فرايند دگرگوني

ليلا توكلي دارگاني

مقدمه

در دهه گذشته بيشتر شركتها تلاش كرده اند تا خود را به رقبايي قدرتمند تبديل كنند و نقطه مشترك تمامي اين شركتها، ايجاد دگرگونيهاي زيربنايي در رفتارهاي كاري و تجاري به منظور تطبيق با شرايط جديد و سخت بازار بوده است. هر فرايند دگرگوني نيازمند همكاري است و دگرگوني با وجود افراد بي انگيزه و فقدان رهبري ميسر نيست.
ضرورت دگرگوني: در ابتدا به منظور ايجاد دگرگوني لازم است تا درك ضرورت آن براي همه مشخص شود و نيز ايجاد كميته رهبري و تعيين هدف و بيان آن براي اعضا، امري ضروري است. سپس اعطاي اختيار به ديگران براي رسيدن به هدف است.
رسيدن به اهداف كوتاه مدت لازمه تحقق اهداف بزرگتر است. البته تبليغ كافي بر روي ضرورت تغيير، موفقيت آن را بيشتر مي كند. عموما شروع فرايند دگرگوني زماني است كه 75 درصد از كل مديران متقاعد گردند وضعيت فعلي كسب و كار مناسب نيست و اقدامي در جهت تغيير بايستي صورت پذيرد.
بينش: بينش براي تغيير در رفتار سازمان ضروري است. بينش بايد داراي قابليتي باشد كه بتوان آن را در مدت پنج دقيقه تعريف و براي افراد مفهوم باشد و نيز آنان نسبت به علاقه نشان دهند.
نهادينه كردن دگرگونيها در فرهنگ سازمان: كاركنان بايد بپذيرند كه تغيير مفيد و امكان پذير است. ايجاد فرهنگ تغيير، مهمترين عامل براي استمرار آن است. به صورتي كه تغيير به عنوان يك راهكار و شيوه رفتار درانجام كارها تبديل شود. لذا براي رسيدن به آن ابتدا بايستي به افراد نشان دهيم چگونه اين تغييرات به بهبود عملكردها كمك كرده است. اولين قدم اين است كه مديران ارشد تغيير را عملا بپذيرند و آن را عينيت بخشند.
تكنيك مهندسي مجدد: در راه رسيدن به تغيير مي توان از تكنيك مهندسي مجدد به عنوان برنامه اي براي تغيير استفاده كرد. مهندسي مجدد عبارت از دورريختن همه چيز و بازسازي آنها از نو است.
برنامه موفق دگرگوني: در فرايند دگرگوني آنچه سازمانها بايستي به آن توجه كنند خلق مجدد و نوسازي است. خلق مجدد نه اصلاح آنچه كه هست بلكه خلق چيزي كه وجود ندارد. نكته مهمي كه بايستي در فرايند دگرگوني بدان توجه كرد اين است كه پيگيري شديد از فعاليتهايي كه در مديران احساس خوبي ايجاد مي كند (ولي در حقيقت روي عملكردهاي نهايي تاثيري ندارد) نبايد موجب فريب مديران در فرايند دگرگوني شود.
فرايند كار محور و نتيجه گرا: البته فرايندهاي ذكرشده به نام كار محور تعريف شده اند و منطق معيوبي كه در فرايندهاي كار محور وجود دارد اين است كه اهداف را با ابزار و فرايندها را با نتايج اشتباه مي گيرند.
فرايند ديگري نيز به نام فرايند نتيجه گرا وجود دارد. فرايندهاي توسعه اي نتيجه گرا تمركز بر روي پيشرفتهاي عملياتي قابل سنجش خاصي در ظرف چند ماه دارند. اين فرايند به دنبال آن دسته از نوآوري در روش مديريت و فرايند هستند كه مي تواند در كسب هدفهاي خاص مددكار باشد. استراتژي نتيجه گرا روي هدف معين تمركز مي‌كند، منابع و ابزار ونقشه هاي كار را با نيازمنديهاي لازم براي رسيدن به آن هدف جفت و جور مي كند درنتيجه مديران به روشني مي دانند چه هدفي را دنبال كنند و چگونه و در چه زماني به آن برسند و نيز چگونه آن را ارزيابي كنند. كار محور بر روي هدف خاصي تكيه ندارد بلكه پراكنده است. سازمانها مجموعه متنوعي از فعاليتها را همزمان براي تمامي سطوح سازماني درنظر مي گيرند كه امري پيچيده است. نتايج دركار محور ديررس است. برنامه هاي ستادگرا و مشاورگرا به جاي تدوين آن به وسيله مديران عملياتي، توسط امور داراي و مشاور خارجي طرح ريزي مي شود. و در اين ميان مدير با درگير كردن خود در فرايند كار محور براي مدتي از شر برنامه هاي بهبود عملكرد خود رها مي شود (و موجب تشكيل تيم هاي كاري و به وجود آوردن تعداد زيادي سفارش براي ديگر قسمتها شده كه از عهده آن نيز برنمي آيند). اينگونه مسائل جزو مشكلات فرايندهاي كار محور است.
اما در فرايند نتيجه گرا هر مدير عملياتي چند هدف قابل دسترسي و آسان را براي واحد خود تعريف مي كند. در فرايند نتيجه گرا سازمان زماني به نوع آوري فرايند مي پردازد كه نياز دارد. پروژه هاي نتيجه گرا مدير را وامي دارد تا بر روي نوآوريها و روشهاي جديدي كه براي رسيدن به هدف لازم است كار و به سرعت اولويت بندي كند. نتيجه گرا و كار محور بر روي تغيير تاكيد دارند اما فرايند كار محور بر روي نوآوري انبوه در صورتي كه نتيجه گرا بر روي مواردي كه شديدا نياز به تغيير دارند متمركز مي شود.

نتيجه گيري
تمامي موارد بالا عدم اجراي تصميمات استراتژيك را خنثي نمي كنند كه براي ادامه حيات و كاميابي سازمان ضروري هستند، بلكه تاكيد بر اين نكته دارند كه اهداف كوتاه مدت و استراتژيك توأما بايد انجام شود. در فرايند تغيير تاكيد بر روي نتايج مطلوب و نه تاكيد بر روي روشي خاص (بلكه هر آنچه بايد انجام پذيرد) جزو نكاتي است كه بايستي به آن توجه شود (البته با قيد زمان و استانداردها و استفاده از راهنماها و كمك از اصول و خط‌مشي ها) و با استفاده از معيار زمان ارزيابي و معيارهاي عملكرد مي توان عواقب نتايج بد و خوب و منطقي آن را تعيين كرد.

منابع

- جان پي كارتر، رهبر دگرگوني
- كار مهندسي مجدد نوشته: مايكل همر
- برنامه هاي موفق دگرگوني با نتايج آغاز مي شود نوشته: رابرت اچ شافر – هاروي اي. تامسون