ادغام نوآوري و بهبود مستمر

سياستهاي كاهش اثر آلاينده ها در محيط زيست و افزايش توان مهندسي كشور در ساخت نيروگاههاي آبي طي يك دهه اخير پيوسته مدنظر مسئولان و مديران اجرايي كشور قرار داشته است تا آنجا كه استفاده از ظرفيت هاي برق آبي به اولويت اصلي در توسعه نيروگاههاي جديد تبديل شده است. چرا كه نيروگاههاي آبي، انرژي موردنياز خود را براي توليد برق از جريان آب رودخانه ها يا كانال هاي انتقال آب تامين مي نمايند.
گفتني است كه در تمام روشهاي توليد برق به جز نيروگاههاي آبي، مي توان بازده پايين واحدهاي توليد برق و نيز آثار مخرب زيست محيطي نيروگاهها را مشاهده كرد. اين درحالي است كه چنين بازده پايين و يا آثار مخرب زيست محيطي در نيروگاههاي آبي وجود ندارد.
مزيت هايي را كه نيروگاههاي آبي نسبت به ساير روشهاي توليد برق دارند، مي توان چنين برشمرد:
- طول عمر بالاتر از 100 سال
- هزينه پايين نگهداري و بهره برداري
- توان پاسخگويي به نوسانهاي شبكه برق در كوتاه ترين زمان ممكن
- بهره برداري چندمنظوره از منابع آبي پشت سد
- كنترل و مهار سيلاب هاي مخرب
- عدم آلودگي محيط زيست و عدم توليد گازهاي گلخانه اي و
- تاثيرات محلي، اجتماعي، اقتصادي و نيز توسعه صنايع جنبي و اشتغال زايي.
در همين راستا، «شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران» با رسالت بالفعل نمودن بخش قابل توجهي از پتانسيل‌هاي كشور در زمينه انرژي برق آبي و توسعه تأسيسات در زمينه ذخيره و انتقال آب، از سال 1368 به ايفاي نقش كليدي در يكپارچه سازي تصميم ها در حوزه مطالعات و توسعه سازه ها و تأسيسات برق آبي پرداخته است. پس با دخالت مستقيم در مديريت اجرايي طرحها و كمك به بهبود ظرفيتها در داخل كشور ازطريق توسعه بخشهاي مهندسي و اجرايي خصوصي به ارتقاي سطح صنعت مديريت آب و برق كشور همت گماشته است.
آقاي مهندس محمدحسين ميرهادي، معاون برنامه ريزي و هماهنگي شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران طي يك نشست تخصصي به ارائه گزارش عملكرد و نيز دستاوردهاي مديريتي شركت بويژه پياده سازي استانداردهاي مديريت كيفيت و مديريت پروژه در سازمانهاي دولتي و كارفرمايي پرداخت.
وي كه محور سخنان خود را بر پروژه هاي تحولي اجرا شده در شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران، بنا گذاشته بود، به عوامل تغيير و تحول در جهان كه ناشي از ناپايداري در رقابت رو به رشد است اشاره و ايجاد محيط‌هاي خلاق و با نشاط و نيز بقاي سازمانها را دلايل اصلي تغييرات سازماني دانست.
مهندس ميرهادي در آغاز سخنان خود به ويژگيهاي كليدي پروژه هاي تحولي اشاره كرده و آنها را چنين برشمردند:

- سازمانها، سيستم هاي زنده و اعضاي جامعه بشري هستند.
- فهم افراد را از تغيير در سيستم هاي زنده براي درك تغيير در سازمان به كار مي برد.
- در سيستم هاي زنده از دو نيـروي پيش برنده و بازدارنده استفاده مي شود.
مهندس ميرهادي افزود، طبيعت به عنوان يك سيستم زنده، چيزي را تغيير نمي دهد بلكه چيزهاي جديد را با كمك آنچه كه از قبل وجود داشته است خلق مي كند. در يك سازمان هم بايد تعامل ميان وضع موجود و وضع جديد به همين ترتيب باشد. براي اين كار انرژي لازم است كه رهبران با تعهد، با توسعه چشم انداز تغيير الگوهاي ذهني و...، به تغييرات انرژي مي دهند. اما مداخله مديريت نمي تواند جانشين تعهد و توانايي هاي يادگيري در سطوح مختلف سازمان شود. برعكس اگر از اقتدار مديريت غيرعاقلانه استفاده شود، تعهد و توانايي را كمتر از ميزان انتظار خواهد ساخت.
اگر بپذيريم ميان تعهد و اطاعت تفاوت وجود دارد پس بايد بپذيريم كه تغييرات عميق در شيوه تفكر، با اهرم اطاعت به دست نمي آيد. «ريچارد بكهارد» در اين باره معتقد است، مردم در برابر تغيير مقاومت نمي كنند، بلكه در مقابل اعمال تغيير از خود مقاومت نشان مي دهند.

رهبران و انواع آنها در سازمان
معاون برنامه ريزي و هماهنگي شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران از رهبران به عنوان كساني ياد مي كند كه هنگام تغيير بنيادي، پيشاپيش ديگران حركت مي كنند. وي معتقد است، آنان در شكل ها، اندازه ها و مقام‌هاي مختلفي هستند و با استفاده از اعتماد، توانايي و تعهد، بر ديگران نفوذ مي كنند اما بايد سعي كنند به افراد معمولي فرصت داده شود تا با چالشهاي واقعي نيز روبه رو شوند.
وي ادامه داد، براي حفظ تغييرات بنيادي در يك سازمان، تعامل و همكاري رهبران سه گانه اصل مهمي محسوب مي شود اين رهبران عبارتند از، رهبران عملياتي، رابطان داخلي و رهبران اجرايي.
رهبران عملياتي، مسئول اجراي برنامه هاي اخذ نتايج هستند و از اختيارات كافي نيز برخوردارند.
رابطان داخلي، همان رهبران شبكه يا سازندگان اجتماع مي باشند. به ياد داشته باشيم كه ايده هاي كارهاي جديد به كمك شبكه هاي غيررسمي در سازمان توسعه مي يابند. مي دانيم كه رهبران شبكه همتاي طبيعي رهبران عملياتي هستند و چون رهبران عملياتي محدود به واحد خود هستند و قادر به برقراري ارتباط ساختاري با واحدهاي ديگر نيستند، پس اين ضعف را رهبران شبكه جبران مي سازند، حتي اگر نقش آنها، نقش غيررسمي باشد و در سلسله مراتب اداري جايي نداشته باشند.
رهبران اجرايي، مسئوليت اصلي سازمان و نتايج آن را برعهده دارند مانند اعضاي هيأت مديره يك سازمان. رهبران اجرايي پيوسته بايد پرسشهايي را مطرح نمايند كه پاسخ روشني براي آنها وجود ندارد. آنها بايد بپذيرند كه پاسخ تمام پرسشها را نمي دانند. به طوركلي براي موفقيت يك طرح بايد هر سه نوع شكل رهبري چه رسمي و چه غيررسمي با يكديگر در تعامل باشند.

تغيير و تحولات سازماني و مشكلات پيش رو
ايجاد تغيير و توسعه تحولات در سازمانها داراي مشكلات و مراحل خاصي است كه مي توان:
الف – اقدام به تغيير را نخستين مرحله ايجاد تغيير و تحول سازماني ناميد. مهندس ميرهادي چالشهاي مهم براي اقدام به تغيير را چنين برشمرد:
1 – كمبود زمان
2 – كمبود مساعدت، هدايت و حمايت
3 – كمبود تعهد و
4 – كمبود اعتماد
سخنران كمبود زمان را حاصل تفاضل زمان دردسترس و زمان موردنياز مي داند و استراتژي هاي مقابله با مشكل كمبود زمان براي انجام تغيـير را درموارد زير بيان مي‌كند:
- تقسيم بندي كارها به مهم، ضروري و فوري
- حذف كارهاي بي اهميت يا غيرضروري
- جلوگيري از كاغذبازي ها و سلسله مراتب رسمي
كمبود مساعدت، هدايت و حمايت يكي ديگر از مشكلات مرحله اقدام به تغيير است كه اين نيز حاصل تفاضل كمك موردنياز و كمك و پشتيباني موجود است. براي مقابله با اين مشكل بايد:
1 – يك مشاور خيلي زودتر از آغاز تحول انتخاب شود.
2 – به آموزشهاي غيررسمي و همگاني اهميت داده شود.
3 – از نيروهاي مشاور به عنوان مربي (COACH) استفاده شود.
4 – نگرش پرسشگري از مربي (COACH) ايجاد شود.
اما براي مقابله با كمبود تعهد در اقدام به تغيير بايد استراتژي هاي زير را به كار گرفت:
- توجيه دائمي افراد نسبت به پروژه تحول (مكالمه شفاف و دائمي)
- ايجاد تعهد قوي در گروه پيشتاز
- تقويت شبكه هاي غيررسمي
- تشويق افراد به صحبت كردن و نظر دادن
سخنران در بحث مربوط به كمبود اعتماد، اعتقاد دارد كه كمبود اعتماد مهمترين نيروي بازدارنده محسوب مي‌شود كه بسيار پيچيده و دروني عمل مي كند.
اين معضل ناشي از فاصله ميان حرف و عمل در مديريت به وجود مي آيد كه براي مقابله با آن نيز بايد:
1 – شفافيت و اعتبار مديريت ارشد در حفظ اهداف و ارزشهاي سازمان افزايش يابد.
2 – ميان حرف و عمل مديريت ارشد (پايبندي به قول و قرارها) يگانگي ايجاد شود.
3 – مسايل و مشكلات و... شفاف تر شوند.
4 – از تزلزل گروه پيشتاز با جلب اعتماد گروه جلوگيري شود.
ب – يكي ديگر از مشكلات ايجاد تغيير و تحول در سازمانها مرحله پايدار ماندن است.
آقاي مهندس ميرهادي اين مرحله را ادامه مرحله قبل يعني مرحله اقدام به تغيير مي داند. به اعتقاد ايشان علت اصلي كه بسياري از سازمانها در ايجاد تغيير و تحول در خود پايدار نمي مانند اين است كه در آنها شكاف‌هايي ازجمله شكاف بازتاب مسايل، شكاف خودمختاري و شكاف يكپارچگي و انسجام وجود دارد.
منظور از شكاف بازتاب مسايل، كمبود اعتماد است كه با ايجاد ترس و دلهره در افراد باعث مي شود تا آنها مسايل را منعكس نكنند. پس براي مقابله با چنين شكافي لازم است تا:
- افراد به انعكاس مسايل ترغيب شوند.
- امنيت لازم براي افراد در ارائه نظريات ايجاد شود.
- ارزشها و اهداف توسط مديريت ارشد (خط مشي كيفيت) نوشته و تدوين شود.
- با دوگانگي در حرف و عمل برخورد جدي شود.
اما براي مقابله با شكاف خودمختاري و شكاف كمبود يكپارچگي و انسجام به عنوان دو مشكل بزرگ در پايدار نماندن سازمانها در ايجاد تغيير و تحول سازماني خود، استراتژيهاي مشتركي وجود دارد ازجمله:
- فرهنگ سازي و آموزش نحوه مديريت بين بخشي به مديران و گروههاي پيشتاز.
- تشكيل گروهها و شبكه هايي با وظايف متقاطع
- تعديل سلسله مراتب سازماني و اصلاح قواعد و مقررات خشك سازماني
- انتخاب نمايندگان بخشي براي ايفاي نقش و انجام وظايف بخشي و ميان بخشي
- ايجاد اجماع نظريات در مديريت
پ - بازطراحي و بازنگري، شيوه اي اساسي درجهت رشد تحولات سازماني و ايجاد تغييرات سازماني است. اما اين شيوه نيز داراي مشكل خاص خود است. كه بايد به مشكل اشاعه ايده هاي جديد اشاره شود. براي حذف چنين مشكلي مي توان استراتژي هاي زير را به كار گرفت:
1- اشاعه ايده هاي جديد به كمك IT به كل سازمان (آزادسازي اطلاعات).
2 – برگزاري جلسات توسط مديريت ارشد و مرور كارها.
3 – اشاعه فرهنگ تحقيق و پژوهش در سطح مديريت و اهميت به قضاوتهاي كارشناسانه.
معاون برنامه ريزي و هماهنگي شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران در پايان سخنان خود به سطوح و مراحل پنجگانه بلوغ سازماني اشاره و آنها به ترتيب: سطح هم زباني، سطح هم فرايندي، سطح متدولوژي منحصر، سطح الگوبرداري (بهينه كاوي) و سطح بهبود مستمر برشمرد.
وي جايگاه شركت خود را در سطح سوم يا سطح متدولوژي منحصر دانست و افزود، نگاه آينده ما اين است كه مديريت كيفيت جامع را با مديريت پروژه تلفيق و يك فرايند منسجم ايجاد نماييم. در اين سطح سعي داريم تا به كمك ادغام ISO 9001- 2000 و استانداردهاي جديد به فرايند منسجم و متدولوژي هاي منحصر دست يابيم. پس لازم است تا مديريت كيفيت را در نوآوري و كنترل كيفيت را در اجرا به كار گيريم. اگر قرار است يك سازمان متعالي و سرآمد داشته باشيم بايد نوآوري ها و بهبودمستمر را درهم بياميزيم.
آقاي «ديوكنت» (DAVE KANDT) مديرعامل شركت جانسون درباره سازگاري استانداردهاي ISO9000 با نظام مديريت پروژه چنين مي گويد: نه تنها اين دو با يكديگر سازگارند، بلكه بسياري از سيستم هاي ديگر نيز متضمن موفقيت نظام مديريت پروژه نيز هستند. در حقيقت اگر سازماني سيستم تضمين كيفيت مناسب و ساير زيرسيستم هاي موردنياز ISO را نداشته باشد قطعا مديران پروژه آن سازمان براي انجام و تحقق اهداف پروژه‌هاي خود دچار كشمكش و منازعات زيادي خواهند شد. دليل عمده موفقيت سازمانها در اجرا و استقرار استاندارد ISO، ريشه در بهره گيري از تكنيك هاي مديريت پروژه دارد.