برپايي نخستين همايش ملي مديريت صنعتي
تبيين جايگاه مديريت صنعتي در اقتصاد كشور

مطالعه نگرشهاي نوين و سيستم هاي جديد در زمينه مديريت صنعتي، بررسي مشكلات موجود در نظام آموزش مديريت صنعتي، افزايش تعامل ميان دانشجويان اين رشته با مديران صنايع وترويج فرهنگ كارآفريني درميان فارغ‌التحصيلان رشته مديريت صنعتي، محورهاي مهمي بودند كه در نخستين همايش ملي مديريت صنعتي انجام شد.
در اين همايش كه با تلاش دانشگاه شاهد و حمايت سازمان مديريت صنعتي، انجمن مهندسي صنايع و انجمن مديريت ايران برگزار شد، موضوعاتي درباره نقش مديريت دانش در توسعه مديريت صنعتي، اثربخشي دانشكده هاي مديريت، جايگاه مديريت صنعتي در ايجاد و توسعه بنگاههاي اقتصادي كوچك و متوسط و بررسي موانع و مشكلات نظام آموزش مديريت صنعتي مطرح و به بحث گذاشته شد. جداي از مباحث نظري مطرح در سالن اصلي اين همايش، كارشناسان سازمان مديريت صنعتي نيز با برپايي پنج كارگاه آموزشي، مباحث نظري و كاربردي امروز مديريت صنعتي را درقالب نشست هاي گفت و شنود با شركت كنندگان اين همايش درميان گذاشتند. اين مباحث عبارت بودند از:
- معرفي مدل ارزيابي متوازن.
- برون سپاري استراتژيك.
- همترازي IT و كسب و كار.
- چرخه مديريت بهره وري.
- آشنايي با راهكارهاي افزايش فروش با رويكرد تبليغات.
آقاي دكتر سعيد صفري، دبير اين همايش در بخش افتتاحيه، به توسعه سرمايه انساني مبتني بر روندها و الزامات توسعه صنعتي، به عنوان يكي از مؤلفه هاي اصلي استراتژي توسعه صنعتي كشور اشاره كرد و آن را در راستاي استقرار نظام كار – مديريت شايسته‌سالار برپايه توانايي هاي تخصصي و حرفه اي و از اولويتهاي اساسي كشور دانست.
وي افزود، در يك نگاه راهبردي به توسعه صنعتي با تركيبي جوان و تحصيلكرده از نيروي انساني كشور كه به سرعت با روشهاي مناسب يادگيري قابل تبديل شدن به سرمايه انساني هستند، به عنوان حاملان بالقوه فناوري و مديريت با توجه به محوريت فناوري و مديريت در روند آتي بخش صنعت كشور، روبرو هستيم. نظام آموزش مديريت صنعتي در دانشگاهها و مراكز آموزش عالي كشور يكي از متوليان تامين منابع انساني مناسب و كارامد است كه مبناي توسعه در رويكرد نوين جهاني است.

مديريت صنعتي
يكي از سخنرانان بخش آغازين همايش، آقاي دكتر عادل آذر، نماينده مجلس شوراي اسلامي بود كه مشكلات پيش روي مديريت صنعتي و مديران اين رشته را مطرح كرد. وي اين مشكلات را چنين برشمرد:
- از مديريت صنعتي تعريف شفاف و روشني وجود ندارد و اينكه آيا رويكرد علمي و سيستمي براي حل مسايل صنعتي وجود دارد؟
- به درستي مشخص نيست كه چه رشته هايي اگر با آن ادغام شوند بهينه خواهد شد و اصولا مخاطبان آن چه كساني هستند.
- به درستي مشخص نيست كه مرز ميان مديريت صنعتي با تحقيق و عمليات و مهندسي كجاست.
- سهم مديريت صنعتي در يك افق 10 ساله در توليد علم به خوبي روشن نشده است.
- نقش مديريت صنعتي در تصميم گيريهاي كلان كشور به درستي بيان نشده است.
- جايگاه مديريت صنعتي در كليات اقتصاد كشور نيز جايگاه مشخصي نيست.
دكتر آذر افزود، امروز مي بينيم كه روانشناسان و حقوقدانان جايگاه و موقعيت خود را در جامعه تبيين كرده اند اما مديريت صنعتي در اين تبيين ناموفق بوده است. اقتصاددانان نقش پررنگي در بهره وري كشور دارند و طرحهاي موفقي ارائه مي كنند اما مديريت صنعتي نه.
به نظر مي رسد كه مديران رشته هاي مديريت صنعتي بايد درباره مشكلات بالا بيشتر بينديشند تا فضاي حاكم بر اين رشته مديريتي تغييرات اساسي تر مثبتي به خود بگيرد.

مديريت دانش در توسعه مديريت صنعتي
دوران باليدن كشورها به كارخانه ها يا منابعشان سپري شده است حتي ساختار تفكري توليد نيز دستخوش تغيير قرار گرفته است زماني توليد برنج اهميت داشت و امروز توليد بذر برنج بااهميت تر است و براي توليد بذر برنج لازم است ابتدا دانش آن مهيا باشد پس حركت به سوي توليد دانش آغاز شده است.
آقاي دكتر الواني، استاد علوم مديريت با بيان سخنان بالا در اين همايش و با اشاره به مديريت صنعتي و نياز اين رشته به رشد تحقيق و توسعه در خود، افزود، اينكه ما صاحب جاذبه هاي جهانگردي هستيم يا منابع بسيار داريم، براي توليد دانش كافي نيست بلكه آنچه كه با اهميت تر است، رشد فرهنگي است. كه لازم است براي توسعه چنين مدلي فرهنگ اعتماد و اعتمادسازي در كارها توسعه يابد براي اين كار نيز بايد:
1 – همدلي و هم هدفي ميان همه رشد كند.
2 – فضاي اعتماد و گشودگي ايجاد شود.
3 – در محيط وفاق باشد و دانش در سازمان، سازماني گردد.

مديريت صنعتي و كارگاه آموزشي
تني چند از كارشناسان سازمان مديريت صنعتي با برپايي كارگاههاي آموزشي، فارغ از مسايل نظري پيرامون موضوعات خاص مديريتي، جلوه خاصي به اين همايش دادند.
اين كارگاهها كه در بخش جانبي سالن اصلي همايش برگزار شدند، تعداد بسياري از شركت كنندگان در همايش را به خود جلب نمود.
يكي از ويژگيهاي كارگاههاي سازمان مديريت صنعتي به عنوان متولي امر مديريت و مديريت صنعتي در كشور، نوبودن و كاربردي بودن مطالبي بود كه توسط كارشناسان سخنران در اين كارگاهها مطرح شدند. در ادامه چكيده اي از هر كارگاه را باهم مي خوانيم:

برون سپاري استراتژيك
خانم مهندس مريم معصومي، مشاور مديريت درگروه مديريت عمومي سازمان مديريت صنعتي، طي اجراي كارگاه آموزشي خود، بر مزيت هاي رقابتي كه براساس استراتژي هاي برون سپاري توسط بسياري از سازمانها، حاصل مي شود، تاكيد و برون سپاري فعاليتهاي يك سازمان را به جاي آنكه سازمان، خود مالكيت بر تمام منابع را برعهده داشته باشد، انتقال فعاليتها به بيرون از سازمان در جايي كه متخصصان و منابع موردنياز آن فعاليتها وجود دارد، تعريف كرد.
وي در ادامه سخنان خود، افزود؛ برون سپاري استراتژيك يكي از فزاينده ترين روندهايي است كه امروزه در محيط هاي كسب‌وكار وجود دارد. برون سپاري استراتژيك، برون سپاري را درجهت حل مشكلات سازمان و ايجاد تحولات بنيادين در ساختارهاي سازماني و فرايندهاي مديريتي در راستاي استراتژي هاي بلندمدت سازمان به كار مي گيرد. دراين ديدگاه، برون‌سپاري يك تصميم استراتژيك است و ابعاد مختلف يك سازمان را دربرمي گيرد و به تبع آن تغييرات و تحولات اساسي در سازمان پديدار مي شود. حال پرسش اساسي در اينجا اين است كه چگونه بايد برون سپاري استراتژيك را با موفقيت به انجام رساند؟ براي پاسخ به اين پرسش لازم است تا به چهار پرسش زير به طور مشخص پاسخ داده شود: 1 – چرا برون سپاري؟، آيا سازمان اساسا بايد استراتژي برون سپاري را انتخاب كند يا نه؟ منافع و ريسك هاي آن چيست؟ 2 – كدام فعاليتها؟، سازمان چه فعاليتهايي را بايد برون سپاري نمايد؟ 3 – به چه كسي؟، سازمان فعاليتهاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟ 4 – چگونه؟، سازمان پس از برون سپاري فعاليتها چگونه بايد اداره شود؟
سازمان مديريت صنعتي در راستاي ارائه خدمات مشاوره مديريت در زمينه برون سپاري فعاليتها به سازمانهايي كه مي خواهند اين اقدام را انجام دهند، متدولوژي خاص خود را با عنوان متدولوژي IAP توسعه داده است. اين متدولوژي مبتني بر سه مدل تصميم‌گيري براي پاسخگويي به پرسشهاي بالا مي باشد و شامل سه فاز، 8 مرحله و 58 گام اجرايي است.

همترازي IT و كسب و كار
آقايان مهندس ابراهيم اقبال كارشناس بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي و مهندس نيما ميرستوده مدير فناوري اطلاعات سازمان مديريت صنعتي، در يكي ديگر از كارگاههاي آموزشي اين همايش، سخنان خود را به موضوع همترازي IT و كسب و كار اختصاص دادند. اين دو به رابطه ميان استراتژي هاي IT وفرايندهاي سازماني اشاره داشتند كه چكيده اي از سخنان ايشان چنين، است: در بازارهاي شديدا رقابتي امروز، موفقيت در كسب و كار در گرو ايجاد هارموني بين استراتژي كسب و كار با استراتژي IT و ساختار و فرايندهاي سازماني با ساختار و فرايندهاي IT است. سازمانها نمي توانند در حالي كه IT در فرايندها، محصولات، و حفظ جايگاه سازمان در بازار دائما درحال تغيير، نقش اساسي دارد، با آن برخورد جداگانه اي داشته باشند.
برنامه ريزي استراتژيك تكنولوژي اطلاعات، همواره به عنوان يك فرايند حياتي در يكپارچه سازي IT با مجموعه سازمان و ارتقاي موقعيت رقابت پذيري و موفقيت سازماني مطرح بوده است. بويژه، رشد اخير كسب و كارهاي الكترونيك يا مبتني بر IT ، آن را به يك ابزار موثر در اجراي استراتژي مبدل ساخته است. براساس تحقيقات اخير درمباحث مديريت اطلاعات، مسأله بهبود روشهاي برنامه ريزي استراتژيك IT همچنان به عنوان يك موضوع اصلي براي مديران و عنوان پژوهشي مهمي براي محققان به‌شمار مي رود.
IT-BUSINESS ALIGNMENT به عنوان يك پديده حياتي در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك IT و به نوعي گام صفر معماري سازمان برپايه فناوري اطلاعات به شمار مي‌رود. منظور از همتراز كردن IT و كسب و كار، ايجاد و مديريت يك واحد IT است كه تمركز اصلي آن بر ايجاد و استقرار راه حلهايي است كه بر محور اطلاعات، مهمترين نقش را در دستيابي به اهداف و استراتژي‌هاي سازمان دارند.
مطالعات نشان مي دهد كه نبود همترازي بين IT و استراتژي هاي كسب و كار، يكي از اصلي ترين دلايل شكست سازمانها در سرمايه گذاري هاي IT است. ازسويي ديگر، سازمانهايي كه توانسته اند همترازي موفقي را ايجاد كنند، از عملكرد سازماني بهتري برخوردار شده اند.
آقايان اقبال و ميرستوده معتقدند: با وجود اينكه ايده اوليه همترازي به اواخر دهه 1970 برمي گردد، اما تا زماني كه مدل همترازي توسط هندرسون و ون كاترامن در سال 1993 ارائه نشد، مديران درك درستي از همترازي پيدا نكردند. در اين مدل چهار بخش اساسي «استراتژي كسب و كار، استراتژي IT ، فرايندها و زيرساخت سازماني، فرايندها و زيرساخت IT » و دو ارتباط پايه اي «تناسب استراتژيك و هماهنگي عملياتي» براي همترازي مطرح شد.
براساس مدلي كه توسط هو و هوانگ ارائه شده است، همترازي را ازطريق دو مكانيزم «روابط بين مديران IT و كسب و كار و پيوند فرايندهاي IT و كسب و كار» با دو مقدمه «به اشتراك گذاشتن دانش بين مديران IT و كسب و كار و سابقه موفقيتهاي IT» دنبال مي كند.
اين مدل براساس نتايج حاصل از مطالعاتي صورت گرفت كه مديريت، روابط خوب بين مديران IT و كسب و كار را به عنوان يكي از پيش نيازهاي كليدي يا توانمندساز براي دستيابي به همترازي استراتژيك برشمرده است.
دراين تحقيق مشخص شده است كه مديران اجرايي مكررا نقش ساختار رسمي سازماني را كم رنگ و درعوض بر نقش حياتي روابط در دستيابي به همترازي تاكيد مي كنند. محققان به اين نتيجه رسيدند كه روابط نزديك بين مديران IT و غيرIT در ميان 15 عامل توانمندساز همترازي، در رده چهارم و نبود اين روابط در ميان 14 عامل بازدارنده همترازي در رتبه اول بوده است.
از اين رو، به منظور فراهم كردن يك چارچوب همترازي استراتژيك كه بتواند مورداستفاده كارشناسان به عنوان يك نقشه راه قرار گيرد، هم شناخت فرايندهاي كسب و كار و هم روابط موجود در ساختارهاي غيررسمي سازمان ضروري است.
سخنرانان مي افزايند، نتيجه مطالعات و تجربيات در اين زمينه حاكي از اين است كه:
_ همسو نگه داشتن IT و كسب و كار يك فعاليت مقطعي نيست، بلكه فرايندي است كه سازمان به طور مستمر متعهد به اجراي آن است.
_ آنچه كه امروز همترازي را براي سازمان فراهم مي كند، لزوما در آينده چنين نخواهدكرد.
_ فرايند همترازي نياز به تمركز بر حوزه هاي مشخصي در سازمان دارد و منحصر به واحد IT نيست.

ارزيابي متوازن
يكي از كارگاههاي آموزشي اجراشده در همايش مديريت صنعتي، كارگاه معرفي مدل ارزيابي متوازن بود كه توسط خانم مهندس صنم الله قلي، خانم مهندس آناهيتا خزايي و خانم مهندس شيما مشايخي از گروه مديريت عمومي سازمان مديريت صنعتي، برگزار شد.
آنچه كه در مدل ارزيابي متوازن مطرح است مطالعه شاخصهاي عملكرد شركتها و سازمانهايي است كه قصد دارند به توفيقات گسترده اي در زمينه هايي چون كاهش هزينه ها، برقراري ارتباط بلندمدت با مشتريان، افزايش نوآوري و توجه ويژه به افزايش آموزش كاركنان، دست يابند. سخنرانان با اشاره به كاركردهاي مدل ارزيابي متوازن كه همان سيستم ارزيابي عملكرد، سيستم مديريت استراتژيك و ابزار ارتباطي است، آن را از چهار منظر مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد، موردمطالعه قرار دادند.
مطالعه ماموريت و ارزشهاي اساسي اين مدل را مي توان به صورت يك هرم تصور كرد كه چشم انداز سازمان در رأس هرم، استراتژي ها واهداف در ميانه آن و چگونگي كسب موفقيت در استراتژي ها و اندازه گيري آن در قاعده اين هرم قرار دارند.
در بحث چشم انداز هرم به چگونگي دستيابي آينده مطلوب سازمان و در بخش استراتژي‌ها چگونگي متمايز ساختن فعاليتهاي سازمان از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
اما آنچه كه مدل ارزيابي متوازن پي مي‌گيرد، اهداف كلي است كه در چهار منظر زير بيان مي شود:
- از منظر مالي قصد و هدف كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمدهاست.
- از منظر مشتريان، هدف افزايش رضايت مشتريان و برقراري ارتباط بلندمدت با آنهاست.
- از منظر فرايندهاي داخلي، آنچه اهميت دارد افزايش نوآوري و نيز افزايش كارآيي زنجيره تامين است.
- و از منظر يادگيري و رشد، افزايش آموزش كاركنان مدنظر است.
مهمترين تفاوتهاي مدل ارزيابي متوازن با ساير روشهاي ارزيابي عملكرد، ايجاد رابطه علت و معلولي ميان معيارهاي ارزيابي تعيين شده است. مهمتراينكه اين نقشه استراتژي به مديران امكان مي دهد تا سنجه هاي استراتژيكي چون هزينه كلي(در بحث منظر مالي)، نمره رضايت مشتريان (در بحث منظر مشتريان)، تعداد محصولات جديد (در بحث فرايندهاي داخلي) و تعداد ساعات آموزش كاركنان (در بحث يادگيري و رشد) را نه در قالب شاخصهاي عملكردي مستقل از چهار منظر، بلكه در قالب مجموعه روابط علت و معلولي اهداف چهار منظر مدل ارزيابي متوازن ببيند.
خانمها الله قلي، مشايخي و خزايي، عوامل كليدي موفقيت پروژه هاي طراحي و استقرار نظام ارزيابي متوازن را اين گونه برشمردند: حمايت مديريت از رشد، تاكيد ويژه بر آموزش مفاهيم نظام ارزيابي متوازن، وجود استراتژي روشن، پيگيري هدف مشخص از اجراي پروژه، توجه به خلق سنجه هاي جديد، تسري نظام ارزيابي متوازن در تمام سطوح سازمان و برقراري صحيح ارتباط ميان نظام ارزيابي متوازن و ساير نظامهاي مديريتي سازمان.

چرخه مديريت بهره وري
آقاي مهندس جواد حكيم زاده از گروه مديريت عمومي سازمان مديريت صنعتي، يكي ديگر از كارگاههاي آموزشي سازمان را برگزار كردند. خلاصه اي از اين كارگاه آموزشي در ادامه آمده است: توسعه اقتصادي به عنوان يكي از اركان اساسي توسعه، موردتوجه بسياري از صاحب نظران قرار دارد. ادبيات توسعه برپايه نظريه هاي معتبر مختلف نشان مي دهد كه راهكارهاي گوناگوني در دستيابي به اين مهم پيش روي دولتها و همچنين صاحبان صنعت و سرمايه قرار گرفته اند. افزايش سرمايه گذاري و افزايش اشتغال به عنوان پشتوانه هاي افزايش توليد ناخالص ملي، دو راهكار بنيادي شكوفايي اقتصادي تلقي مي شوند. اما بررسيها نشان مي دهددر كنار راهكارهاي افزايش سرمايه گذاري و اشتغال كه هركدام با محدوديتهاي بسياري مواجه اند، سازمانها قادرند تا از محل افزايش بهره وري نيز به توسعه قابل توجهي دست يابند. بنابراين بهره گيري از رويكرد بهره وري و مديريت بهره وري آنچنان كه مرور تجربه بسياري از كشورهاي موفق ضمانت مي نمايد، در توسعه سازمانها و كشورها اثربخش خواهدبود.
در تعريف كلي، بهره وري يك فرهنگ است. يك نگرش عقلايي به كار و زندگي است كه هدف آن انجام هوشمندانه فعاليتها براي دستيابي به زندگي بهتر و متعالي است. اين درحالي است كه مرور شاخصها و آمار ارائه شده در زمينه بهره وري در ايران، ارزيابي مناسبي از شرايط اين عامل را حاصل نمي‌نمايد. بنابراين جا دارد تا بررسي عميق مفهوم بهره وري، بررسي مؤلفه هاي بهره وري و بررسي تعابير علمي، عملياتي و فلسفي آن در دستور كار سازمانهاي ما قرار گيرد.

راهكار اجرايي استقرار رويكرد بهره وري در سازمانها، بهره گيري از چرخه مديريت بهره وري در سازمانها است. چرخه مديريت بهره وري شامل چهار جزء اصلي اندازه گيري بهره وري، ارزيابي و تحليل بهره وري، برنامه ريزي جهت بهبود بهره وري و درنهايت اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري است.
آقاي حكيم زاده افزود، نخستين مرحله از اين چرخه، سنجش و اندازه گيري است. بدون اندازه گيري عملكرد سازمانها و بدون استفاده از روشي متمركز، سيستماتيك و تحليلي نمي توان بهبود بهره وري را آغاز نمود. سازمانها در مرحله سنجش بهره وري با توجه به نوع فعاليت، اعم از توليدي يا خدماتي، تعدادي شاخص عملكرد را كه متناسب با عمليات آنهاست انتخاب نموده و براساس تحليل آنها به ارزيابي كل مجموعه و همچنين هركدام از واحدها مي پردازند. ارزيابي ها امكان برنامه ريزي موثر در زمينه بهبود بهره وري را فراهم مي‌آورند و اثربخشي اجراي برنامه هاي بهبود با سنجش و اندازه گيري در دور آتي از اين چرخه موردارزيابي و تحليل قرار خواهدگرفت. بنابراين استمرار اين چرخه ضامن بهبود بهره‌وري در سازمان خواهدبود.

راهكارهاي افزايش فروش
برگزاري كارگاه آموزشي «آشنايي با راهكارهاي افزايش فروش با رويكرد تبليغات» توسط آقاي مهندس امير بختايي و خانم مهندس شادي گلچين فر دوتن ديگر از كارشناسان بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي، انجام شد.
آنچه كه در اين كارگاه آموزشي مدنظر بود، بررسي اهميت فروش، اينكه چرا افزايش فروش مهم است و چگونه مي توان فروش را افزايش داد.
سخنرانان در كارگاه خود فرايند تصميم گيري خريد را به ترتيب، تشخيص نياز، جست و جوي اطلاعات، ارزيابي گزينه ها، تصميم به خريد و رفتارهاي پس از خريد بيان كردند و اعتقاد دارند براي تصميم گيري براي خريد، گامهاي اساسي ازسوي مشتريان برداشته مي شود كه به ترتيب تشخيص نياز، جست و جوي اطلاعات (مي تواند ازطريق منابع شخصي، منابع تجاري، منابع عمومي و منابع حاصل از تجربه باشد)، ارزيابي گزينه‌‌ها هستند. در اين گام ، خريدار ممكن است تمامي گزينه‌ها را دقيقا و براساس منطق، ارزيابي نمايد و كاملا شهودي تصميم بگيرد و يا براساس توصيه ديگران خريد كند.
گامهاي بعدي به ترتيب تصميم به خريد و رفتارهاي پس از خريد است كه شامل رضايت مشتريان، انتظار مشتريان از كالا يا خدمات و يا كلا نارضايتي مشتريان مي‌باشد.
در بخش ديگري از اين كارگاه آموزشي، عوامل موثر بر تصميم گيري مشتريان براي خريد توسط سخنرانان شمرده شد. ازجمله اين عوامل فرهنگ است كه مجموعه اي از باورها، اعتقادات و ادراكاتي است كه ميان عده اي از افراد مشترك مي باشد. سپس عامل اجتماعي است شامل گروههاي مرجع، خانواده و نقش و جايگاه اجتماعي مشتريان است. عامل بعدي عامل روانشناختي است مانند انگيزش، ادراك، يادگيري و طرزفكر و باورهاي مشتريان است. كه تماما بر رفتار خريدار آنها موثر است.
عامل موثر بعدي بر تصميم گيري مشتريان براي خريد، عوامل شخصي چون سن، شغل، وضع اقتصادي و نيز شيوه زندگي آنها است.

نقش و كاركردهاي تبليغات
ايجاد تمايز براي كالاها و خدمات، ارائه اطلاعات درباره كالا و خدمات، ترغيب مشتريان به استفاده از كالا يا استفاده دوباره از آنها، ايجاد وفاداري به شركت و كاهش هزينه هاي فروش، نقشها وكاركردهاي مهمي در تبليغات هستند كه برگزاركنندگان در اين كارگاه بر آن تاكيد بسيار داشتند.
مهندس بختايي و مهندس گلچين فر گامهاي برنامه ريزي تبليغات براي فروش بيشتر را چنين بيان كردند: گام نخست تعيين هدف، سپس تعيين بودجه براي تبليغات، گامهاي سوم و چهارم اتخاذ تصميم براي اينكه تبليغات خود را با چه پيامي و دركدام رسانه انجام دهيم و درنهايت ارزيابي برنامه‌‌ها تبليغاتي است.

_ متن كامل مقالات ارايه شده در كارگاههاي آموزشي، در سازمان مديريت صنعتي موجود مي باشد.