ايرباس انگلستان؛ برنامه رهبران كلاس جهاني

نويسنده : دكتر سالي واتسون ترجمه و تخليص : مهدي نبي آبكنار

ABKENAR20@YAHOO.COM

مقدمه

مدارك مهمي وجود دارد كه رهبري را يك فعاليت بااهميت در سازمانهاي موفق كليه بخشها در انگلستان تبيين مي كند. بازنگري در تئوري هاي رهبري نشان مي دهد كه يك دگرگوني براي همكاري و مشاركت بيشتر به وجود آمده است، ديدگاهي كه متكي بر«تيم هاي كاري» است، بديهي است كه اين مضامين مشترك، مستقل از يك ناحيه يا سيستم اجتماعي خاص است. توسعه رهبري نوشدارويي مناسب براي رشد كلان صنعت است. اين مطالعه موردي درباره توسعه رهبري به طور مشروح هم افزايي بين دامنه اي از چشم اندازهاي عقلايي، هيجاني و تجربي را در يك كمپاني ايرباس بيان مي‌كند . اين مقاله نگاهي خواهد داشت به چگونگي ايجاد و رشد برنامه رهبري در كلاس جهاني ايرباس از سال 2002 شامل: ايجاد توازن ميان طراحي و توزيع يادگيري، مفهوم تجاري، استراتژي، چشم انداز و ماموريت ايرباس .

مفهوم سازماني ايرباس
كمپاني ايرباس، در سال 2003 براي نخستين بار، در تاريخ 30 ساله خود، توانست هواپيماهاي بيشتري را نسبت به رقيب اصلي اش،«بوئينگ» توليد و به فروش رسانده و به تامين كننده شماره يك خطوط هوايي مسافربري تبديل شود. در اين سال ايرباس با بيش از 50 هزار كارمند، و فروشي معادل 3/19 ميليارد يورو، 3300 فروند هواپيماي در حال سرويس دهي خود را براي بيش از 180 مشتري جهاني، پشتيباني كرد . تجارت اصلي ايرباس در دامنه اي از توليدات آن تعريف شده است: 12 مدل هواپيما، از مدل 100 نفره تا هواپيماي A380 سوپرجمبو با ظرفيت 557 سرنشين. عملكرد كليدي ايرباس نيز، توسعه و ايجاد بيش از 130 پايانه در سرتاسر اروپا و جهان بوده است .

چشم انداز سازماني ايرباس
به عنوان يك كمپاني بسيار فعال و يكپارچه در صنعت هوايي، ايرباس، چشم انداز سازماني خود را اينگونه تدوين كرد: «تامين كننده شماره يك كيفيت در صنعت ساخت هواپيما، در ميان ساير توليد كنندگان». بديهي است در يك بازار پويا و رقابتي، باقي ماندن با عنوان «شماره يك ٍٍٍٍٍ»به مراتب دشوارتر از « شماره يك » شدن است . ماموريت ايرباس توليد بهترين هواپيماها براساس نياز بازار و پشتيباني – خدماتي آنها با بالاترين كيفيت بوده است .

وضعيت بازار
فشار بازار مانند ركود موقت سفرهاي هوايي به دلايل مختلف مانند شيوع بيماريهاي مسري ( مانند سارس) و يا عمليات تروريستي ( مانند 11 سپتامبر )، در كنار مشتريان كم درآمد، باعث شد تا براي مشتريان، تخفيف مناسب در نظر گرفته شود . علائمي وجود داشت كه نشان مي داد تمايل به سفرهاي هوايي در حال تغيير است. برآورد بازار جهاني نشان داد بين سالهاي 2002 تا 2022، حدود 6/3 ميليون صندلي پروازي براي 10 شهر از 16 شهر بابيش از 20 ميليون سكنه، تنها در منطقه آسيا مورد نياز خواهد بود .
ازطرفي شرايط جديد، فشارهاي بيشتري را از جانب بازار نشان داد . عمده هزينه هاي بالا يعني توسعه سطح فناوري و امكانات مورد نياز براي توليد هواپيما، مانعي براي انجام كار بود . اين تهديد بايد بررسي مي شد، بخصوص اينكه اصول توليد با هزينه بسيار پايين به طور موثري در صنايع : هوندا، كاوازاكي و سيستم توليد تويوتا (توسط تائيمي اونو)، به كار گرفته شده و در حال گسترش بود . همچنين 40 درصد از آخرين هواپيماهاي ٍٍٍِِبوئينگ سري 7E7به وسيله كمپاني هاي ژاپني ساخته شده بود، و اين توانايي در صنعت هوافضا در شركتهاي منطقه آسيا – پاسيفيك به طور فزاينده در حال گسترش بود .
ماموريت ايرباس: ماموريت اصلي ايرباس، «پاسخ به وضعيت جاري و آينده بازار» بوده است. توليد هواپيما با بهترين سرويس براساس نياز مشتري و پشتيباني فني – خدماتي از اين هواپيماها با بالاترين كيفيت. اين ماموريت به وسيله خلق تفاوت ميان توليدات ايرباس و رقيبانش ايجاد مي شد.
فرهنگ ايرباس: ايرباس متعهد گرديد، با توجه به تفاوتهاي فرهنگي جهاني، محيطي را فراهم كند تا كاركنانش از طريق روشها و فرايندهاي مشترك، در پيشبرد اهداف سازماني مشاركت كرده و زمينه رشد آنها فراهم شود، استراتژي« رشد توأمان كاركنان » به اين منظور بكار گرفته شد، اگرچه همراستا كردن فرهنگهاي گوناگون سازماني همواره دشوار، كند و هزينه بر بوده است .
چالشهاي رهبري: ضروري بود مديريت عالي، سازمان را طوري هدايت كند تا توانايي مواجهه و مقابله با چالشهاي بازار را داشته باشد و باعث گسترش استراتژي تجاري شود . اين ساختار، درون فرايندهاي منابع انساني يكپارچه، نظير : پاداش عملكرد و اولويت بندي توقعات سازمان از كاركنان قرار گرفت، كه به رهبران كمك مي كرد تا اثرات رفتار خود را هنگام مديريت بر كاركنان به درستي بسنجند .
برنامه رهبري در كلاس جهاني ايرباس تئوري كاملي است كه بر توسعه رهبري تاكيد مي كند و با ايجاد يك طرح يادگيري، با استراتژي، بينش و مأموريت ايرباس همراستا شده است . مأموريت برنامه كلاس جهاني ايرباس عبارت است از :
* رشد ظرفيت فردي و گروهي از يك سو و رهبري گروه براي دستيابي به اهداف عملياتي و استراتژيك از سوي ديگر؛
* ايجاد يك شبكه رهبري كه مي تواند گوناگوني سازماني و فرهنگي را در يك محيط آشفته مديريت كند .
مشخصه هاي طراحي: توسعه عقلايي ( منطقي ) و رشد انگيزشي، مشخصه هاي كليدي طراحي اين برنامه هستند . هم افزايي بين دو گزينه در يك نقطه متمركز شده و در يك فرايند يادگيري، « نقطه انتقال تجاري » ناميده مي شود. اين برنامه 16 ماهه داراي 3 فاز مختلف است :
* امكان پذيري «قابليت اجرا»؛
* توسعه؛
* اجرا.
فرايند به گونه اي طراحي شده تا انعكاس دهنده مديريت پروژه در كلاس جهاني باشدو فرصتهايي را براي به كارگيري تئوري هاي مديريت رهبري، براي معني دار كردن سناريوهاي كاري ايجاد كند . موفقيت آموزنده طراحي در « ديدگاه كلي گرا» آن است كه دامنه گسترده اي از روشهاي يادگيري را هم در امتداد و هم در ميان واحد ها به كار مي گيرد. اين برنامه تضمين مي كند كه به اندازه كافي براي به وجود آوردن تغييرات رفتاري در ميان مديران ايرباس به عنوان ترسيم كنندگان « استراتژي انساني » موثر بوده و كاربرد آن در «رشد تجاري» تجسم خواهد يافت.
احساس مالكيت، عامل توانمندي: يك پندار سازماني وجود دارد كه، مديريت عالي سازمان مسئول توسعه رهبري است . نتيجه اين تفكر، سردرگمي حاكم بر توسعه شركتهاي سهامي است . در بعضي از شركتهاي بزرگ مسئوليت توسعه رهبري مي تواند در اطراف رأس هرم قدرت متمركز باشد كه نتيجه آن انسجام در يك قدرت چند لايه براي خلق محصولات است. با فقدان يك مالكيت تسهيم شده ممكن است مديران در آينده قادر نباشند ارتباطي ميان برنامه هاي رهبري و اولويت تجاري خود بيابند. «مسئوليت پذيري كل سيستم براي توسعه رهبري»، كليد موفقيت در اجراي آن است .

فرايند توسعه رهبري
فرايند توسعه رهبري، اين گرايش را تقويت مي كند كه مي توان مهارتهاي رهبري را از طريق يكسري ابزار و فنون آموزش داد. سيستم پيچيده سازمانها دائمأ در معرض تجويزهاي بي محتوا قرار گرفته اند ومي رود تا توسعه رهبري را از طريق ايجاد تنش بين تجربيات فردي كسب شده در سيستم اجتماعي سازمان و مدلهاي مطلوب موجود، به محصولي به شدت زيان بخش تبديل كند .
طراحي رهبري در كلاس جهاني بر اين فرض استوار شده كه «توسعه رهبري» يك امر فرمايشي نيست كه با خود، درماني قريب الوقوع را به ارمغان بياورد. توسعه فردي و سازماني هردو براي تضمين برنامه هاي بلند مدت، و مكانيسم هاي يادگيري درون برنامه براي اطمينان از تغييرات قابل پيگيري طراحي شده اند. انجام برنامه رهبران كلاس جهاني از طريق روش زير دنبال مي شود :
* انتقال تجاري : برنامه ارائه شده براي آشكار كردن منافع ملموس در قالب واژه هايي نظير: رشد فردي و توسعه سازماني؛
* مهارت و تربيت فردي : ديدگاهي ساختارمند براي توسعه دانش فردي كه با نقش افراد درون بخش تجاري، هماهنگ شده اند؛
* واحد تدريس استراتژيك فرايندها و رهبري دگرگون ساز؛
* مجموعه يادگيري عملي كه به عنوان يك سازمان «خرده جهاني» عمل مي كند و بر روي انتقال كار و يادگيري تجربي تمركز دارد .

نتيجه گيري
داشتن دركي روشن از «طراحي تيم» بود كه درنهايت به خلق برنامه توسعه رهبري منجر شد و به طور مستقيم به نيازهاي استراتژيك سازمان پاسخ داد. تيم مذكور مشكل را به درستي تشخيص داد : مدل آموزش سنتي، نتايجي كوتاه مدت با اثرات اندك را براي پشتيباني الزامات و تغييرات تجاري آينده فراهم مي كرد . ايجاد برنامه طراحي توسعه فردي و سازماني و كاربردي كردن تئوري هاي جديد رهبري، مديران را براي مواجهه با بحرانهاي حرفه اي خودشان تشويق كرد .
اتصال بين تئوري و عمل به رهبران اجازه داد تا با پيچيدگيهاي زندگي سازماني براي يـادگيري موثر ديدگاه هايي آشنا شوند كه مستقيمأ با سود سازمان در ارتباطند.