ميلاد جاسمي زرگاني
jasemi@sharif.mehr.edu

سارا مينائيان
minaeian@idro.org

چكيده

توليد به صورت قراردادي يا پيماني توسط تأمين كنندگان برون مرزي با هزينه‌هاي پايين، يك موضوع جذاب در عرصه اقتصاد جهاني است؛ ولي متأسفانه اين تصميمات، بدون توجه كافي به نيازمنديها، تقاضاي بازار و سيستم تحويل مناسب انجام مي‌شود كه معمولا نتايج نامطلوبي را به همراه دارد.
با توجه به اينكه محصولات به شيوه‌هاي مختلف و در بازارهاي متفاوت رقابت مي‌كنند، لذا سيستم هاي تحويل مي‌بايستي با در نظر گرفتن كليه جوانب طراحي ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادي از نظر هزينه، امتيازات قابل توجهي دارد ولي مشكل برقراري تعادل بين سطوح بالاي موجودي در مقابل توانايي پاسخگويي كمتر، به صورت شديدتري در اين مناطق جلوه گر مي شود. زماني كه اين شرايط با تقاضاي ناپايدار و بازار غير قابل اطمينان همراه باشد؛ برقراري تعادل به علت ريسك كهنگي(مازاد موجودي) يا كمبود، دشوارتر نيز مي‌شود. به گفته «فيشر»، تمايز قائل شدن بين محصولات پايدار كه روي قيمت رقابت مي كنند و محصولات خاص كه برسرعت عمل در پاسخ تأكيد دارند بسيار ضروري است.
از همين رو، عرضه ناب ، با مفاهيم توانمند سازي جريان و حذف تغييرات ناخوشايند با عرضه چابك براي رفع نياز روز افزون به پوشش تنوع و عدم اطمينان تقاضا،در راستاي مقابله با مشكلات مطروحه فوق تركيب شده و رويكرد نويني با عنوان ناب چابك (Leagile)را به وجود آورده اند كه مورد استفاده بسياري از شركتهاي موفق جهان واقع شده است.

مقدمه
موفقيت و شكست زنجيره عرضه در بازار در نهايت توسط مشتري يا مصرف كنندة ‌نهايي تعيين مي‌شود. رساندن كالاي درست ،در قيمت و زمان مناسب به مصرف كننده ، نه تنها مهمترين عامل براي موفقيت رقابتي است بلكه نقش كليدي در بقاي يك نهاد تجاري دارد. بنابراين، در راستاي برقراري يك استراتژي جديد زنجيره عرضه، رضايت مشتري و شناخت بازار عناصر حياتي و ضروري در اين عرصه هستند. تنها زماني كه محدوديتهاي بازار شناخته شده باشند، يك واحد مي‌تواند به تهيه، استخراج و توسعة استراتژي در جهت پوشش نيازهاي زنجيره عرضه و در واقع مشتري نهايي اقدام كند.
شيوه‌ها و ايده‌هاي بهبود عملكرد زنجيره عرضه در تلاش جهت هماهنگي عرضه و تقاضا طراحي شده اند، بنابراين، به طور حتمي به كاهش هزينه‌ها و ارتقاء سطح رضايت مشتري به طور همزمان منجر مي‌شوند. اين مهم هميشه نيازمند كاهش هرچه بيشتر عدم اطمينان براي امكان پذير ساختن پيش‌بيني صحيح تقاضاي بالا دست بوده است. ولي گاهي اوقات حذف كامل عدم اطمينان از زنجيره عرضه به علت طبيعت و نوع محصول ناممكن است. اگر يك محصول بسيار وابسته به مد باشد، با توجه به طبيعت محصول تقاضاي آن غير قابل پيش‌بيني خواهد بود. بنابراين، زنجيره‌هاي عرضه خاص كه در چنين شرايطي عمل مي‌كنند مي‌بايست از استراتژي برخوردار باشند كه به آنها توانايي برقراري تعادل بين عرضه و تقاضا را بدهد.
شركتهايي كه با در نظر داشتن عدم اطمينان، استراتژي تجاري خود را طراحي مي‌كنند، نتيجه اين دورانديشي خود را در قالب بهترين عملكرد در مقابل رقبايشان با رويكرد واكنشي خواهند ديد. جالب است بدانيد بخش عمده‌اي از عدم اطمينان در زنجيره عرضه توسط خود سيستم ايجاد، القا و توسط اثر «شلاق چرمي» شديدتر نيز مي‌شود. عدم اطمينان ناشي از خود سيستم، اغلب ناشي از استراتژي ها و روابطي است كه سيستم درگير آنهاست؛ بنابراين، تحت كنترل مستقيم سيستم و مديريت قرار دارند و لذا مي‌توان بسياري از نتايج نامساعد آنها را با تلاش زياد كاهش داد. اگر اين فاز از مسئوليت به خوبي برآورده شود زنجيره عرضه تنها با چالش عدم اطمينان موجود در بازار مواجه خواهد بود كه به خودي خود شرايط را بسيار ساده تر مي‌كند.
بيش از30 سال از زماني كه اسكينر (Skiner) نظريه «موازنه طراحي مكانيكي» را جهت مديريت پارامترهاي متناقض توليد مطرح كرد مي گذرد. هيچ كس نمي تواند يك هواپيماي مسافربري 500 نفره با قابليت فرود آمدن بر كشتي و شكستن ديوار صوتي طراحي كند؛ مشابه اين حالت مقوله توليد است. متغيرهاي هزينه، زمان، محدوديت هاي تكنولوژيك، رضايت مشتري و ... بر آنچه مديريت در صدد انجام آن است اثر مي گذارد. «استراتژي توليدي» بايستي با آگاهي نسبي از اين تضادها و لزوم انتخاب بين معيارهاي رقابتي مانند سرعت، كارايي، كيفيت، هزينه و... و يا حالتهاي تركيبي اتخاذ شود.
به بيان ديگر، زنجيره عرضه نيازمند پذيرش استراتژي است كه مناسب هر دو نوع محصولات آنها يعني «خاص و بازاري» باشد. در اين مقاله سعي بر آن است كه سه نوع از اين استراتژي ها يعني ناب، چابك و ناب چابك تشريح شود.

محصولات خاص و بازاري
«فيشر» در مقاله معروف خود در سال 1997 رابطه نوع محصول، زنجيره عرضه و قابليت پيش بيني براي تضمين اتخاذ رويكرد بهينه را به هنگام طراحي و توسعه استراتژي زنجيره عرضه در راستاي تناسب بهتر عرضه و تقاضا، بسيار مهم و ضروري مي‌داند. فيشر محصولات را به دو دستة كلي خاص (مد) و بازاري (كالا) تقسيم بندي مي‌كند.
دورة عمر محصولات خاص كوتاه بوده و در عين حال عدم اطمينان زيادي در تقاضايشان وجود دارد. بنابراين، زنجيره عرضه را در معرض هر دو نوع ريسك كمبود و كهنگي (مازاد موجودي) قرار مي‌دهند . يك نمونه محصولات خاص، لباسهاي مد روز هستند. چالش عمده براي زنجيرة عرضه درگير با چنين محصولاتي، توسعه يك استراتژي براي بهبود تناسب عرضه و تقاضا و همچنين توانمندسازي كمپاني براي پاسخ سريعتر به نياز بازار است.
محصولات بازاري مانند انواع كنسروها عمدة خروجيهاي يك واحد توليدي هستند. اين محصولات، دوره‌ زندگي طولاني و ثبات تقاضا دارند؛ زيرا كالاهايي جا افتاده در بازار با يك مدل شناخته شده مصرف هستند. در اين مورد عامل عمدة بقا و در واقع هدف اصلي ، كاهش هزينه‌هاست.
به گفته هيل (Hill) (1993)، تفاوت قابل ملاحظه‌اي بين اين دو گروه محصولات وجود دارد. از يك منظر مطابق جدول شماره يك، براي محصولات خاص عامل كافي موفقيت در بازار «فراهم بودن» است در حالي كه براي محصولات بازاري «قيمت» است. كيفيت و زمان تحويل، فاكتورهاي لازم حضور در بازار براي هر دو نوع محصول هستند؛ درحالي كه قيمت و فراهم بودن به ترتيب عوامل لازم براي محصولات خاص وبازاري هستند. نكته اي كه جدول شماره يك بر آن تأكيد دارد، اين است كه زنجيره عرضه مي‌بايستي عملكرد قابل قبولي در مورد هر دو دسته عوامل لازم و كافي رقابت و موفقيت داشته باشد.
از آنجا كه اين دو دسته محصول به تقاضاي دو بازار متفاوت پاسخ مي‌دهند، طبيعتاً براي پاسخگويي، نيازمند به كارگيري رويكرد هاي متفاوتي هستند. تنها در صورت شناخت ويژگيهاي محصول، نيازمنديهاي بازار و چالشهاي مديريت است كه يك استراتژي براي تضمين عملكرد بهينه زنجيره عرضه قابل طراحي است. اين هدف از طريق توسعه استراتژي هايي كه اثر عدم اطمينان ناشي از سيستم و متعاقب آن اثر شلاق چرمي را كاهش مي‌دهند قابل دستيابي است.

عرضه هاي ناب و چابك
مبدأ و منشأ مديريت توليد به موقع (JIT) به سيستم توليد تويوتا (TPS)‌ در راستاي حذف ضايعات و ناهماهنگي ها در زنجيره عرضه برمي‌گردد. اخيراً مي توان از توليد و تفكر ناب براي حذف ضايعات در جهت بهبود عملكرد تجاري به طريق سودمندي بهره جست. تأكيد بر حذف ضايعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زيادي مرتبط با كاهش موجودي است كه توسط تحليل «سنگ و كشتي» خيلي شفاف نشان داده مي شود. در اين تحليل همچنان كه موجودي (سطح آب) كم مي شود، منابع ايجاد ضايعات (سنگها) در قالب ديركرد، تطابق كيفي ضعيف، آماده سازيهاي طولاني، فرايندهاي غير قابل اطمينان و ... ظاهر مي شوند. حذف اين ضايعات باعث پائين آمدن سطح موجودي بدون اثر منفي در جريان مواد (كشتيها) مي شود. ثابت شده كه مديريت توليد به موقع به صورت همزمان خدمات مشتري و كارايي را با تمركز بر حذف موادها بهبود مي بخشد؛ بدين صورت كه از طريق كاهش زمانهاي آماده سازي، كنترل آماري فرايند، تعميرات و نگهداري جامع بهره ور و... منابع تغيير و عدم قطعيت در داخل زنجيره عرضه و متعاقباً نياز به موجودي براي حفظ جريان كاهش مي‏يابد.
يك شيوه جايگزين براي تنظيم جريان مواد، سرمايه گذاري در ظرفيتهاي بالقوه است. اين گزينه از ديدگاه سنتي يا ناب به علت تضاد با مباني توليد متمركز رد مي شود؛ در حالي كه با كمي دقت نظر متوجه مي شويم ظرفيت بالقوه منابع، يك مشخصه ضمني توليد سلولي و از ملزومات انعطاف پذيري است و در واقع استفاده از ظرفيت اطمينان به جاي موجودي احتياطي يك اصل كارايي و بهبود در بخش خدمات است. در واقع براي طراحي يك سيستم تحويل كامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپايداري تقاضا نيز ضروري است؛ عرضه چابك كه بر پايه پاسخگويي سريع است در اين مورد اثربخش عمل مي كند به همين دليل از آن به عنوان يك گزينه يا آلترناتيو در كنار عرضه ناب جهت تقويت استراتژي هاي زنجيره عرضه ياد مي شود. عرضه چابك با محصولات خاص، نو و تقاضاي غير پايدار شناخته شده و بر تحويل دامنه وسيعي از محصولات با تقاضايي غير مطمئن تمركز مي كند. در جدول شماره دو تمايزهاي شاخص بين اين دو دسته عرضه بيان شده اند:

ارتباط عرضه هاي ناب و چابك
در گذشته نه چندان دور خيلي از سازمانها، تفكر ناب را براي مديريت و بهبود جايگاه رقابتي خود برگزيده بودند. بعد از آن نيز ايدة توليدي چابك به عنوان يك جايگزين براي شيوه ناب مورد توجه واقع شد. در بعضي از فاز بندي ها چابكي را قدم بعد از ناب بودن معرفي مي كردند. اين مي‌تواند بدين معنا باشد كه به محض اينكه خصوصيات ناب حاصل شد، يك نهاد مي‌تواند براي چابكي تلاش و برنامه‌ريزي كند. در ادامه اين روند نيلور (Naylor) در سال 1999 تعاريف زير را در ارتباط با عرضه چابك و ناب بيان كرد:
عرضه چابك: استفاده از دانش بازار و مفهوم شركت مجازي در راستاي بهره برداري مناسب از فرصتهاي پر سود در بازار پر نوسان؛
عرضه ناب: توسعه يك جريان ارزشي براي حذف كليه ضايعات از جمله زمان و همچنين تضمين يك برنامه ريزي يكنواخت.
لازم به ذكر است، چيزي كه در توليد ناب به عنوان ضايعات انگاشته مي شود ممكن است در توليد چابك عاملي مطلوب باشد. براي توضيح بهتر در اين رابطه مي توان به گفته «مك هاگ» در سال 1995 اشاره كرد كه مي گويد: در توليد ناب مشتري محصولات خاصي را خريداري مي كند در حالي كه در توليد چابك مشتري ظرفيتي را رزرو مي كند كه در صورت تقاضا مي بايستي در مدت زمان كوتاهي پاسخ داده شود.
با توجه به اين توضيحات، محصولات بازاري، متناسب شرايط توليد و عرضه ناب هستند؛ چراكه تقاضا نسبتاً قابل پيش بيني و برنامه ريزي نيازمنديها كه از ملزومات اين نوع زنجيره است امكان پذير مي شود. از سوي ديگر، محصولات خاص بيشتر مناسب محيط چابك هستند كه در آن تقاضاي ناپايدار به عنوان يك ريسك تجاري، پذيرفته شده است. در چنين شرايطي يك رويكرد كلي و غير تخصصي ممكن است مناسب نباشد. براي حل چنين مشكلاتي مفاهيم ناب و چابك با استفاده استراتژيك از مفهوم نقطه جدايش مي توانند در قالب يك سياست واحد با يكديگر تركيب شوند.

ساختار زنجيره عرضه و نقطه جدايش
يكي از مواردي كه در تركيب و يكپارچه سازي عرضه ناب و چابك نقش اساسي دارد نقطه جدايش (decoupling point) است. نقطه جدايش بخشي از زنجيره عرضه كه درگير با سفارشهاي مستقيم مشتري است را از بخشي كه بر مبناي برنامه ريزي فعاليت مي كند جدا مي سازد. از منظري ديگرنقطه جدايش نقطه اي است كه در آن موجودي استراتژيك به عنوان نقطه جدايش ذخيره، بين سفارشهاي نوساني مشتري و توليد، تغيير مي كند. درنظرگرفتن نقطه جدايش با بحث تأخير (postponement ) نيز مرتبط است. يعني نقطه جدايش به افزايش كارايي و اثربخشي در زنجيره عرضه كمك مي كند. ميزان اين كارايي و اثربخشي با نزديك تر كردن نقطه جدايش به مشتري نهايي بيشتر مي شود. به تأخير انداختن نقطه تغيير محصول خطر مواجه شدن با كمبود و همچنين مازاد موجودي را كاهش مي دهد.

كمينه كردن عدم اطمينان براي بيشينه كردن قدرت رقابت
علي رغم وجود تفاوت در ماهيت سيستم هاي عرضه ناب ،چابك و تركيبي، مكانيسم شلاق چرمي و نتايج نامطلوب حاصله تقريباً براي كليه رويكرد ها يكسان است. بنابراين بدون توجه به نوع سيستم، به كار گرفته شده است. عدم اطمينان القايي از جانب سيستم است كه به شدت به كارايي و اثربخشي استراتژي آسيب مي رساند. با اين تفاسير، كاهش عدم اطمينان القايي از جانب سيستم براي دريافت كامل منافع استراتژي، حياتي و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمينان ناشي از سيستم ، تا حد زيادي از طريق مهندسي جريان مواد ميسر مي‌شود. تاويل (Towill) در سال 1999 يك سري قوانين اجرايي براي روان سازي جريان مواد به شرح زير ارائه داده است:
1.تنها محصولاتي را بسازيد كه مي‌توانيد آنها را سريعاً فاكتور و ارسال كنيد؛
2.در يك دوره، تنها قطعات يا قسمتهايي را بسازيد كه براي توليد يا مونتاژ در مرحلة بعد نياز داريد؛
3.كمينه كردن زمان پردازش مواد در سيستم يعني كاهش كليه زمانهاي تحويل؛
4.استفاده از كوتاه ترين دورة برنامه ريزي يعني كمترين مقدار توليدي كه قابليت مديريت كارا را دارد؛
5.محموله‌هاي تأمين كنندگان را در مقادير كوچك و تنها زماني كه نياز به پردازش يا مونتاژ وجود دارد دريافت كنيد؛
6.تشكيل خانوادة محصولات و طراحي فرايندها متناسب با هر جريان ارزشي؛
7.حذف كليه عدم اطمينانهاي فرايند؛
8.شناخت مستندات ، ساده سازي آنها و سپس بهينه سازي زنجيره عرضه؛
9.روان و شفاف كردن كليه جريان هاي اطلاعات؛
10.استفاده از سيستم هاي حمايت تصميم گيري (DSS) منعطف، ساده ولي قابل اطمينان؛
11.فرايندهاي تجاري زنجيره عرضه بايستي يكپارچه باشند، يعني همة اعضاي زنجيره به عنوان يك جزء از كل عمل كنند.
لازم به ذكر است كه اين مجموعه قوانين از يك سري مطالعات گسترده شبيه سازي، تجربيات و مشاهدات صنعتي حاصل شده است.

يكپارچگي عرضه هاي ناب و چابك از منظر اجرايي
يك روش شناسي براي بومي سازي اين مفهوم، كاربرد قواعد تفكيك «آلشولر» (Altshuller)است كه متشكل از سيستم هايي بر پايه مفاهيم تجربي است. براي حل مسائل با اين رويكرد، تناقضات و تضادها بايستي به صورتي شفاف تعريف شوند؛ يعني قدم اول شناسايي پارامترهايي است كه در معرض نيازهاي مخالف قرار دارند مانند: كلفت ولي نازك، بلند ولي كوتاه، گرم ولي سرد و ... . وي اين موازنه را تحت عنوان «تناقضهاي فيزيكي» نامگذاري كرده و براي تسهيل اين قسمت، تفكيك و بررسي را در چهار حوزه زير بخش بندي كرد:
تفكيك نيازمنديهاي فضايي مخالف يا متناقض؛
تفكيك در كل و زيربخشهاي جزئي؛
تفكيك نيازمنديهاي زماني مخالف يا متناقض؛
تفكيك بر حسب شرايط.

يكپارچگي در فضا: «اسكينر» در سال 1969 و همچنين «هيل» در سال 2000 لزوم تفكيك نيازمنديهاي توليدي را مطرح كرده اند. آنها در واقع معتقد بودند: بسته هاي بازار محصول به طرق مختلف در بازار رقابت مي كنند و جداسازي خطوط توليدي به علت وجود عوامل غير همسنخ، ضروري است.
فيشر در سال 1997 بر شناسايي نيازهاي متضاد در طراحي زنجيره عرضه از جنبه پيش بيني، تأكيد مي كند. او مي گويد محصولات خاص و نو به شدت از جوانب فروش از دست رفته و مواجهه با كمبود تهديد مي شوند در صورتي كه براي محصولات بازاري اين شرايط خيلي سهل‌تر است. به خوبي مقابله با اين شرايط را در قالب استراتژي‌هاي متفاوت عرضه نشان مي‌دهد:
يكپارچگي كل و زيربخشها: نظريه نقطه جدايش از فرصت ايجاد شده در جهت به تأخير انداختن طراحي نهايي و كاهش اثر تغييرات بالا دست استفاده مي كند (Hoekstra et al. 1991). مطابق اين اصل كارخانه، مونتاژ محصول نهايي را تا آنجا كه ممكن باشد به تأخير مي اندازد. شركتHP مدافع سرسخت اين سياست است و تكميل محصول نهايي را تا آخرين موقعيتهاي شبكه عرضه عقب مي اندازد. به عنوان مثال پرينتر هاي ""Desk Jet اين شركت در مراكز توزيع مطابق سفارش مشتريان مونتاژ مي شوند. مديريت با پيشه كردن اين سياست، با يك تير دو نشان مي زند: اولاً وضعيت بالا دستي را به وسيله نقطه جدايش پايدار مي كنند؛ ثانياً براي پاسخگويي سريع به پايين دستي نيز توانمند شده است. اين جداسازي و تفكيك، نيازمند يك طراحيModular با توانايي برآوردن انتظارات لازم و كافي بازار است.

استفاده از موجودي احتياطي (ذخيره اطمينان) به عنوان نقطه جدايش طي خطوط وابسته توليد و عرضه، سبب مي شود تقاضاي بالا دستي با سيستم عرضه ناب برآورده شود؛ از طرف ديگر، فراتر از نقطه جدايش، تقاضاي متغير و ناپايدار پايين - جريان از طريق سرمايه گذاري در ظرفيتهاي اطمينان به جاي موجودي، توسط سيستم عرضه چابك پاسخ داده مي شود.
يكپارچگي زماني: بهتر است اين قسمت با يك مثال شهودي و واقعي تشريح شود: عرضة لباسهاي مد روز با مشكلات فراواني چون: تقاضاي ناگهاني, دوره هاي زماني كوتاه و زمانهاي تحويل طولاني مواجه است. كمپاني ورزشي «ابرمير» لباس اسكي مد روز توليد مي كند؛ اين كمپاني از طريق سيستم سنتي در ماه اكتبر اقدام به توليد مي كرد بدون اينكه تا فوريه باز خوردي از منافع توليد داشته باشد. در «ابرمير» عدم اطمينان تقاضا به كمبود يا مازاد موجودي منجر مي شد، چون مديريت سعي داشت برنامه ريزي توليد را به وسيله موجودي، هماهنگ كند. براي مقابله با اين مشكل پس از انجام يكسري پروژه هاي مهندسي به اين نتيجه رسيدند كه رسالت زنجيره عرضه را بايستي از كارايي به پاسخ گويي سريع تغيير دهند؛ و اين ايده را عملي كردند. با توجه به اين هدف، زمانهاي توليدي را با توجه به احتمال وقوع هر كدام مرتب كردند. با اين كار توانستند پاسخگوي تقاضا به محض دريافت آن در فوريه باشند. درواقع «ابرمير»، تعادل و توازن بين كارايي و پاسخگويي را با تفكيك خطوط عرضه، بر مبناي زمان بهبود داد.
تمركز فرايندهاي كم زمان بر كارايي و تمركز باقي سفارشها بر سرعت تحويل، يك تصميم استراتژيك است كه در بسياري از بنگاهها كاربرد خواهد داشت. در مورد اول، سرمايه گذاري در موجودي اطمينان سبب كارايي فرايندهاي كم زمان مي شود؛ در حالي كه در مورد دوم، سرمايه گذاري در ظرفيت اطمينان براي پاسخ سريع، سبب چابكي عرضه در راستاي برآوردن تقاضاي غير خطي مي شود.
يكپارچگي بر اساس شرايط: اين قاعده نسبت به سه قاعده قبلي كلي تر است و در مجموع پارامترهايي چون پيروزي در بازار، ظرفيت اطمينان و تغيير را در بر مي گيرد. اين رويكرد از نظر ساختاري، معيارهاي پيروزي در بازار مانند قيمت و سرعت تحويل يا به طور مشابه قاعده ظرفيت اطمينان را براي تفكيك تضادها به كار مي برد.
به عنوان مثال، تضاد بين تمركز يا عدم تمركز از طريق تفكيك منابع و استفاده از ظرفيت دردسترس (ساختار سلولي و كارگاهي) مرتفع خواهد شد (Hill,2000)؛ جالب است بدانيد توليد سلولي به خوبي ظرفيت اطمينان را جايگزين موجودي احتياطي مي كند.

روش شناسي درخت حقيقت جاري
يك ابزار مديريتي كه مي تواند در يكپارچه سازي زنجيره عرضه خصوصاً حالتهاي ناب و چابك مؤثر باشد روش شناسي درخت حقيقت جاري (CURRENT REALITY TREE = CRT) است. اهدافي كه به كمك اين ابزار مي‌توان پوشش داد به شرح زير است:
1.شناسايي مشكلات عمده كه باعث محدوديت خروجيها يا تضاد بين اهداف مي شوند؛
2.متمركز و هماهنگ كردن تلاشهاي بهبود.
نكته اي كه در مورد ابزار حتما مي بايستي مدنظر قرار بگيرد اين است كه دامنه تأثير اين ابزار درون سازماني است. درخت حقيقت جاري تحليلگران را قادر مي سازد شرايط را با يك درجه بالاي اطمينان براي شناسايي واقعيتها مورد بررسي قرار دهند. زماني كه در شرايط حساس، پيگيري آنچه در حال وقوع است بر عهده فردي گذارده شود، معمولاً اولين اقدام وي جمع آوري اطلاعات، سپس دسته بندي آنها و بعد از آن يافتن ارتباط ميان آنها خواهد بود. در اينگونه تحليلها، دسته بندي اغلب بر اساس حس شخص است كه اين شيوه تحليل براي مسايل بزرگ كارا نيست؛ بلكه به جاي اين بررسي كلي بهتر است يك يا دو نقطه مهم كه تأثير قابل توجهي روي ساير زمينه ها دارند، شناسايي و تمركز بر آنها انجام شود.
از طريق تعريف ارتباطات علل و معلولي (در واقع روش شناسي پيشنهادي فوق) تواناييهايي كه شخص كسب مي كند به شرح زير است:
1.شناخت واقعيات از غير آن بدون صرف زمان زيادي براي جمع آوري داده ها؛
2.تمركز بر منشأ و عمده مشكلات به جاي قسمتهاي متأثر؛
3.برقراري ارتباطي شفاف بين گذشته و حال.
به طور خلاصه، اين تكنيك يك ابزار براي آزمايش دقيق فرضيه ها و شناسايي عوامل اصلي مشكلات سيستم است و به عنوان خروجي به ما مي گويد چه چيزي در اطراف ما بايستي تغيير كند. نكته جالب راجع به اين شيوه اين است كه در صورت طراحي درست، هميشه جوابي را به كاربر ارايه مي دهد. براي فهم بهتر يك نمونه مدل درخت حقيقت جاري را پياده سازي مي كنيم.(شكل شماره 1)

نتيجه گيري
رويكرد عرضه ناب به ما اهميت كاهش تغييرات، بهبود جريان و در نتيجه كاهش نياز به موجودي و ظرفيت اطمينان را نشان مي دهد. ولي با افزايش حساسيت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمينان تقاضا، زنجيره عرضه نيازمند مكان يابي استراتژيك موجودي و ظرفيت براي بهبود جريان است. انجام چنين كاري نيازمند ديدي جامع و تخصصي است، به ويژه آنكه تصميمات داخلي، نوسان و ضايعات بيشتري را نسبت به ساير عوامل القا مي كند.
سرمايه گذاري در ظرفيت به جاي موجودي براي بهبود جريان مواد در واقع همان رويكرد عرضه چابك است و در اين حوزه، كاربرد قواعد جدايش، شيوه اي مؤثر براي كاهش اثر تضادها و تناقضهاست. در نهايت، ملزومات عرضه چابك و ناب اگرچه در تضاد با يكديگر هستند ولي تركيب اين مفاهيم با اعمال برخي تعديلات امكان پذير خواهد گرديد.

منابع و مأخذ:

1. R. Stratton, R.D.H. Warburton. The strategic integration of Agile and Lean supply. Int. J. production Economics 85 (2003) 183-198
2. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Lean, Agile or Leagile? Matching your supply chain to the marketplace. Int. J. PROD. RES , 2000, VOL.38,NO.17 , 4061-4070
3. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Engineering the leagile supply chain. Int. J. Agile Management Systems(2000) 54-61
4. The TOC Center, Inc. Current Reality Tree

ميلاد جاسمي زرگاني: كارشناس ارشد واحد مديريت توسعه شبكه بهره وري – سازمان ملي بهره وري ايران

سارا مينائيان: كارشناس معاونت سرمايه گذاريهاي صنعتي – سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران