بنگاههاي برتر جهاني (5)
شركت جنرال الكتريك
مسعود بينش
mas_binesh@hotmail.com

مقدمه
ويژگي شركت جنرال ‌الكتريك (GE) تنها در اين نيست كه قديمي‌ترين و پرارزش‌ترين بنگاه اقتصادي جهان است؛ بنيانگذار اين شركت، توماس اديسون است و اكنون با 150 ميليارد دلار درآمد در رتبه هشتم شركتهاي برتر جهاني ايستاده است؛ بسياري اختراعات و ابداعات توسط محققان اين شركت صورت گرفته و تجهيزات و وسايل موثري براي بهبود سطح زندگي انسانها توسط آن عرضه شده است؛ يك شركت جهاني كه در زمينه نوآوري و كيفيت پيشتاز است، جنرال الكتريك است، اما جنرال‌الكتريك شركتي است كه مفهوم و تاثير رهبري را در قاموس شركتهاي صنعتي جهان و مديريت كسب و كار معناي ديگري بخشيد. نام جنرال‌الكتريك با نام جك ولش مديرعامل افسانه‌اي شركت در دو دهه 80 و 90 گره خورده است. او بود كه انقلابي عظيم در شركت ايجاد كرد و سبكي از رهبري را در عرصه كسب و كار بنگاههاي اقتصادي ارائه داد كه شعاع تاثيرات آن تا سالهاي طولاني باقي خواهد بود. جك‌ولش برگ ديگري به پرونده موفق اين شركت عظيم صنعتي افزود: نگاهي نو به امر رهبري سازمانها و عرضه داشت سبكي نوين در اين عرصه.

تاريخچه
مخترع نام‌آور، توماس اديسون در سال 1878(م) شركت لامپ‌هاي الكتريكي اديسون را بنا نهاد. هدف او توليد تجاري يكي از اختراعات تاثيرگذار او يعني لامپ الكتريكي بود، گرچه توليد و عرضه ساير اختراعات نيز در دستور كار او قرار داشت. اولين كارخانه توليد لامپ در سال 1890 توسط او تاسيس شد. دو سال بعد، ادغام شركت اديسون با شركت توماس هاستون، شركت جنرال الكتريك را پديد آورد و چارلز كافين به عنوان مديرعامل شركت تازه تاسيس يافته تا سال 1912 رهبري آن را برعهده گرفت. اولين آزمايشگاه تحقيقات علمي شركت باحضور سه نفر درسال 1900 پابه عرصه وجود نهاد. در سير زمان، ابداعات و اختراعات و تجهيزات بسياري از سوي شركت روانه بازار مصرف گرديد: از پنكه برقي درسال 1902، توربين‌هاي عظيم بخار (1903)، نان برشته كن برقي (1905)، لكوموتيو برقي (1908)، اجاق برقي (1910)، لامپ خودرو (1912)، پلاستيك هاي رزيني (1912)، لوله اشعهX) 1913)، يخچال (1917)، تجهيزات ارتباطات راديويي (1918)، موتور قدرتمند هواپيما (1918)، تجهيزات اشعه X) 1920)، ايستگاههاي راديويي (1922)، تلويزيون (1927)، تاسيس كارخانه پلاستيك سازي و عرضه بسياري لوازم خانگي و مصرفي و صنعتي (1930)، ماشين لباسشويي (1930)، تهويه مطبوع (1932)، دستگاههاي برقي كوچك آشپزخانه نظير همزن (1936)، اولين شبكه تلويزيوني (1940)، اولين موتور جت (1941)، تجهيزات ناوبري اتوماتيك هواپيما (1943)، تجهيزات راداري (1945)، باران ساز (1946)، يخچال دو‌در (1947)، تجهيزات پخت نان (1947)، موتور جت با سه برابر سرعت صوت (1957)، مغناطيس‌هاي ابررسانا (1962)، نور ليزر (1962)، تجهيزات اسكن بدن انسان (1976)، اولين راديوي ساعت‌دار برنامه‌خور (1978)، آبميوه‌گير (1978)، فيبر نوري (1981)، سفينه فضاپيماي مشاهده‌گر مريخ (1992)،... تا سيستم‌هاي جامع بيمه، بهداشت و رسانه‌اي.
جنرال الكتريك در زمان رهبري پيشين خود، جك ولش كه در دو دهه 80 و 90 استمرار داشت تغييرات بسياري به خود ديد. ولش از 350 كسب وكار، بسياري را برچيد، فروخت يا ادغام كرد و 11 حوزه برتر را براي رهبري جهاني برگزيد. اين 11 شركت 90 درصد درآمد شركت را كسب مي‌كردند. او فعاليتهاي نفتي، نيمه هادي، مبدل‌هاي بزرگ، تهويه مطبوع، راديو، كابل و لوازم خانگي كوچك را حذف كرد و فعاليتهاي خدماتي، بهداشتي، بيمه‌اي و رسانه‌اي را گسترش داد. به‌گونه‌اي كه امروز و بيش از 60 درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالي و بيمه‌اي حاصل مي شود و حدود نيمي از سود عملياتي شركت در خارج از آمريكا به‌دست مي‌آيد.

حوزه‌هاي فعاليت
همانگونه كه در قسمت تاريخچه اشاره شد، حوزه‌هاي فعاليت جنرال الكتريك موارد بسياري را دربر مي‌گيرد. اين حوزه‌هاي كسب وكار در آغاز دهه 1980 كه جك ولش رهبري شركت را به‌عهده گرفت از 350 فراتر مي‌رفت اما تحت رهبري او تنها كسب وكارهاي برتر باقي ماندند و بقيه فروخته يا ادغام شدند. امروزه جنرال‌الكتريك از6 كسب وكار عمده تشكيل شده كه هريك واحدهايي را در بر مي‌گيرد:
1 – مالي بازرگاني نظير وام، ليزينگ، برنامه‌هاي مالي و بيمه‌هاي تجاري؛
2 – صنعتي نظير محصولات برقي و صنعتي، لوازم خانگي بزرگ، سيستم‌هاي اتوماسيون كارخانجات، پلاستيكها، محصولات سيليكوني و كوارتزي، فناوري سنسورها؛
3 – مالي مشتري نظير خدمات اعتباري، كارتهاي بانكي، بيمه‌هاي اعتباري؛
4 – بهداشت؛ پارادايم نوين در مراقبت از بيماران. هم‌اكنون 320 هزار ماشين عكسبرداري عارضه‌يابي بيش از 230 ميليون اسكن در سال مي‌گيرد؛
5 – NBCبين‌المللي، شبكه خبري واطلاع‌رساني و تفريحي؛
6 – زيربنايي نظير موتورهاي هواپيما (17 هزار و800 موتور در بيش از 81 هزار هواپيما در 400 خطوط هوائي سالانه 660 ميليون مسافر را جابه‌جا مي‌كند)، گاز، نفت، انرژي، فناوري و خدمات فرايندهاي ريلي، توربين (3000 توربين حدود 700 گيگاوات انرژي در جهان توليد مي‌كند).

فرهنگ سازماني و ارزشها
ارزشها كليد موفقيت جنرال الكتريك است. ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتريك را منعكس مي‌كنند و راهنمايي براي حركت و رفتار در بطن تغييرات به‌شمار مي‌آيند. بيش از 120 سال است كه جنرال الكتريك به‌خاطر عملكرد و روح خلاقش تحسين شده است. مجله فورچون در سال 2006 براي ششمين بار شركت را به‌عنوان اولين رتبه در شركتهاي تحسين‌برانگيز معرفي كرده است. از ديدگاه شركت، ارزشها همه چيز است. شركت كساني را كه به ارزشها بها نمي‌دهند كنار مي‌‌گذارد هرچند كارشان نتيجه بخش باشد. ارزشها در شركت عبارت است از: اشتياق، كنجكاوي، ابتكار، پاسخگويي، همراهي، تعهد و هيجان.
ولش ارزش اول در جنرال الكتريك را درستي مي‌دانست و برموارد زير تاكيد داشت:
_ عشق به برتري _ تنفر از ديوانسالاري _ پذيرش انديشه‌ها و پيشنهادها _ نگرش به دگرگوني به‌عنوان فرصت نه تهديد _ انديشه جهاني داشتن _ هدفهاي پرچالش برگزيدن _ پاسخگويي و تعهد _ رفتار بدون مرز _ مشاركت _ داشتن ديدگاه روشن، ساده و واقع‌گرا _ سرشار از انرژي و توان و نيرودهي به ديگران.
در بيانيه ارزشهاي كنوني شركت بر چهار مورد تاكيد شده است:
1 – رؤيابيني : رؤيابيني و خلاقيت از همان زمان تشكيل شركت كه اديسون با ايده‌هاي خود جهان را تغيير داد وجود داشت. جنرال الكتريك تنها به دليل يك قابليت خود برتر از ديگران ايستاده است و آن قابليت رؤيابيني است. اين احساس، همه چيز را ممكن جلوه مي‌دهد. جسارت و جرئت مي‌دهد كه چيزي بزرگتر و بهتر باشد. دعوتي است به روياپردازي و انجام فعاليتها و كارهايي كه نمي دانيد مي توانيد انجام دهيد.
2 – حل مسئله : هركسب و كار يك دليل و فلسفه وجودي دارد. بايد به اين پرسش پاسخ دهد كه چرا ما هستيم. در مورد جنرال الكتريك اين پرسش، يك پاسخ دارد. ما هستيم تا مسائل را براي مشتريان و اجتماع و خود حل كنيم.
3 – ساختن : از صفر تا 60 در 6 ثانيه، كوشش از صفر تا 5 ميليارد دلار در 5 سال. اين چشم‌انداز آينده نيست. مقصد نيست، بلكه يك تلاش است براي رشد و توسعه. براي رسيدن به آينده تنها يك راه وجود دارد: ساختن.
4 – رهبري : سه واژه و مفهوم پيشين بدون رهبري فقط يك لفظ است. مسئوليت رهبري هدايت چيزي كه امروز بود و نيست بلكه مسئوليت تغيير است. تغيير اساسي چيزي است كه رهبري ناميده مي‌شود.

منابع انساني
زماني كه در سال 1981، جك ولش مديرعامل افسانه‌اي جنرال الكتريك به‌قدرت رسيد، 404 هزار نفر در آن شركت عظيم مشغول به كار بودند. او اين تعداد را طي يك دهه به 220 هزار نفر تقليل داد و بدين جهت به «جك نوتروني» معروف گشت. ولش به يك انقلاب ساختاري دست زد، لايه‌هاي اضافي سازماني را حذف كرد و 25 هزار پست مديريت، 500 مديريت ارشد و 130 معاون را كاهش داد. او براين باور بود كه بايد شركت را جمع‌وجورتر، سخت‌كوش‌تر و رقابتي‌تر كرد. در آن زمان، كاركنان شركت، آن را چون ابركشتي نفتكش مي‌دانستند كه نيرومند و پايدار در آب است اما ولش مي‌خواست شركت بيشتر مانند قايقي پرشتاب باشد كه تند و چابك به حركت در مي‌آيد. او از ديوانسالاري بيزار بود. ولش معتقد بود عامل موفقيتهاي شركت مردمان بزرگ بوده‌اند نه راهبردهاي بزرگ، بدين جهت كار خود را يافتن انديشه‌هاي بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان با شتاب حركت نور مي‌دانست. ولش دگرگوني را يك شعار نمي‌دانست. معتقد بود دگرگوني از انتصاب آدمهاي مناسب در جايگاه شغلي مناسب به‌دست مي‌آيد. بدين جهت بود كه مركز آموزش شركت در كروتون ويل را تاسيس كرد و آن را جايگاهي براي نشست طوفانهاي ذهني و چالش انديشه‌هاي مديران ارشد و آموزش و تربيت مديران تازه كار قرار داد.
اكنون اين مركز كه به مركز يادگيري جك ولش موسوم است مهم‌ترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع در جهان به‌شمار مي‌آيد. در سال 2004، 10 هزار و 628 فراگير در 465 دوره آموزشي اين مركز حضور يافته اند. علاوه بر آن، شركت چند مركز آموزش كسب و كار در آمريكا و خارج آن تاسيس كرده است. جنرال الكتريك سالانه بيش از يك ميليارد دلار در زمينه آموزش و توسعه منابع انساني بيش از 300 هزار نفر كاركنان خود هزينه مي كند. اين افراد در بيش از 100 كشور جهان مستقر هستند. با احتساب 700 هزار نفر نيروي وابسته، بيش از يك ميليون نفر وابسته به شركت هستند كه بيش از نيمي از آنها در آمريكا هستند و سالانه بيش از 16 ميليارد دلار حقوق دريافت مي كنند.
آرزوي جك ولش آن بود كه جنرال الكتريك بزرگترين سازمان يادگيرنده درجهان شود. او به مأموريت مركز آموزش كروتون ويل كه عبارت بود از «خلق، تشخيص و توسعه و انتقال يادگيري سازماني براي جنرال الكتريك رقابتي» بسيار دل بسته بود. «جف ايملت» مديرعامل فعلي شركت نيز مي گويد كه يك سوم وقت خود را روي افراد صرف مي كند. او تمام ماه آوريل را در «فرايند توسعه استعداد» كه "SESSION-C" ناميده مي شود مي گذراند. در اين مدت او با رهبران كليدي آينده شركت بحث و سعي مي كند با آنها ارتباط شخصي برقرار سازد. او وقت زيادي را نيز با 600 رهبر بالاي شركت مي گذراند. ايملت معتقد است «هر لحظه يك فرصت يادگيري و هر فعاليت يك منبع ارزيابي» است.

نوآوري
نوآوري بنيان گذشته و كليد آينده جنرال الكتريك است. آنچه عمر طولاني و موثر اين شركت را تضمين كرده ارزش اول شركت يعني رؤياپردازي و خلاقيت است. سير سلسله تحقيقات و نوآوريها و عرضه فرآورده ها و خدمات شركت، كه به بخشي از آن در قسمت تاريخچه اشاره رفت مؤيد اين حقيقت است. امروزه نيز شركت در عرصه هاي پيل هاي سوختي، هيدروژن، انرژي خورشيدي، توربين هاي گازي پربازده، فناوريهاي تميز زغال سنگ، داروهاي مولكولي، آزمايشگاههاي قابل حمل، عارضه ياب هاي فوق پيشرفته بهداشتي و... به فعاليت مشغول است. اولين جايزه نوبل توسط محققان جنرال الكتريك در سال 1932 براي كارهاي تحقيقاتي در حوزه شيمي سطح و دومين جايزه در سال 1973 در زمينه نيمه هاديها به دست آمد.

كيفيت
جنرال الكتريك معتقد است كيفيت مسئوليت همه كاركنان است. اگر خواهان موفقيت هستيم، هر فرد بايد با انگيزه و آگاهي در اين موفقيت سهيم باشد. كيفيت در سه حوزه فرايند، كاركنان و كسب رضايت مشتري قابل تفكيك است. رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمينه ها براي كاركنان هستند تا بتوانند با تكيه و تمركز بر استعداد و انرژي خوب در جلب رضايت مشتري بكوشند. افراد نتايج را مي آفرينند. مشاركت همه كاركنان در رويكرد شركت ضروري محسوب مي شود. همه كاركنان بايد در زمينه راهبرد، ابزارهاي كيفي و تكنيك هاي كيفيت شش سيگما آموزش ببينند.
كيفيت مستلزم آن است كه ما به كسب و كار خود از منظر مشتري بنگريم نه خودمان. بايد فرايندها را از بيرون ببينيم. اگر نيازها و فرايندها را با تفكر از برون به درون (OUTSIDE-IN THINKING) از ديد مشتري ببينيم مي توانيم كشف كنيم كه آنها چه مي بينند و چه احساسي مي كنند. با اين آگاهي مي توانيم حوزه هايي مشخص كنيم كه ارزشهاي جديدي بيافرينيم. اين مشتري است كه كيفيت را تعيين مي كند. آنها هستند كه عملكرد، پايداري، قيمتهاي رقابتي، تحويل به موقع، خدمات و همه چيز را توقع دارند. فقط خوب بودن كافي نيست، ايجاد شعف در مشتري نيز ضروري است. اگر ما چنين نكنيم ديگران اين كار را انجام خواهند داد.
در سال 1988 و در زمان رهبري جك ولش بر جنرال الكتريك، فرايند «خرده گيري و چاره جويي» (WORK-OUT) به عنوان محركي براي بهره وري و كارايي بهتر ابداع شد. در ابتدا، هدف تعيين و تشخيص و حذف فرايندها و فعاليتهاي ناكارامد بود كه از سالهاي قبل و زماني كه لايه هاي مديريتي بسيار بود وجود داشت. پس از ساختاربندي مجدد، بسياري گروهها با افراد كمتر كار بيشتري مي كردند. اين نشستها شامل تشخيص حوزه هاي نيازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهاي مختلف فرايند نظير طراحي، بازاريابي، توليد، فروش و... براي تشخيص و فهم روش بهتر كار گردهم مي آورد. تيم ها خارج از محيط معمول كار، ملاقات و بحث مي كنند و توصيه ها و راهكارهاي آنان به مديران مسئول ارائه مي شود. آنان در جا مي توانند آن را بپذيرند يا رد كنند. اين روش تغيير را در سازمان تسريع و مشاركت افراد را بيشتر كرد. امروزه اين نشستها جزيي از زندگي روزمره جنرال الكتريك است. اين نشستها، ديوانسالاري را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ايده هاي مختلف از هركس و هرجا را فراهم آورد. رفتار بي‌مرزي را ايجاد كرد و محيط يادگيري را پديد آورد كه به حركت شش سيگما منجر گشت. هم اكنون تفكر فرايندي و كيفي شش سيگما در هر سطح و قسمتي در شركت جاري است. فرايند خرده گيري و چاره جويي دهه 80 ، امروزه در قالب شش سيگما به عنوان روش كار شركت ادامه يافته است. شش سيگما چشم انداز و فلسفه اي است كه بخشي از فرهنگ كسب و كار جنرال الكتريك است. اين فرايند سازمان يافته به تمركز روي توسعه و تحويل محصولات و خدمات تقريبا بي نقص كمك مي كند. ديدگاه رايج كسب و كار، از درون به بيرون و برپايه معدل و متوسط ارقام سالهاي گذشته استوار است. مشتريان ما براساس متوسط روي عملكرد ما قضاوت نمي كنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرايند و هر فعاليت و محصول و عمل ما لمس مي كنند. بدين جهت شش سيگما ابتدا روي كاهش انحراف فرايندها و سپس بهبود قابليت آنها متمركز مي شود.
كلمه سيگما يك واژه آماري است كه مقدار انحراف يك فرايند را از حالت ايده‌آل و كمال و بدون نقص اندازه‌گيري مي كند. اگر شما بتوانيد نقصها و انحرافات را اندازه بگيريد با ايجاد سيستمي مي توانيد آنها را حذف و تاحد امكان نزديك نقص صفر حركت كنيد. براي دستيابي به كيفيت شش سيگما، يك فرايند نبايد بيش از 4/3 نقص در يك ميليون فرصت توليد كند.
فروش: جنرال الكتريك به عنوان هشتمين شركت برتر جهاني در ليست فورچون، در سال 2005، 8/152 ميليارد دلار درآمد و 8/16 ميليارد دلار سود داشته است. نسبت كسب اين درآمد به شرح زير بوده است:
آمريكا: 53 درصد
اروپا: 26 درصد
آسيا و اقيانوسيه: 10 درصد
آمريكاي لاتين: 6 درصد
خاورميانه، آفريقا: 5 درصد
زماني كه در آغاز دهه 1980، جك ولش به رهبري شركت رسيد، درآمد شركت 25 ميليارد دلار و سود آن 1/5 ميليارد دلار بود. ميراث ولش زماني كه در سال 2001 شركت را ترك كرد، شركتي بود با دارايي بيش از 400 ميليارد دلار كه با ارزش ترين شركت دنيا محسوب مي شد. امروزه دارايي شركت بالغ بر 670 ميليارد دلار است.
مديرعامل: جنرال الكتريك 128 ساله تاكنون 20 مديرعامل داشته است. اگر توماس اديسون را بنيانگذار و اولين رهبر سازمان بدانيم، جك ولش مديرعامل افسانه اي شركت نوزدهمين آن است كه مقتدرانه طي دودهه 80 و 90 يعني از سال 1981 تا 2001 رهبري سازمان را دردست داشته است. تغييراتي كه او در جنرال الكتريك ايجاد كرد شگفت انگيز است. او با شعار «همه كسب و كارها بايد در بازار خود شماره يك يا دو باشند» بسياري از كسب‌وكارهاي غيرموثر و غيرراهبردي را فروخت يا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار محصولات صنعتي سرآمد ساخت. ولش پس از 40 سال حضور در شركت كه 20 سال آن در سمت مديرعاملي بود در سال 2001 جاي خود را به جف ايملت (JEFF EMELT) جانشين خود سپرد.
«ايملت» قبل از آن از سال 1997، مديرعامل سيستم هاي پزشكي جنرال الكتريك بود كه يك شركت 12 ميليارد دلاري در صنعت خدمات بهداشتي محسوب مي شد. او از سال 1982 به جنرال الكتريك پيوست و در كسب‌وكارهاي پلاستيك، لوازم خانگي و پزشكي نقش رهبري ايفا كرده است. در سال 2003 به انتخاب فايننشال تايمز مرد سال شد. «ايملت» كارشناس رياضي كاربردي و داراي مدرك MBA ازدانشگاه هاروارد است. ايملت معتقد است «جنرال الكتريك يك شركت بزرگ است. ما فكر مي كنيم بزرگ زيباست. در جنرال الكتريك اندازه ما، نتيجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالي و پيروزي است. ما يك شركت چند كسب و كاره با رشد سريع در جهان هستيم. هدف ما فقط اين نيست كه بزرگ باشيم بلكه آن است كه از بزرگي خود بهره ببريم و به عظمت برسيم».

آينده
مديرعامل فعلي جنرال الكتريك معتقد است انجام جهاني كسب و كار يك واقعيت در قرن بيست و يكم خواهدبود. براي موفقيت در اين قرن بايد به مشتريان در سراسر جهان خدمت ارائه داد. ايملت اذعان مي كند كه جنرال الكتريك تاريخچه مطلوبي در نوآوري فناوريها و عمليات مديريت دارد كه در بسياري كسب و كارها اثرگذار بوده و فرهنگ سازماني آن نتايج پايداري به بار آورده است، اما اين دستاوردها به تنهايي براي آينده اطمينان بخش نيست. او به سرمايه گذاري در منابع جهاني براي رفع نيازهاي آينده مي‌انديشد و بر توسعه فناوريهاي بادي و آبي كه انرژيهاي تجديدپذير و آب سالم فراهم مي آورند تاكيد مي كند. مطابق آمارهاي جهاني، كمبود آب در سال 2000 پنج درصد بوده كه اين رقم در سال 2030 به 24 درصد خواهدرسيد. اگر حوزه هاي تحت فشار در اين كمبود را نيز درنظر بگيريم اين عدد بالغ بر 40 درصد خواهدشد. بدين جهت سرمايه گذاري در شيرين سازي آب كه در سال 2005، 3/4 ميليارد دلار بوده در سال 2014 به 1/14 ميليارد دلار و در سال 2025 دو يا سه برابر آن خواهدرسيد. ايملت تعهد مي‌كند كه در اين گونه فناوريها، جنرال الكتريك را راهبر سازد زيرا جاي رشد و سوددهي دارد. او همچنين تعهد مي‌‌دهد كه شركت با عملكردي يكپارچه، يك شهروند جهاني خوب باشد. ايملت بر توسعه محصولاتي كه انرژي بهينه مصرف مي كنند مانند لكوموتيوهاي هيبريدي، توربين هاي گازي و وسايل كم‌مصرف و نيز تجهيزات حفظ سلامتي و بهداشت همگاني تاكيد دارد. در ديدگاه مديرعامل فعلي شركت، جنرال الكتريك به عنوان يك سازمان يادگيرنده به كاوشهاي خود ادامه مي دهد در هر جا كه بتواند تفاوتي ايجاد كند و به بهبودي دست يابد.

منابع
1 – www.ge.com
2 – www.fortune.com