تجارب كليدي و عوامل موفقيت در همكاريهاي بين سازماني
هادي زبردست

چكيده

اين مقاله تلاش دارد تا مهمترين درسهاي كليدي مديريتي ونيز فاكتورهاي موثر بر موفقيت مشاركتهاي بين شركتي راشناسايي كند. در ابتدا مروري برتحقيقاتي كه درزمينه فاكتورهاي موثر برموفقيت عملكرد مشاركتهاي راهبردي انجام شده ، خواهيم داشت و در انتها تجارب مديران و فاكتورهاي موفقيت را در سه حوزه مديريت فرايند شكل گيري ، مديريت عمليات مشاركت و مديريت ارتباطات بين شركا ، بررسي مي كنيم. اين بررسي ها يك تصوير جامع ازيافته هاي تجربي و تئوريك در زمينه عوامل موثر بر موفقيت همكاريهاي تكنولوژيك به ما مي دهد. همچنين بيان مي دارند كه فاكتورها و درسهاي كليدي مديريتي ، گوناگونند و از زواياي مختلف به آن نگاه شده است. بنابراين، نمي توان يك«بهترين عملكرد» را در اين باره پيشنهاد كرد. شناخت و درك اين موضوعها ما را درمديريت موثرتر مشاركتها ياري مي رساند.

مقدمه
امروزه همكاريهاي بين سازماني همچون مشاركتهاي راهبردي و سرمايه گذاريهاي مشترك جزو مهمترين ابزار مديريت كسب وكار براي بهبود رقابت پذيري سازمانها به ويژه در محيطهاي پيچيده و آشفته است.
مشارکتها،شکاف بين منابع موجود شرکت و الزامات مورد نياز آينده را پر مي‌کنند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني و نيز با ايجاد هم افزايي،ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهند.
در اين مقاله سعي داريم به بررسي يافته‌هاي برخي از تحقيقات در زمينه موفقيت همكاريهاي بين سازماني بپردازيم.در اين بررسي به عناويني همچون درسهاي كليدي مديريت و فاكتورهاي موفقيت برمي‌خوريم كه همه آنها در جهت كمك به شناخت مسائل مرتبط با موفقيت مشاركت بوده و همراستا هستند. به عبارت ديگر، به اشكال مختلف درباره يك موضوع بحث مي كنند.
ارتباطات مشاركتي در مراحل ( نقاط) مختلف زنجيره ارزش شركت اتفاق مي‌افتد و مي تواند در طيفي بين دو محدوده «خريد» و «يكپارچگي كامل- ادغام و مالكيت» نمايش داده شود .انواع مختلف همكاريهاي بين شركتي همچون سرمايه گذاري مشترك، مشاركت راهبردي و... در داخل اين طيف قرار مي گيرند. وما به بررسي درسهاي كليدي مديريت وفاكتورهاي موفقيت كه براي برخي از انواع همكاريهاي بين شركتي( يك يا چند نوع آن) ذكر گرديده ، مي‌پردازيم .
همچنين بايد توجه داشت كه اين يافته‌ها مربوط به محيطهايي مي شود كه شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي آنها با ما متفاوت است. بنابراين، به هنگام بهره‌برداري از اين يافته ها بايستي به اين نكته توجه داشت و سعي كرد كه اين نتايج را در محيط بومي خود به محك زد. در اين بين ممكن است به يافته هاي جديدي كه متناسب با محيط بومي خودمان باشد نيز دست يابيم.
در ابتدا، مروري برتحقيقات انجام شده در حوزه موفقيت عملكرد مشاركتهاي استراتژيك خواهيم داشت و در انتها، برمبناي تحقيقات گلايستر و همكارانش ( Glaister & Husan ,2003) ونيز تحقيقات مولروهرستات( Mueller & Herstatt, 2000) به بررسي درسهاي كليدي مديريت و برخي فاكتورهاي موفقيت مشاركت مي پردازيم .

مهمترين يافته ها
مشاركت استراتژيك يكي ازمهمترين انواع همكاريهاي بين شركتي است كه مادر اينجا به بررسي تحقيقات انجام شده در زمينه عملكرد آن مي پردازيم. اين مطالعات به دو صورت نمايان است : يكي در زمينه عملكرد مشاركت و پارامتر هاي موثر بر آن وديگري به صورت فاكتور هاي موثر بر موفقيت مشاركت .

در جدول شماره يك نيز فاكتورهاي مؤثر بر موفقيت مشاركت بر اساس تحقيقات انجام شده بيان شده است.
از آنجا كه ما عملكرد مشاركت را به معني رسيدن شركا به اهدافشان تعريف مي‌كنيم، بنابراين، فاكتورهاي موثر بر موفقيت مشاركت در واقع همان فاكتورهاي موثر بر عملكرد هستند و در بخش بعد اين پارامترها را در قالب دسته بندي مطرح شده توسط «گلايستر»، مطرح مي كنيم.

تجارب كليدي مديريتي
گلايستر و هوسان ( Glaister & Husan ,2003) با بررسي 20 سرمايه گذاري مشترك بين المللي، درسهاي كليدي مديريتي را از ديدگاه مديران و شركاي مجرب اين مشاركتها در مقاله خود شناسايي كرده اند.آنها اين تجارب را در سه گروه تقسيم بندي كرده اند : 1- مديريت فرايند شكل گيري 2- مديريت عمليات مشاركت 3- مديريت ارتباطات بين شركا .
مولرو هرستات ( Mueller & Herstatt , 2000) نيز درمقاله خود با ارائه مدل مبتني بر فرايند، به تشريح فاكتورهاي اثر گذار برموفقيت مشاركتها مي پردازد. وي اصطلاحاتي همچون " Collaboration" و " "Partnership" و " Allainces" و "Cooperation" كه در ادبيات مربوط به همكاري و مشاركت به چشم مي خورد را مترادف فرض كرده و همگي رابه اين صورت تعريف مي كند: " همكاري و مشاركت ميان شركتهايي كه براي به دست آوردن برخي اهداف استراتژيك با هم كار مي كنند " ( Mueller & Herstatt , 2000, p49). بنابراين، «مولر» در بيان فاكتورهاي موفقيت ، نوع خاصي از مشاركتهاي بين سازماني را مد نظر نداشته است.
با در نظر گرفتن مدل مبتني بر فرايند ارائه شده توسط «مولر» و «هرستات»‌، شكل كامل شده شماره يك را ارائه مي‌كنيم. (شكل ‌1)
بنابراين، تجارب مفيد مديران مشاركت و فاكتورهاي مهم موفقيت را بر اساس تحقيق «گلايستر» مي توان در سه گروه طبقه بندي كرد:

مديريت فرايند شكل گيري
اهداف: واضح ترين درس مديريت فرايند سرمايه گذاري شركت بين المللي، نياز شركا به ايجاد يك دورنماي استراتژيك روشن و تسهيم شده است. اين مسئله باعث صاف شدن مسير و اجراي موثر مشاركت مي شود.

در فاز شكل گيري مشاركت هردو شريك بايستي در مورد اهداف دراز مدت هم توافق داشته باشند. مدير انگليسي يكي از سرمايه گذاريهاي مشترك بين‌المللي مي گويد: «من فكر مي كنم اولين چيزي كه هر دو شريك بايستي نسبت به درك آن مطمئن شوند اين است: براي چه باهم كار مي كنند؟ هدف مشتركشان چيست؟دورنماي بلندمدتي كه تسهيم شده است، چيست؟براي رسيدن به چه چيزي هر دو شركت تلاش مي كنند؟»
انتخاب شريك: در انتخاب شريك ، شناسايي منابع و مهارتهاي مكمل ،اطمينان ازدر دسترس بودن آنها و اينكه چه چيزي بين شركا تسهيم مي شود از اهميت خاصي برخوردار است. درجريان فاز شكل گيري مشاركت ،شركا بايستي آناليز رسمي از مسايل مالي داشته و نسبت به اقلام قابل تحويل توسط شركا ، تحليل درستي ارائه كنند.
مذاكرات : فضاي حاكم بر مذاكرات مهم است و لازم است كه شركا از درستي و صداقت بالايي برخوردار باشند.
شركا بايستي صريح بوده و ازپنهان كردن چيزهايي كه برايشان مزيت يا منفعتي ندارد، پرهيز كنند.
ميزان اعتماد بين شركا و تعهدشان نسبت به همديگر، ارتباطات فردي ، كسب و كاري كه شركا در زمان حال يا گذشته داشته‌اند، بر فضاي مذاكرات اثر گذار است. در بحث مديريت ارتباطات هم اين مسايل مطرح است.
ساختار: طي فرايند شكل گيري ،لازم است ساختار سرمايه گذاري مشترك بين‌المللي مشخص و مسايل اجرايي آن نيز پيش بيني شود. اين فاكتوردر فاز مديريت عمليات به تفصيل بحث خواهد شد.
استراتژي خروج: شركا مي بايست پيش بيني استراتژي خروج از مشاركت را نيز داشته باشند.البته اين مطلب به معناي برنامه ريزي براي شكست نيست بلكه يك نوع آمادگي و تدارك در هنگام ضرورت است. زماني كه استراتژي شركا عوض مي‌شود و به تبع آن نگرش شان به سرمايه‌گذاري مشترك بين المللي تغيير مي كند ، خروج از مشاركت گريز ناپذير است.
در جريان اين فاز موارد ديگري همچون شناسايي ارزشها و انتظارات طرفين( كه باعث ايجاد اعتماد و تعادل در روابط شده و از طرفي لازمه اجراي موثر مشاركت است) ، فهم عميق از فرهنگ شريك و نيز ارتباطات پرسنل داخلي هر دو شريك، آناليز رسمي از مسايل مالي و تحليل اقلام قابل تحويل توسط شركا نيز مطرح هستند.
همچنين مطابق جداول يك و دو موارد ذيل را نيز مي توان جزو حوزه مديريت فرايند شكل گيري تلقي كرد: همسويي نگرشها و روشهاي مديريتي ، درك نياز هاي شريك، ثبات اهداف، تطابق اهداف، وجود نگرش برنده-برنده ، تسهيم ريسك، وجود منابع كافي و مكمل، وابستگي شركا به هم، شرايط اوليه ، تحليل شركا( مكمل بودن استراتژي ها ، قابليتهاي منابع و مديريتي)، تطابق شركا ( فرهنگي، عملياتي)، قابليت مشاركت.

مديريت عمليات مشاركت
مباحث اجرايي مشاركت بايستي پيش بيني شده و مسئوليتها نيز شناسايي شود. براي آنكه هيچ ابهامي در بين نباشد و مديران نقشهاي آينده خود را بدانند، بايد مسائلي همچون مديريت كنترل، مديريت ساختارها ، مديريت وظايف و نيز ارتباطات بين آنها به وضوح مشخص شود.
در فرايند شكل گيري و مديريت مشاركت بايستي مشخص شود كه كدام طرف مسئول تحويل اقلام نهايي پروژه است و چطور برنامه اجرايي بهبود و تكامل مي يابد . همچنين لازم است مسئول انجام هرفعاليت را مشخص ساخت تا يك كار به چند نفر محول شود( اينكار باعث مي‌شود تا افراد براي حذف هم تلاش نكنند و همچنين مدير هم مجبور به سياسي‌كاري بين آن چند نفر نمي شود). بايستي دقيقا مشخص باشد كه چه كسي مسئول چه بخشي از تصميمات است يا به عبارت ديگر، سطوح تصميم گيري مشخص شود.اين مسئله نيازمند وجود ارتباطات موثر بين شركا و آموزش تيم است تا آنها را تشويق به كار كردن با هم كند.
تعادل در روابط ( Mueller & Herstatt , 2000): با توجه به تنوع اهداف ، مشكلات انتخاب شريك و پيچيدگي ساختار سازماني‌، يك راه منحصر بفرد و عالي براي مديريت مشاركت وجود ندارد. با توجه به تحقيقات قبلي ، يكي از اساسي ترين فاكتورهاي موفقيت مشاركت ، تعادل روابط بر اساس تسهيم هزينه- ريسك و بهره برداري از دانش است بطوري كه طرقين از آن سود ببرند. اگر منافع يكي بيش از ديگري باشد ، ارتباطات يك طرفه و غير پايدار مي شود. همچنين اگر هزينه و ريسك بين طرفين پخش نشود ،مشاركت در حالت تعادل نخواهد بود و خيلي سريع توسط شريك قرباني شده ،خاتمه مي يابد. مشاركت نامتعادل ممكن است به دليل بهره‌برداري نامساوي از دانش نيز به وجود بيايد.
رويه هاي يادگيري ( Mueller & Herstatt , 2000): داشتن رويه هاي يادگيري موثرازعوامل مهم موفقيت در مشاركت محسوب مي شود چراكه به كمك آن مي‌توان از سرما يه هاي مكمل طرف مقابل كه به اشتراك گذاشته ،سود برد. «همل» دريافته است كه در مشاركت بين شركتهاي ژاپني و غربي، شريك ژاپني بيشتر سود مي‌برد.دليل اصلي آن تمايل و توانايي ژاپني‌ها براي يادگيري بيشتر از شريكشان است.همچنان كه يكي از مديران اجرايي ژاپني بيان كرده «نگرش غربي‌ها به ما همچون نگرش معلمان است به دانشجويان وما از اين مسئله خوشحاليم زيرا نگرش ما دانشجويي است.»
قابليت جذب ( Mueller & Herstatt , 2000): دانش اكثرا ضمني و نامشهود است و لذا انتقال آن بين شركا مشكل است. قابليت جذب ، توان دانش داخلي را وسعت بخشيده وتطابق با نوآوري بيروني را افزايش مي دهد. بدين ترتيب دانش تكنولوژيك جديد بهتر مي تواند جذب شود .

مديريت ارتباطات بين شركا
تمام مباحث مديريت ارتباطات مربوط به فرايند شكل گيري و يا مديريت عمليات مي شود و در واقع اين بحث براي هردو فعاليت ، كليدي است.
تعهد طرفين: شركا بايستي خود را كاملا متعهد به سرمايه گذاري مشترك بين المللي كنند. تعهد نيازمند درگيري كامل شركا در مشاركت و اطمينان و اعتماد آنها به هم ديگر است.
روابط گذشته: روابط گذشته بسيار مفيد مي تواند باشد چراكه هم مي تواند به صورت يك مكانيسم رسمي براي كنترل مقوله هاي بحث برانگيزعمل كند و هم باعث ايجاد اعتماد شود. روابط حال و گذشته شركا، مي‌تواند به فهم بيشتر شركا از همديگر كمك كند.
توسعه روابط شخصي: ارتباطات شخصي خوب در سطوح مديريت شركا،يكي از مهمترين مواردي است كه به افزايش منافع سرمايه گذاري مشترك بين المللي مي انجامد. جايي كه ارتباطات ضعيف باشد، مشكلات بروز مي كند.توسعه روابط شخصي ،درك و فهم و نيز اعتماد را افزايش مي دهد. يكي از مديران اروپايي مي گويد: «آگاهي درباره تجارب قبلي ، ارتباطات كاري و اعتماد بين طرفين درسطح مديريت شركا ، يك كمك تلقي مي شود.مديريت ارشد تاثير مثبت و قوي روي پرسنل دارد. آگر مديران سرمايه گذاري مشترك بين المللي احساس كنند مورد حمايت قرار مي گيرند ، احساس اطمينان بيشتري پيدا مي كنند».
ارتباطات شخصي خوب ، نقش كليدي در حل مشكلات و مشاجرات دارد.اگرچه مكانيسم هاي رسمي براي حل مشاجرات وعدم توافقات پياده سازي مي شود(غالبا از طريق مذاكرات در سطح هيئت مديره) ، ولي نسبت به اين راهكارها تمايلي وجود ندارد. يك جانشين مناسب براي اين مسئله، داشتن ارتباطات خوب با همتايان خود است كه باعث مي شود تنشها از همان ابتدا كاهش يابد.
وقتي ارتباطات شخصي موثرادامه پيدا نكند، ممكن است مشكلاتي كه اثر منفي روي عملكرد سرمايه گذاري مشترك بين‌المللي مي گذارد،پيش بيايد.
هريك از شركا بايستي فرهنگ ، اهداف و كسب و كار طرف مقابل خود را درك كند. ممكن است نسبت به اينكه مسائل حساس به سطح بيايد ،اكراه وجود داشته باشد .بنابراين لازم است شركا صبور باشند تا مسائل مهم ظاهرشوند.

تبادل اطلاعات ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): فرايندهاي نوآوري اساسا فرايند تبادل اطلاعات است .بنابراين تبادل اطلاعات موثر بين شركا اساس موفقيت فرايند نوآوري است."Ohmae" پيشنهاد كرده است كه مديران در تعاملات باشركتها توجه بيشتري به مهارتهاي نرم تر داشته باشند و توصيه مي كند كه حداقل در سه سطح سازماني ، مديريت ارشد،مديران مياني و پرسنل درگير، جلسات مكرر ومناسب برگزار شود.
درز اطلاعات محرمانه مي تواند به مزيت رقابتي طرف مقابل منجر شود.از طرفي اكثر اطلاعات در تعاملات روزانه مهندسان،بازاريابان و توسعه دهندگان محصول رخ مي دهد. بنابراين، شركتها بايستي دروازه هاي بين شركا را كنترل كرده و حجم جريان اطلاعات غير رسمي را محدود سازند تا دانشي كه محرمانه است انتقال نيابد. شركتها بايد كارمنداني با انگيزه وبرنامه هاي مشوقي داشته باشند طوري كه پرسنل را ترغيب كند تا در جهت منافع شركت عمل كنند وبتوانند تصميمات غيررسمي را به خوبي اتخاذ كنند.
شركا نبايد از مشكلات فرار يا آنها را پنهان كنند بلكه بايد سعي كنند هرچه زودتر اين مسايل مطرح و آشكار شود.آنها بايد از مخفي كردن مسايلي كه مزيت است ولي نفعي براي پروژه ندارد ، پرهيز كنند.
مدافع مشاركت و حمايت مديريت ارشد طرفين ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): برخي از محققان وجود يك قهرمان و مدافع مشاركت را مورد تاكيد قرار داده اند. اين فرد يا تيم ، جريان اطلاعات را كنترل كرده ، ارتباطات بين افراد را ايجاد كرده و تنش بين شركا را كاهش مي دهد . آنها بايستي مورد پذيرش طرفين باشد تا قدرت وساطت بين سازمانها را داشته باشند.
همچنين حمايت مشاركت توسط مديريت ارشد ، باعث مي شود تا ميزان معيني از اشتباهات كه مقتضي هر پروژه مشاركتي است ، مجاز شمرده شود.
مسائل فرهنگي: مقوله فرهنگ مربوط به هرسه حوزه فرايند شكل گيري ، مديريت عمليات و ارتباطات است. اثر گذار ترين جنبه فرهنگ، فرهنگ ملي است كه قابل كنترل نبوده و بنابراين بايستي قبل ازشروع مشاركت آن را دقيقا ارزيابي كرد. شركا بايستي نسبت به درك تفاوتهاي فرهنگي ونيز مديريت كردن آن قبل از شروع مشاركت اطمينان پيدا كنند و يادبگيرند كه چطور با اين تفاوتها رفتار كنند.
اعتماد : مفهوم اساسي اعتماد بدين گونه است: «شريک انتظارو اعتقاد دارد که طرف مقابل بر اساس تعهدات في ما بين عمل مي‌كند، رفتارواعمالش براي طرف مقابل مفيد است يا حداقل ضرر نمي رساند، وظيفه اش را به طور کامل انجام مي دهد ، داراي حسن نيت است و شرافتمندانه عمل مي کند حتي اگر قول و قراري در بين نبوده باشد.»
اعتماد نگراني از اينكه شريك الان و يا در آينده رفتار فرصت طلبانه داشته باشد به طوري كه به منافع ما آسيب برساند، را از بين مي برد.وجود عدم اعتماد زنگ خطري براي مشاركت است.
اعتماد و صداقت شريك در فرايند تصميم گيري، بسيار مهم بوده وطرفين انتظار چنين رفتاري را از هم دارند. اگرچه اعتماد در تعاملات منظم بين شركا رشد مي‌كند، ولي مي بايست تعمدا القاء شود.
بسياري از مسائل ارتباطات، همديگر را به صورت دو جانبه تقويت مي كنند. در واقع سيكل مثبتي از ارتباطاتي كه همديگر را تقويت مي كنند،وجود دارد كه از سابقه مشاركت قبلي شروع شده (اين سابقه ارتباطات فردي قوي بين مديران ارشد رانيز شامل مي شود) و به درك و فهم شريك مقابل و تعهد به سرمايه گذاري مشترك منتهي مي شود.
ايجاد اعتماد،رفتارهاي فرصت طلبانه رامحدود کرده وبازدهي بين سازماني را افزايش مي دهد. همچنين به صورت يک مکانيسم کنترلي که متمم جزييات قرارداد است ،عمل مي کند .اعتماد تنها در سطح افراد كافي نيست و بايد در سطحي وسيع و در همه ارزشها،نرم ها و روتين هاي سازمان وجود داشته باشد. ( Mueller & Herstatt , 2000 , p61)
مكانيسم حل تعارض ( Mueller & Herstatt , 2000): در حالتي كه روابط بين شركا نامتعادل باشد، بين آنها عدم اعتماد ياكشمكش وجود خواهد داشت.درك اينكه چطور اين كشمكش رفع شود اهميت دارد. بنابراين، بايستي قبل از ايجاد هرگونه كشمكش، يك مديريت پيشرفته حل اختلاف داشت.Mohre تكنيك هاي حل كشمكش را به سه گروه تقسيم مي كند:
1 – تكنيك هاي ساختاري مانند حل مشاركتي مسئله و تشويق و انگيزه دادن؛
-2 تكنيك هاي تخريبي مانند كلمات خشن وتحكم آميز؛
-3 ساير تكنيك ها مانند داوري يك شخص بيروني، تظاهر به جهالت و ناداني و پرهيز از موضوع.
نوع تكنيك هاي حل تعارض بر موفقيت عمومي مشاركت تاثير گذار است.حل مشكل به روش مشاركتي اثر مثبت زيادي بر موفقيت روابط دارد. كلمات خشن،تظاهر به جهالت و ساير تكنيك هاي مخرب در دراز مدت نمي توانند تعارض را حل كنند.بنابراين، وساطت داوري خارجي بسيار مفيد خواهد بود. اگر هيچ يك از اين تكنيك‌‌ها موفق نگردند، احتمالا كل مشاركت با شكست مواجه خواهد شد.
اختتام مشاركت ( Mueller & Herstatt , 2000 , p61): مشاركت اغلب طي يك دوره زماني است. قرارداد همكاري يك فرايند ثابت هميشگي نيست بلكه يك پروژه موقتي است كه در تطابق با تغييرات محيطي قرار دارد .
اگر قرارداد خشك و نامنعطف باشد بواسطه خروجي هاي نامشخص R&D و سرعت زياد تغييرات تكنولوژيكي، انعطاف پذيري كه براي فرايند نوآوري لازم است از بين رفته و ممكن است قرارداد فسخ شود.
بر اساس جداول يك و دو موارد ذيل را نيز مي توان جزو حوزه مديريت ارتباطات بين شركا در نظر گرفت :
اعتماد و كنترل گروهي، اعتماد دو طرفه، هماهنگي ، كيفيت ارتباطات ، ايجاد ارتباطات قوي و موثر، ارتباطات باز ، تعهد دراز مدت و دو جانبه، ايمان به مشاركت، حمايت و تعهد مديريت ارشد ،كار گروهي و همكاري، عدم رفتار هاي فرصت طلبانه ، انعطاف پذيري، سيستم رفع تضاد ، ارزيابي مداوم.

نتيجه گيري
در بررسي همكاريهاي بين سازماني ، به درسهاي كليدي و فاكتورهاي موفقيت زياد و درعين حال متفاوتي برمي خوريم كه همگي آنها را مي توان در سه گروه دسته‌بندي كرد :
بخش اول ، حوزه مديريت فرايند شكل گيري است كه شامل مباحثي همچون نگرش استراتژيك واضح و تسهيم شده‌، شناخت اهداف ، توافق و تطابق با آن ، شناسايي ارزشها و انتظارات طرفين‌، انتخاب شريك ، فهم عميق از فرهنگ شركت و نيز ارتباطات پرسنل داخلي هر دو شريك ، مذاكرات باز و صادقانه ، پيش بيني استراتژي خروج از مشاركت بهنگام ضرورت ، آناليز رسمي از مسايل مالي ، تحليل اقلام قابل تحويل توسط شركا و .... است.
بخش دوم ،حوزه مديريت عمليات مشاركت است كه اين موارد را مي توان براي آن نام برد: پيش بيني مقولات اجرايي‌، تعيين و تبيين مسئوليتها و وظايف‌، مسئوليت تحويل اقلام آخر پروژه ، چگونگي بهبود برنامه اجرايي ، تبيين سطوح تصميم گيري(چه كسي مسئول چه بخشي از تصميمات است‌)، بالانس روابط بر اساس تسهيم هزينه و ريسك ونيز بهره برداري از دانش.به طوري كه طرفين سود ببرند.
مديريت روايط بين شركا سومين حوزه است كه برخي ازموارد آن شامل اين مباحث است : تعهد طرفين ، روابط شخصي خوب مديران با همتايان خود ، حمايت مديريت ارشد ، وجود يك قهرمان و مدافع مشاركت‌، اعتماد دو طرفه، هماهنگي ، كيفيت ارتباطات‌، ايجاد ارتباطات قوي و موثر، ارتباطات باز‌، كار گروهي و همكاري، عدم رفتار هاي‌ فرصت طلبانه ، انعطاف پذيري، سيستم رفع تضاد ، ارزيابي مداوم
ساختارمبتني بر نگرش فرايندي كه در شكل ارائه شد، راهنماي خوبي است در جهت چگونگي توسعه مشاركت از ديدگاه مديريتي .
همچنين از آنجا كه اين يافته ها ي ارائه شده در اين مقاله ، مربوط به محيطهايي مي شود كه شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي آنها با ما متفاوت است، براي بهره برداري از اين يافته ها بايستي اين نتايج را در محيط بومي خود به محك زد تا علاوه برآنكه صحت آنها را در محيط خود ؛ امتحان كنيم به يافته هاي جديدي كه متناسب با محيط بومي مان نيز باشد ، دست يابيم .
اين بررسي ها بيان مي دارند كه چند نوع نگرش در اين رابطه وجود دارد. همچنين فاكتورهاي مؤثر بر موفقيت عملكرد مشاركت و درسهاي كليدي مديريتي متفرق ، پراكنده و چند گانه اند و طي فرايند مشاركت با هم ارتباط دارند. بنابراين نمي توان يك«بهترين عملكرد» را پيشنهاد كرد.

منابع

1- Glaister, K.W. & Husan, R.(2003).Learning to Manage International Joint ventures.Int. Business Review,12 pp 83-108
2- Mueller,C.& Herstatt,C.(2000) 'Interfirm cooperation :a Brief overview of current Theoretical Findings and Issues for Future Research.Int.J.Human Resource Development and Management,vol. 1 ,No. 1
-3 زبردست-هادي «ارايه مدل ارزيابي عملکرد مشارکتهاي راهبردي ( بر مبناي مدل Das-Teng )»
پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي، شهريور 83

_ هادي زبردست: كارشناس ارشد مهندسي صنايع از سازمان مديريت صنعتي