينه هاي زياد بابت آن خرج كردند و فهميدند علت برتري رقباي ژاپني‌شان اين نيست و بايد ابتدا فرايندهايشان را مهندسي مجدد كنند و بعد مكانيزه كنند.
نكته ديگر اينكه فرهنگ را مي خواهند چه كار كنند؟ يا تضادهاي حوزه هاي وظيفه اي را مي خواهند چه كار كنند؟ اين مشكلات خود به اين مسأله برمي‌گردد كه اصولا غفلت است از اينكه سازمان بايد به‌صورت جامع ديده شود. يعني همه عناصر از جمله IT و استراتژي، فرهنگ و نيروي انساني، ساختار و فرايندها و سبك مديريت بايد با هم ديده شوند و در تناسب و تعامل با يكديگر متحول شوند تا بتوان در دنياي امروز موفق شد و ازجمله از ERP استفاده مفيد كرد. يك علت ديگر هم ضعف مشاوران است، يعني نه مشاورانIT ما به حوزه كسب و كار احاطه دارند و نه مشاوران مديريت ما بهIT.

مهدوي : فكر مي كنم صحبتهاي دوستان مشترك است، ولي به زبانهاي مختلف. من چند نكته را سريع عرض مي كنم. اولا تكفا، يك برنامه بود، زمان، هدف و بودجه داشت و مشخصا نقطه شروعي براي حركتي در كشور بود. زماني برنامه تكفا شروع شد كه در بخشهاي مختلف كشور تفكر پست و تلگراف و تلفن حاكم بود. اگرچه اطلاع رساني ناقص بود، ولي تجربيات خوبي در مجموعه برنامه هاي تكفا، مثل وزارت راه و ترابري يا وزارت امور خارجه به دست آمد. از آن طرف آموزش و پرورش دچار تحولاتي شده است. اگرچه متاسفانه بعضي از وزارتخانه هاي ما تغيير كه نكرده اند پايين‌تر هم رفته اند. ولي بحث شعار و بحث بخش خصوصي، صحبت كليدي من است. مديران دولتي ما دنبال شعار هستند و بخش خصوصي هم به اين قضيه كمك مي كند. آقاي دكتر اعتمادمقدم اشاره كردند كه بحث تكريم ارباب رجوع يك شعار بود. ولي همين بخش خصوصي است كه در مورد طرح تكريم ارباب رجوع چند نوع سيستم و نرم‌افزار و سخت‌افزار دارد. بخش خصوصي احساس كرد از اينجا مي تواند پول درآورد به جاي اينكه مدير بخش دولتي را روشن كند كه طرح واقعي تكريم ارباب رجوع چيست و اصلاح فرايندها لازم است.
اگر ما نياز واگذار كنيم و دولت، بخش خصوصي و گيرنده سرويس را آزاد بگذارد، اين قضايا درست شكل مي‌گيرد. يكي از مثالها اين است كه تمام پروژه‌هاي IT كشور بايد مناقصه و مزايده ‌اش از طريق پايگاه IRAN ETS صورت بگيرد. وزارت راه و سازمان هواشناسي از بحث IT خوب استفاده كردند.
يكي از دوستان من در صنعت الكترونيك خودرويي فعاليت مي كند. ايشان از مديران بسيار موفق بخش خصوصي است. هميشه مثال مي زند مي‌گويد موفقيت من درگرو افزايش اطلاعات مديران و كارفرمايان دولتي است، اگر مدير دولتي آگاه تر باشد بهتر تصميم مي گيرد. بخش خصوصي ما متاسفانه عادت كرده خطاهاي بخش دولتي را براي خودش توجيه كند. مي‌گويد حالا كه بودجه نفت را توزيع مي‌كنند، پس بگذاريد اين قسمت هم سهم من شود. اين نكته كه شركتي از امتياز 500 شوراي عالي انفورماتيك به امتياز كمتر از 550 برسد، كلي بايد خون دل بخورد و تجربه كسب كند. ما در دوره قبلي گفتيم ميزان پولهايي كه به شركتها مي دهيم براي امتياز 500 انفورماتيك است. واقعا جاي تاسف است دو شركت تعدادي از نيروهايشان را اخراج كردند براي اينكه امتياز انفورماتيك خود را از بالاي 500 به زير 500 بياورند كه بتوانند از اين پول بهره‌مند شوند. به اينها گفتيم آن تجربه و آن ارزش نيروي انساني كه شما از مجموعه خودتان بيرون كرديد از اين پولي كه مي خواهيم به شما دهيم بالاتر بود.
قبول دارم مشكلات از بخش دولتي نشات گرفته، ولي بخش خصوصي هم عادت نكرده است كه درست كار كند. تجربه تلخ ثبت احوال و كارت سوخت را همگي اشراف داريم. تجربه اي است كه الان در كشور ما اتفاق مي افتد. وزارت نفت 50 ميليارد تومان برآورد هزينه كرده است، ولي الان كه در دل قضيه رفته است، بالاي 200 ميليارد تومان هزينه دارد. نيروي انتظامي نيز همزمان كارت سوخت براي خودش طراحي مي كند و وزارت نفت براي خودش. اينها از مشكلات است، ولي مشاور اينها كيست؟ بخش خصوصي است كه به فكر اين بوده كه حق مشاوره خودش را بگيرد. اگر درست برخورد مي كرد، ما الان درگير اين نبوديم كه سيصدوچهل ميليون كارت براي هفتاد ميليون جمعيت صادر شود.
بحث شكست برنامه هاي فاوا همان طور كه همه دوستان اشاره كردند يك واقعيت در تمام دنياست. ولي اينكه در كشور ما شكست خورده چون نياز واقعيش احساس نشده است. مديران سعي كردند ژست آن را بيايند و بخش خصوصي هم سعي كرده زودتر سهم خودش را ببرد. پروژه‌هاي ناموفقي كه ما در فاوا داشتيم خيلي زياد است وانتظار داشتيم كه باتوجه به افراد تحصيلكرده و جوان خيلي كمتر از اين باشد. فاوا، صنعتي است كه كشور ما به دليل نو بودن آن مي تواند فاصله كمتري با كشورهاي توسعه يافته داشته باشد.
مطالعه‌اي را يك گروهMOT انجام داد مبني براينكه عقب‌افتادگي فاوا در كشور را چه طور مي توانيم جبران كنيم، وارد چه مقولاتي بشويم و وارد چه مقولاتي نشويم. مركز صنايع نوين هم به نوعي اين مطالعه را انجام داده كه در نرم‌افزار وارد چه مقولاتي شويم كه سريع‌تر آن شكاف را جبران كنيم، يا بخش خصوصي را ترغيب كنيم كه چه برنامه هايي را اجرا كند. اينها كارهايي است كه انجام مي شود. نتيجه اينكه حال تا حدودي مي دانيم در چه قسمتهايي از فناوري اطلاعات وارد شويم تا بتوانيم موفق شويم و بخش خصوصي‌مان را در آن قسمتها تقويت كنيم.

نظاري : در اقتصاد ملي، سهم بخش خصوصي ناچيز و محقر است. اگر اين تركيب اقتصادي مورد تاييد مسئولان تصميم گير دولت نباشد و تغيير وضع موجود را هدف گرفته‌اند، سوال اين است كه دولت چند تا Show Case را در زمينه صنعت IT براي معرفي مورد مطالعه و توجه قرار داده است. كشورهاي بزرگ دنيا با اينكه در اين رشته بسيار موفق‌اند، هنوز Show Case هايي را در كنار مقامات دولتي به سفرهاي رسمي تجاري با كشورهاي ديگر اعزام مي‌دارند.
چند سال پيش سميناري را درباره وزارت ICT در وزارت پست و تلگراف و تلفن آن زمان ارايه نمودم كه مبناي آن مطالعه‌اي بود كه در مورد كشور‌هاي مختلف توسط همكاران‌مان در شركت انجام شده بود كه ببينيم كدام وزارتخانه‌هاي دنيا ICT، كدام C&C و كدام PTT هستند. من نتيجه اين مطالعه را در وزارت ICT ارايه دادم كه به صورت زنده در ادارات تابعه وزارتخانه در شهرستانها پخش شد. الان وقتي دوستان مي‌نشينند و مي‌گويند ما وزارت ICT هستيم و همه حركتهاي اين رشته بايد تحت كنترل ما و به صورت متمركز به انجام برسد، من فكر مي‌كنم اول بايد مسئولان اين وزارتخانه در اينكه مشرف به اين صنعت هستند، ترديد كنند، چطور اين تحول از مسئوليت پست و تلگراف و تلفن به يكباره و همزمان با تغيير نام وزارتخانه توسط مجلس صورت مي‌گيرد. وقتي كه ما هنوز براي كشيدن يك كابل ويژه تلفن حدود 500 متر فاصله، بايد ماهها نگران باشيم كه اين سرويس چه زماني در اختيار قرار مي‌گيرد، آن وقت چطور مي‌توانيم به راحتي و بدون تداركات لازم، بحث كنترل متمركز عمليات IT كشور را به اين سادگي در سطح مملكت مطرح ‌كنيم؟
خارجي‌ها در استانداردهايشان، در قيمتها و براي فعاليت و كاركردن‌شان، متدولوژي و روش دارند. اما ما اگر خارجي را هم دعوت مي كنيم، از نوع كارشناسان درجه پنجم هستند و نه كارشناسان نخبه ممالك پيشرفته و با اين حال آن چنان آنها را درگير گرفتاريهاي اداري‌شان مي‌كنيم كه حضور ايشان هيچ اثر مثبتي براي پروژه‌ها دربرندارد.

مدل مشخص
ما همه چيز از جمله بخش خصوصي و كارشناسان خارجي را از بالا به پايين تحت تأثير منفي قرار مي‌دهيم. ممكن است در فلان شركت از بخش خصوصي، ناهماهنگي و اهداف سودمندانه فردي وجود داشته باشد، ولي اين مساله، قانون و قاعده عام نيست. مسير رشد بخش خصوصي اين ناهماهنگي را نشان نمي‌دهد. در اين مملكت اگر شركتهاي بزرگ بدون سابقه و به يكباره تاسيس شده‌اند، شاهد بوده‌ايم كه ظرف دو سال بعد به گونه‌اي شكست خورده‌اند. لذا اين امكان ندارد كه در بلندمدت و در بخش خصوصي شما بتوانيد با روشهاي ناپايدار، پايدار بمانيد. اين مدل، يك مدل بسيار معين و مشخص است. اما متاسفانه در بخش دولتي، اين مدل خيلي كاربرد ندارد. مي‌خواهم بگويم اين منطق در بخش خصوصي ناپايدار است. ولي در بخش دولتي متأسفانه پايدار است. نشانه پايداري اين است كه كم و آرام و پخته صحبت كنيد. ديوان سالار و با منطق، اهل تاييد و باتديبر باشيد و براي مدتهاي طولاني بقا داشته باشيد. اين منطق در دولت ريشه عميق دارد و در بخش خصوصي غير قابل عمل است.
آنچه يكي از دوستان درباره بخش خصوصي گفت، نشانه رفتن به چيزي است كه بخش خصوصي را ضعيف‌تر مي‌كند و علت اصلي را از ديدها پنهان مي‌كند و همه را در يك رديف قرار مي‌دهد. من چند شركت نرم‌افزاري سوئدي را اسم مي‌برم كه درآمد هر كدام در سال بالاتر از 300 ميليارد تومان است، در حالي‌ كه بودجه پروژه تكفا در اين چهار سال فقط 460 ميليارد تومان بوده است. به عنوان نمونه نسبت بودجه IT در سال 1385 به كل بودجه مملكت حدود 6 هزارم درصد است.
در خارج معمولأ براي هر پروژه شاخص‌هاي موفقيت تعريف مي‌كنند. اما در كشور ما، حتي براي طرح تكفا هيچكس سند موفقيت طرح را تعريف نكرده است. اگر شما ليست توزيع پروژه‌هاي تكفا را مشاهده كنيد، ضمن اينكه اين ليست نمونه خوبي است كه قضاوت مشخصي را شكل مي‌دهد، جالب است كه در نهايت هيچكس به طور رسمي نتيجه‌ پروژه‌ها و دستاوردهاي آنها را مورد توجه قرار نداده است.
آمار تكفا نشان مي‌دهد كه برخي شركتهاي كوچك از تكفا پروژه‌هاي ميلياردي و در مقابل شركتهاي بزرگ حرفه، زير 10 ميليون تومان پروژه گرفته‌اند. احساس من اين است كه حتما" محدوديت‌هايي براي پروژه‌هاي تكفا وجود داشته است.
همان‌طور كه گفتم، براي پروژه‌ها در دنيا شاخص‌هاي موفقيت تعريف مي‌كنند كه ما اين كار را انجام نمي‌دهيم يا توجه نمي‌كنيم كه مديران پروژه‌هاي موفق را چطور بايد انتخاب كرد. آيا كارفرماهاي ما نسبت به ظرافت‌هاي پروژه هاي IT، آگاهي دارند؟ و يا اصلا" نبايد ظرفيت كارفرمايي بخش عمومي را توسعه داد و بعد پروژه بزرگ اين حرفه را تعريف كرد، در اين صورت، چگونه ممكن است كه موفق شويم؟ پروژه بزرگ بايد با توسعه ظرفيت كارفرما اتفاق بيافتد. معمولا" نوع مشاركت ما با خارجيها براي انجام پروژه‌ها، اصولي صورت نمي‌گيرد. زمان پروژه‌ها طولاني است، اگر پروژه‌اي بيش از 6 ماه طول بكشد، امكان شكست خوردن بيشتري دارد. بايد پروژه را به اجزاي قابل پياده سازي و برنامه‌ريزي تقسيم كرد و انجام هر بخش را در زماني زير 6 تا 8 ماه سامان داد.
نكته آخر اينكه خدماتي كه دولت مي‌خواهد در عرصه الكترونيك عرضه كند، بايد در برنامه هر سال مشخص باشد. به بيان ديگر بايد سطح پيشرفت IT در سازمانها را با آمار و ارقام مشخص كرد و هر سال گزارشي از نتايج را ارايه داد.

ميرزاعبداللهي : مسئله اين است كه ما چرا در پروژه ها با شكست مواجه مي‌شويم؟ من مشاور شركت داده‌پردازي بودم و مشاوره‌ام را از زماني شروع كردم كه تصميم گرفته بودند 100 دستگاهPC بياورند و شروع كردند به تهيه ليست كه اين دستگاهها را به چه كساني بدهند. يعني اول آورده بودند و بعد داشتيم فكر مي‌كرديم به چه كسي بدهيم و چه استفاده‌اي از آن بكند. بعد از يكسال ونيم برآورد، تمام آنPC ها روي ميزهايي قرار گرفته بود كه هنوز به صاحبان آنها نحوه استفاده، آموزش داده نشده بود. من فكر مي كنم هنوز هم ما پروژه‌هايي داريم كه اول تعريف مي شود و بودجه برايش در نظر گرفته مي شود، ولي مشخص نيست براي چه نيازي است و شايد با عبارت چشم وهمچشمي بتوانيم آن را توجيه كنيم. يعني مسئله اين نيست كه پروژه نياز را جواب دهد. مسئله اين است كه وجود داشته باشد.
نكته دوم اينكه در جاهايي مديران ما به يك مشكلي بر مي خورند يا از ضعفي آگاه مي‌شوند كه فكر مي كنند از كانال راه‌اندازيICT مي‌توانند اين مسئله را حل كنند و اين مساله هم به سفرهايي كه مي كنند و جاهاي مشابه را مي بينند باز مي گردد. ديگران خيلي خوب ازIT استفاده مي كنند، تصميم مي گيرند و فكر مي كنند اگر اينها نيز چنين چيزي را داشته باشند، آن ضعفشان برطرف مي شود. پروژه‌هايي كه به اين شكل براي حل مسائلي كه در جاي ديگري ديده‌اند جواب داده و آن را راه مي‌اندازند دومين علت شكست اين پروژه‌هاست.
سومين مسئله، عدم شناخت آن مسئله و ضعف است كه در اينجا بخش خصوصي و مشاوران هم نقش اساسي دارند كه نمي توانند آن مسئله را خوب روشن كنند يا آگاهانه روي آن سرپوش مي گذارند. يعني يك پروژه چند ميلياردي را در حد چند ميليون تومان ارائه مي كنند و بعد مي گويند حالا شروع كن بعدا اصلاح مي كنيم، و اين مشكلاتي است كه بارها و بارها ديده‌ايم. اين مسئله هم باعث شكستهاي بزرگ پروژه‌ها شده و هنوز هم ادامه دارد. در واقع مديران ما به دليل اينكه جوابگو نيستند، هيچوقت از آنها سوال نشده است پولي كه خرج كرديد چه شد؟ دليل آن هم عمر كوتاه مديريتها و عدم نياز به پاسخگويي براي كارهايي است كه انجام دادند. چون نيازي نيست به كسي پاسخ دهند دوباره و سه‌باره همين كار اتفاق مي‌افتد. من در جاهاي زيادي ديدم كه ده بار طرح جامع درآمده و اين سيكل هنوز هم تكرار مي شود.
به‌اعتقاد من اين سه دليل، عمده‌ترين دلايلي است كه باعث مي شود پروژه‌هاي ما با شكست مواجه شود و فكر مي‌كنم بااين موارد راه‌حلش هم بايد روشن باشد كه چه كار كنيم كه درصد شكستهايمان كمتر شود؟

نقوي : شايد علت اينكه پروژه‌هايمان ناموفق بوده اين است كه اصلا نبايد پروژه‌هايمان به اين ترتيب تعريف مي‌شد، چون دولت كارفرماي خوبي براي اجراي پروژه‌ها نيست. وقتي مي‌گوييم مديريت زمان، مديريت اطلاعات، مديريت دانش و مديريت منابع انساني، ولي مديريتي وجود ندارد، شما چگونه مي خواهيد اين منابع را مديريت كنيد كه آن پروژه در زمان مشخص خودش به ثمر برسد. به همين دليل است كه نه تنها در حوزه IT، بلكه دركمتر حوزه هايي مي‌بينيد كه پروژه هاي دولتي موفق باشد. حالا چندسالي است كه بحث SOWT و نظايرآن مطرح شده و خوب جواب داده است. متاسفانه اولين مشكل اين است كه سازمان نظام مهندسي IT نداريم و به همين دليل مديران دولتي نمي توانند از نظام ساختار يافته مشاوره‌اي در بحث هاي فناوري اطلاعات بهره مند شوند.

عيسايي : وقتي در مورد عدم موفقيت پروژه هاي IT صحبت مي شود، من فكر مي كنم در صنايع ديگر هم اين اتفاق مي افتد، اما در تكنولوژي اطلاعات حساسيت نسبت به آن خيلي بالاتر است. شايد يك دليلش اين باشد كه در خيلي از صنايع ديگر هميشه نتيجه اشكال در پروژه صفر و يك نيست، مثل پروژه ساخت يك پل اگر OVER DESIGN باشد، كسي صدايش در نمي‌آيد. انتقال دانش فني در بخشي از صنعت اگر به صورت ناقص انجام شود، انعكاس چنداني ندارد. ولي در مورد IT ، حساسيت بالاتر است و بخشي از آن هم به خاطر صفر ويك بودن نتيجه اغلب پروژه‌هاست. اما چرا اين اتفاق مي‌افتد. به اين مساله در 2 لايه مي شود نگاه كرد؛ يك لايه رويين و يك لايه زيرين.
ما در خيلي از پروژه‌ها زيرساخت محور فكر مي كنيم، نه سرويس محور. مثلا يك دفعه مي گوييم 2 هزار روستا با پهناي باندX به شبكه ديتا متصل شود. بعد هم از وزارتخانه هاي مختلف مي خواهيم كه از اين بستر براي ارائه خدمات استفاده كنند. بنده با اصل اين ابتكار موافقم كه روستائيان ما از خدمات الكترونيكي با اولويت بالا استفاده كنند، اما در مرحله سياستگذاري صراحتا به اين نپردازيم كه چند هزار نقطه در كشور مي خواهد به چه امكانات مجهز شود. درعوض دولت بايد بگويد كه من تا سالX اگر كسي خواست مثلا بليط هواپيما يا اتوبوس به صورت تلفني تهيه كند، براي برقراري تماس بيش از سي ثانيه بيشتر معطل نشود. بقيه كارهاي فني زيرساختي براي تامين اين هدف بايد صورت گيرد، ولي در آنها سرويس شاخص ارائه خواهدشد.

ضرورت فرهنگسازي
دومين مشكل ما اين است كه فرهنگسازي به عنوان يكي از معيارهاي تعريف پروژه‌ها مطرح نمي شود. الگوي توسعه تجارت الكترونيك در دنيا نشان مي دهد كهB2C قبل ازB2B در دنيا توسعه پيدا كرد، در حالي كه حدود 80 درصد ارزش پولي معاملات درB2B است. زيرا B2C فرهنگساز است. مديري كه براي خود خريد چند ده هزار توماني روي اينترنت انجام نداده است، به سادگي اطلاعات مهم شركت خود را روي شبكه هاي كامپيوتري مبادله مي كند.
در ايران، پياده سازي اتوماسيون اداري در نقاطي كه ما تجربه كرديم براي فرهنگ سازي در تمام لايه هاي مديريتي و كارشناسي خيلي موثر بود. در شرايطي كه مديريتها دائم در حال تغيير است و از بعضي جهات كم تحمل هستيم، پروژه‌هاي زيربنايي بايد زير چتر پروژه‌هاي روبنايي انجام شوند. يعني شما در سازمان خود بايد هرچندماه يك خروجي محسوس داشته باشيد تا حمايت جلب كنيد. همزمان به‌دنبال آن پروژه‌اي باشيد كه در درازمدت جواب دهد. اهداف LONGTERM و SHORTTERM را بايد باهم همراه كرد. بايد جامع فكر كرد ولي مرحله‌اي عمل كرد. بعضي از متخصصان هميشه در حال فكركردن وتوليد گزارش و كتاب هستند و بعضي‌ همواره در حال عمل‌كردن هستند و اين دو روش مشكل دارد. روش تركيبي جواب مي دهد. چرا اين اتفاق مي‌افتد؟ جواب اين سوال مرتبط با لايه دوم است. ما وقتي يك پروژه را تعريف مي‌كنيم به 3 عنصر بايد بپردازيم. به عبارتي سه چرخنده هستند كه اگر باهم خوب كار نكنند، شكست مي خوريم. اين سه عنصر عبارتند از: تكنولوژي، استراتژي و محيط و بستر كار.
اكثر متخصصان مرتبط با IT يا تكنولوژيست محض و يا استراتژيست محض هستند. آنهايي كه استراتژيست هستند تقريبا از تكنولوژي بي‌خبرند و اغلب آنهايي كه تكنولوژيست هستند در زمينه استراتژي دانش ندارند.
تعداد زيادي از كارشناسان و دانشجويان در زمينه كامپيوتر افراد خوبي بودند كه كسب و كار الكترونيكي داير كردند و ظرف يكي، دوسال رها كردند. چرا كه فقط كنجكاوي خود را ارضا مي‌كردند و به آن طرف قضيه؛ يعني بازار، فرهنگ، توجيه اقتصادي و اهداف مرحله اي توجه نمي كردند. بنابراين تركيب تخصص هاي مرتبط با تكنولوژي و استراتژي مهم است؛ يعني متخصصاني كه هردو زمينه را با هم بدانند و تركيب كنند، بسيار كم هستند.
جلوه ديگر مطلب همان است كه دوستان گفتند. در بسياري از موارد مشاوران مديريت ما باIT كار ندارند و مشاوران IT ما با مديريت كار ندارند. اگر قشري را داشته باشيم كه در هر دو زمينه تخصص داشته باشند، آن وقت از ابزارهاي علمي به خوبي استفاده خواهدشد. در آن صورت فكر نمي‌كنم پروژه‌اي را تعريف كنيم بدون احساس نياز بهBUSINESS PLAN ياBUSINESS CASE.
اگر بتوانيم تعدادي تكنولوژيست استراتژيست تربيت كنيم، در اين صورت از حجم پروژه‌هايي كه به دلايل مختلف شكست مي خورند كاسته خواهد شد.

كازروني : طرحهايي كه ريشه در مسائل استراتژيك سازمانها دارند، قبل از اينكه يك چالش تكنولوژيكي باشند، يك چالش مديريتي هستند. به همين دليل در مسائل بزرگ اين چنيني مانند توسعه فاوا در سازمان، متاسفانه در خيلي موارد تفويض اختيار مي شود. طبق گفته آقاي عيسايي در اين رابطه تكنولوژيست ها بيشتر درگير هستند و اين چالش را بيشتر چالش تكنولوژيكي مي كنند و همين امر باعث شكست خيلي از پروژه‌ها مي شود. زيرا تغييراتي كه اين طرحهاي زيربنايي مي‌طلبند تغييرات زيرساختاري است و افرادي كه تصميمات زيرساختاري بايد بگيرند درگير آن نيستند. به همين دليل ايجاد زيرساختارهاي لازم در لايه هاي عملياتي پوشش داده نمي شوند.
مشكل ديگري كه در كشورهاي جهان سوم و كشور ما وجود دارد اين است كه بعضي وقتها اجراي طرح براي برخي از لايه‌ها سودآوري دارد. بنابراين به جاي اينكه طرح تمام شود و بهره برداري از آن سودآوري داشته باشد، اجراي آن سودآوري مي آورد. در اين صورت بيشتر به مسائل حاشيه‌اي طرح پرداخته مي شود تا اتمام و موفقيت در بهره برداري از آن طرح.
عمدتا اصلي ترين مشكل اين است كه خيلي ها قبل از اينكه اعتقاد داشته باشند، اقدام به اجراي طرحهاي بزرگ مي‌كنند. يعني قبل از اعتقاد مجبور به انجام طرحها مي شوند و اين مساله مشكل بزرگي را ايجاد مي‌كند. اگر پروژه‌هاي فاوا نيز به اين درد مبتلا شوند، اثربخشي ناچيزي خواهند داشت.

سليمانيها : ما اغلب در طرحهاي كلان و خرد، مسأله تجاري (BUSINESS CASE) نداريم. وقتي شما از مسأله تجاري صحبت مي كنيد، دولت را هم مي توانيد به عنوان BUSINESS درنظر گيريد. در آن صورت سوال اين است كه قرار است چه مسئله اي با طرح جامع فناوري اطلاعات و ارتباطات حل شود. تا آنجا كه اينجانب اطلاع دارد مركز تحقيقات مخابرات به عنوان متولي تهيه طرح، تجربه چنداني در تحقيقات راهبردي (كه لازمه چنين ماموريتي است) ندارد، بلكه عمدتا بر تحقيقات بنيادي و تا حدودي بر تحقيقات كاربردي و قدري هم بر مسائل توسعه اي تمركز داشته است. به هرحال ورود اين مركز را به عرصه تحقيقات راهبردي مي بايست به فال نيك گرفت.
اعتمادمقدم: پس از بحث پيرامون پروژه هاي فاوا و بيان موانعي كه در سر راه پيشرفت آنها وجود دارد، اكنون به اين سوال مي رسيم كه چه عواملي موجب توسعه كاربردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) در بخش خصوصي و دولتي مي شود و در اين زمينه با چه واقعيت هايي روبرو هستيم؟

نظاري: در شرايط حاضر من به عنوان يكي از اعضاي بخش خصوصي عرض مي‌كنم كه حداقل در گفتارهاي دوستانه مابين خودمان و به دليل نبود سياست روشني در زمينه تصميمات كلان بخش عمومي، اميدمان بيشتر به حركت بخش خصوصي است و اعتقاد داريم در شرايطي كه هيچگونه تامين اقتصادي براي اين حرفه نيست و محيط ما در بخش خصوصي به دليل تحولات سياسي يكي از متأثرترين محيطهاي كسب و كار دنياست، بخش خصوصي بايد چه در نقش عرضه و چه تقاضا خوب عمل ‌كند. در محيط تقاضا، متقاضيان بخش خصوصي بسيار جدي هستند. اتكاي ما تا به حال بيشتر به بخش خصوصي بوده است و فكر مي‌كنيم بخش خصوصي از اين بابت الگوي مناسبي براي حركت ايجاد كرده است.
انتظار ما هم از بخش دولتي اين است كه ابتدا به جاي پرداختن بيش از حد به تعريف برنامه براي بخش خصوصي ارزيابي دروني كند و متناسب با وضع موجود در مقايسه با برنامه ايده‌ال طرح حركت خود را تدارك و در معرض نقد همه قرار دهد تا با دريافت بازخورد از اهالي صنعت و ديگران نهايي شود. مسئولان بايد محيط تعاملي بخش خصوصي را كه دولت يكي از اعضاي كليدي آن است بررسي و ارزيابي كنند و بگويند چرا بهبود سطح مديريت و ارتقاي سطح كارايي بخش هاي دولتي صورت نمي‌گيرد كه البته يكي از دلايل اصلي آن بحث توسعه نيافتن كاربرد IT است. علاوه بر اين سمت و سوي نگاه ما به كجاست و در كدام جهت و با چه سرعت حركت مي‌كنيم؟

عيسايي: در بحث توسعه كاربردهاي ICT در سطح كشور با يك واقعيت روبرو هستيم كه اقتصاد ما اقتصاد دولتي است، يعني كارفرماي اكثر پروژه‌ها، يكي از سازمانهاي دولتي است. فقط يك كارفرماي قوي مي‌تواند مجري يا پيمانكار قوي را به كار بگيرد و به عبارتي به شكل گيري شركتهاي خصوصي قوي كمك كند. بنابراين دولت در درجه اول بايد نقش كارفرمايي‌اش را تقويت كند. ديگر اينكه منابع اطلاعاتي مهمي دراختيار دولت است كه دراختيار هيچ بخش خصوصي نيست، نه در ايران نه در جاي ديگر. مثلا بخش UNITITY در ايران مانند آب و برق و تلفن و گاز از مردم ديتا دارد. ديتاهاي زيرساختي كه واقعا مي شود با كمي اصلاح و تكميل از آنها در بخشهاي ديگر استفاده كرد. مثلا آدرسها در كنار اين مسأله، روحيه بخشي نگري هم به شدت وجود دارد. يعني همين داده ها بين خودشان مبادله نمي شود دراختيار بخش خصوصي به طور قانونمند و هدفمند هم قرار نمي گيرد تا براي خدمت رساني و اطلاع رساني استفاده شود. وقتي صحبت از برون سپاري مي كنيم، بايد دقت كنيم كه چند كارمند با توان علمي متوسط كه نمي توانند از يك مجموعه قوي تر در بيرون كار خوب تحويل بگيرند. پس ما نبايد لبه بام باشيم كه يك روز بگوييم دولتي دولتي و يك روز خصوصي خصوصي، جاي مناسب وسط پشت بام است. بايد بخش دولتي توانمند شود، نه به معناي فيزيكي بلكه از لحاظ توان علمي كارشناسي و مديريتي. دراين صورت بخش خصوصي هم مي تواند جايگاه مناسب پيدا كند. اگر به عقب نگاه كنيم مي بينيم طرح تكفا وقتي در كشور مطرح شد يكي از مهمترين اثراتش اين بود كه فضاي رواني مثبتي را به نفع توسعه IT در كشور ايجاد كرد. درهمين فضا در چند سالي كه كار انجام شد، كدام يك از سازمانها بهتر كار كردند؟ عمده سازمانهايي كه خوب كار كردند آنهايي بودند كه مديريت عالي آنها آشنا و معتقد به IT بود. اين سازمانها توانستند با كمك مجموعه هاي تخصصي خصوصي و دولتي اقداماتي درجهت توسعه IT بردارند.

كازروني: بايد بررسي كنيم چه كسي موظف است سازمان را زنده و سرپا نگاه دارد. مسلما مديران ارشد سازمان موظفند سازمان را در يك كلاس موجه، زنده و سرپا نگاه دارند. اين امر خود به خود موجب آن مي شود كه ICT توسعه يابد و ديگر احتياج ندارد ببينيم چه كسي در سازمان مسئول است، همه مسئولند. هركس در حوزه خودش بايد كمك كند تا سازمان رقابت‌پذير باشد؛ چون سازماني رقابت‌پذير است كه منابع سازمان را بهينه مصرف كند. براي بهينه مصرف كردن هم نياز به برنامه ريزي داريم. برنامه ريزي هم، يعني استفاده از اطلاعات. بنابراين خود به خود رقابت‌پذيري يعني فناوري مرتبط با اطلاعات و تسري اطلاعات در حوزه‌هاي مختلف و استفاده از شبكه‌هاي اطلاعاتي. بر اين اساس اگر ما در يك سازمان با سازمانهاي ديگر تعامل داريم مجبوريم با آنها تبادل اطلاعات كنيم. بحث مديريت مشتري و پاسخگويي و سنجيدن نيازهاي مشتري پيش مي آيد كه همه اينها به استفاده از ICT منتهي مي شود.

سليمانيها: مي خواهم تاكيد كنم كه واقعا بدون تحول در نظام اداري كشور، امكان ندارد بخش خصوصي از حدي در زمينه توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات جلوتر رود. البته هستند كساني كه درهمين فضا مي توانند كارهايي انجام دهند.
رفتن به سمت تجارت آزاد، امري حتمي است و اين است كه حتي اگر خواهان پايداري فرهنگي و حفظ آموزه‌هاي ديني و اخلاقي مان هستيم، بايد نظام اداري را متحول كنيم. وقتي صحبت از يكپارچگي مي شود، يعني خلل ناپذيري، يعني مجموعه با هم رقابت نكند و بخش عمومي با بخش خصوصي رقابت نكند. اگر فساد و رشوه ريشه كن نمي‌شود و سير صعودي و نقشي جدي در تهديد سلامت نظام اقتصادي دارد، ريشه آن را بايد در ساختار نظام اداري و كل نظام ساختاري اقتصادي و اجتماعي كشور كه توسط نظام اداري مديريت مي گردد دنبال كرد.
اگر سيستمي فاقد متاسيستم (سيستم مديريت) كارامد باشد، امكان ندارد در عمليات خيلي موفق باشد. همچنين در دنياي پيچيده امروز اين يكپارچگي و سلامت، مستلزم سلسله اعصاب بسيار قدرتمند اطلاعاتي و ارتباطي است كه استقرار آن هم برعهده سيستم مديريت (در ارتباط با جامعه – نظام اداري) است وگرنه امكان ندارد شفافيت و پاسخگويي را به وجود آورد و ذي‌نفعان را راضي كرد.
اصولا ساختار اداري ما فاقد چنين تواني است كه نسبت به حق مردم حساس باشد. عدالت محوري هم به شدت درگرو اين است كه شبكه اطلاعاتي و ارتباطي قدرتمندي بتواند اين مجموعه را به هم ربط دهد و عناصر تشكيلاتي دولت توانا باشند.
امروزه توانايي دولتها هم نه تنها در دانش، بلكه در تجربه و دارابودن مهارتها و نگرش اقتصاد دانش پايه است. دولت بايد بتواند با فناوري اطلاعات و ارتباطات به شكل موثر كار كند. ازطريق تكنولوژي، بهره وري ايجاد مي شود، كوشش هاي انساني نمي تواند به تنهايي خيلي موفق باشد. اين امر هم مستلزم اين است كه دولت كوچك و به شدت كيفي شود. ممكن است دولت، تصدي هايي را هم برعهده داشته باشد و حتي برخي از تصدي ها گسترش هم بيابد، ولي توسعه درگرو توسعه دولت است. در تصدي ها هم بايد نقش كارفرمايي تقويت گردد تا بتواند تقاضاي توسعه ICT را سامان و ارتقا دهد.

ميرزاعبداللهي: اگر ما بخواهيم به اين سوال جواب دهيم كه چه كار بايد بكنيم، در جواب بايد بگويم كه عمدتا بخش دولتي بايد خودنگري كند و بگويد من كجاها اشتباه مي كنم، كجاها مسأله دارم و آنها را چگونه بايد حل كنم تا بتواند در كنار اين مجموعه، دانش و تخصص لازم در دولت به وجود آورد. حاصل آن هم اين مي شود كه كساني كه نمي‌توانند نقشي در آينده داشته باشند، خود به خود كنار گذاشته مي شوند.
عده‌اي هم هنگام به‌وجود آمدن اين تحولات عظيم در بخش خصوصي و نهايتا به‌كارگيري بهينه فناوري اطلاعات فنا مي‌شوند. قطعا اين اتفاق بايد بيفتد كه عده‌اي از مديران بايد قبول كنند كه نقشي در اين قضيه نمي‌توانند داشته باشند يا اين كه آن‌قدر رشد كنند كه در اين زمينه فعال شوند.

اعتمادمقدم: چند بار در اين جلسه به سند ملي اشاره شد و اينكه در سطح خيلي كلان بايد چنين سندي وجود داشته باشد كه خود روشنگر خيلي از مسيرها خواهدبود. از آقاي مهندس نقوي خواهش مي كنم در اين زمينه نظرشان را مطرح كنند.

نقوي: سند بخش فناوري اطلاعات كه زيرسند برنامه چهارم است با كمك مشاور تهيه شده و بزودي مصوب مي‌شود. تا پايان برنامه چهارم توسعه (سال 88) بايد چهارهزار ميليارد تومان در حوزهIT خرج شود. شما اين رقم را به مناقصات يك ميليون توماني تبديل كنيد، ببينيد چه پيكره مديريتي در سطح كشور مورد نياز مي باشد.

سند ملي فناوري اطلاعات
در سند ملي فناوري اطلاعات، شـــاخصهاي مختلفي وجــــود دارد. شاخصهاي بخشي و فرابخشي داريم. ادعا نمــــي‌كنيم ما E-GOVERNMENT را مي‌خواهيم صددرصد پياده كنيم. چون منابعش را نداريم. يا تعداد مراكز درماني متصل به اينترنت از صفردرصد به 3/7 درصد برسد. اين سند چهار کاربرد الکترونيکي اصلي شامل دولت الکترونيکي ، سلامت الکترونيکي ، فراگيري الکترونيکي و تجارت الکترونيکي را اولويت داده است. شاخصه‌ها را براساس اين چهار کاربرد درآورديم. اينها كار مشاور است و فقط ما بر آن نظارت كلي داشتيم.
ما به گروه و محيطي نياز داريم كه توسعه تكنولوژي را بشناسد، نقاط قوت فضاي کاري خارجي را ديده باشد و با مباحث شبكه وIDC و کارت هاي هوشمند و مراکز تماس آشنايي داشته باشد. تا زماني كه دولت شاخصها را مي‌چيند و بعد بودجه را به 40 شركت تبديل مي‌كند، يا 100 دستگاه دولتي خودشان مشاور مي‌گيرند و مناقصه مي گذارند و درصدد خريد تجهيزات هستند، كار به خوبي پيش نمي رود. دولت بايد براي تحقق کاربردهاي الکترونيکي كه عرض كردم از توان بخش خصوصي استفاده نمايد و تنها به خريد خدمات بسنده نمايد و خود را درگير مسايل مديريت منابع نكند. مدل مديريت با توجه به آزادي عمل بخش خصوصي، از بهره وري بسيار بالاتري برخودار است. دولت، تنها به راهبري و هدايت امور اکتفا نمايدو در حوزه مديريت براي ارايه خدمات وارد نشود.
مهدوي: براساس صحبت هايي كه آقاي نقوي درمورد سند ملي داشتند من فكر مي كنم بخش خصوصي و سازمان نظام صنفي مي توانند براساس اين سند برنامه هاي آموزشي را تدوين كنند مثل چند سميناري كه شركت ثناراي با كمك سازمان مديريت صنعتي براي بحث درباره برون سپاري، بورس و صنايع HIGH TECH و اين نوع مسائل برگزار كرد.
بخش خصوصي بايد براساس اين سند براي مديران در سال جديد برنامه هاي آموزشي تدوين كند تا بازار خودش را گسترش دهد. اين از آن قسمتهايي است كه بايد بخش خصوصي درگير شود. به اعتقاد من هرچقدر دانش مديران دولتي بالا رود، بخش خصوصي بيشتر بهره خواهدبرد. دراين حالت مديران در بخش خصوصي، درست تصميم گيري خواهندكرد، نياز را درست تشخيص خواهند داد و پروژه و منابع را درست تعريف خواهندكرد.

اعتمادمقدم: اجازه بدهيد در خاتمه نگاهي هم به بحث آموزش داشته باشيم. دوستان در طول صحبت ها به برخي از عوامل و مشكلاتي كه در راه توسعه پروژه هاي فاوا وجود دارد اشاره كردند. يكي از عوامل مهمي كه در مورد مديريت سازمانها وجود دارد و شايد خودشان هم خيلي واقف به اين قضيه نباشند، عدم اطلاع و آگاهي است كه دوستان هم اشاره كردند. جناب نظاري فرمودند خيلي از مديران دولتي مي خواهند كار جدي انجام دهند، ولي ممكن است آگاهي نداشته باشند. در بخش خصوصي هم همين طور. البته يكي از ريشه هاي اين مسأله به طبيعت فاوا و سرعت و شتاب رشد آن باز مي گردد. در اين ميان ما تاكنون، بيشتر با همان تفكر سنتي خودمان در برنامه ‌هاي آموزشي حركت كرده ايم و از تغييرات جا مانده ايم. لذا يكي ديگر از عوامل مهمي كه سازمانها بايد در آن تحول جدي ايجاد كنند، كسب آگاهي و اطلاعات است. يك شاخه قضيه هم برنامه هاي آموزشي است كه مديران و تصميم گيرندگان و كارشناسان ارشد و مشاورين سازمانها دارند. وقتي مي‌گوييم IT ديگر صرفا ابزار نيست گوياي اين قضيه است كه لازم مي آيد، برنامه هاي آموزش مديران را نيز با اين تحولات همگام سازيم. كمك به درك حساسيت ها و تبيين نقش راهبردي فاوا درجهت ايجاد تحول سازماني بايد در سرلوحه برنامه ريزي هاي جديد آموزشي قرار گيرد.
آقاي نقوي به سند راهبردي ملي فناوري اطلاعات اشاره كردند و نگران اجراي آن هستند. اين سند ملي وقتي مي خواهد به مرحله اجرا برسد ممكن است از سوي مجريان در حد يك مكانيزاسيون ساده ديده شود. اگر تصميم گيرندگان ما نسبت به محتواي كار، آگاه نباشند به نظر نمي آيد كه اتفاق مهمي رخ بدهد. تصور بنده اين است كه حركتي كه در سالهاي اخير آرام آرام شروع شد و شتاب بيشتري در سال جاري پيدا كرد توجه عميق تر به آموزش فاوا با رويكرد جديد است كه فناوري اطلاعات را نه فقط به عنوان ابزار، بلكه بايد به عنوان زمينه ايجاد تحول و يك عامل توانمندساز در سازمان معرفي مي نمايد. آموزش اصولي، زمينه ساز درك مشترك از مفاهيمي است كه درمورد طرحها و اهداف آن بيان مي شود.
از اهداف طرح تكفا، تحقق اقتصاد دانايي محور است. طبيعتا متوليان طرح نسبت به اين قضيه وقوف دارند، ولي اكثر افراد شايد از اين قضيه آگاهي نداشته باشند. اينكه مي گوييم اقتصاد سازماني دانايي محور است، يعني اين دانايي جزيي از فرايند توليد درآمد است و يا اينكه خودش محصولي است كه سازمان توليد مي كند و مي فروشد. اين نكته اگر به درستي درك نشود با مفهوم «مديريت دانش» هم درحد «مديريت كتابخانه» برخورد مي شود. اينها بحثهايي است كه در آموزش نوين مديران بايد گنجانده شود. اگر دانش، ابزار توليد درآمد و ثروت براي سازمان است، چگونه بايد جذب شود؟ چه طور منتقل شود؟ و چگونه نهادينه شود؟ اين پديده هاي جديد را IT همراه خودش آورده است. البته اين فقط يك مثال بود. در ساير حوزه هايي كه اين فناوري در حيطه مسايل سازماني و مديريتي وارد شده نيز، مساله قابل طرح است. لذا نگرش جديد به آمورش فاوا براي مديران سازمانها بايد دربردارنده آثاري باشد كه فناوري اطلاعات در تاثيرگذاري متقابل با سازمان داراست.
در پايان، اين نكته را نيز يادآور مي‌شوم كه خوشبختانه از سه سال پيش، طراحي برنامه هاي آموزشي در زمينه مديريت فاوا و با اتكا بر رويكرد يادشده؛ يعني نگاه به فاوا به عنوان يك عامل توانمندساز در سازمان مديريت صنعتي انجام و به مورد اجرا گذاشته شده است كه اميدواريم شاهد تداوم و تسري آن به تمامي موسسات آموزشي در كشور باشيم.
در خاتمه از حضور تمامي عزيزان به خاطر بحث‌هاي مفيدي كه مطرح كردند تشكر مي كنيم. انتظار مي رود كه مجموعه اين صحبت ها كه در دو شماره تقديم علاقه مندان شد، بتواند برانگيزاننده پرسشهايي در ذهن خوانندگان باشد كه درنهايت پيگيري آنها، تاثيرش را در حصول نگاه جامع به مديريت فناوري اطلاعات در سازمانها و رويكرد مطلوبتر به كارگيري آن نمايان سازد. با آرزوي موفقيت و سپاسگزاري مجدد.