تدبيرانه
مجازات تجاوز به حريم كاركنان

دادگاه پنسيلوانيا، شركت فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت را به جرم تجاوز به حريم كاركنان و كاركشيدن از آنها در ساعتهاي استراحت و صرف غذا به پرداخت 5/78 ميليون دلار غرامت به كاركنان محكوم كرد. البته اين دادگاه درصدد است تا اين شركت را به پرداخت 62 ميليون دلاري جريمه ديگر به دليل قوانين بد حاكم بر اين شركت محكوم كند. وال مارت در پاسخ به اين اتهام گفته است كه كاركنان به ميل خودشان و براي دريافت اضافه‌كار در ساعتهاي استراحت، كار مي كردند.
قاضي دادگاه دررابطه با اين پرونده گفت: وال مارت به جز اعداد چيزي ديگري نمي شناسد پس ما هم با زبان اعداد با آنها صحبت كرديم. اين پيامي است به همه شركتها تا حرفشان با عملشان متفاوت نباشد و مردم را در رأس شركت قرار دهند.
جالب است بدانيد كه در ماه دسامبر دادگاهي در كاليفرنيا نيز وال مارت را به همين جرم به پرداخت 172 ميليون دلار به 116 هزار كارمند خود محكوم كرده بود.
وال مارت در پنسيلوانيا، 187 هزار كارمند دارد و درمجموع در سال گذشته به 2/11 ميليارد دلار سود دست يافت.

خيال اجراي
راهبردهاي موثر

شركت تحقيقاتي و مشاوره اي آبردين (ABERDEEN) در تحقيقي كه از 400 شركت برتر جهاني به عمل آورده، به نتايج جالبي دست يافته است. درميان اين 400 كشور، 50 درصد يعني تنها 200 شركت، اصول شش سيگما را در شركت خود پياده مي كردند. اما نكته جالب تحقيق اين يافته است كه از ميان اين 200 شركت تنها 16 درصد، اصول دقيق، علمي و دانشگاهي شش سيگما را پياده مي كردند و بقيه تنها گمــان مي بردند كه شش سيگما را اجرا مي كنند.
درميان اين 16 درصد نيز حدود 65 درصد كاهش هزينه به ازاي هر پروژه گزارش شده است.
سيدني جوتراس، نايب رئيس شركت آبردين گفت: انطباق با اصول سخت شش سيگما به تغيير معني دار درفرهنگ سازمان نياز دارد كه بسياري اين تغيير را چالش بزرگي مي دانند. ولي همه چالشها فرهنگي نيستند بلكه عوامل ديگر از جمله جمع آوري اطلاعات، اتوماسيون آنها و راهكارهاي فناوري اطلاعات نيز براي دستيابي به شش سيگماي واقعي موثرند.

همكاري
براي ايجاد پايه هاي TI

شركت HP از اين پس پايه هاي فناوري اطلاعات و ارتباطات را براي كمپاني پپسي بنا مي‌كند. براساس يك تفاهم نامه 7ساله، HP موظف شد كه ازطريق سه مركز خود در سنگاپور، مكزيك و انگلستان، زيرسازي فناوري اطلاعات را براي پپسي انجام دهد. اين مراكز، فرايند تجارت پپسي را در 60 نقطه دنيا ساماندهي و حمايت مي كنند. منابع مطلع گفته اند كه اين همكاري، پپسي را به افزايش ظرفيت مديريت شبكه، مديريت اجرايي، دارايي و ريسك رهنمون مي كند. همچنين با فراهم آوردن محيط مناسب فناوري اطلاعات، از همه لحاظ باعث ترقي تجارت پپسي مي شود.
جان اوانس نايب رئيس HP در اين ارتباط چنين اظهارنظر كرد كه با اين همكاري، پپسي مي‌تواند انعطاف بيشتر در رابطه با تجارت درحال تغيير داشته باشد و سرويس بهتري به مصرف كنندگان خود در تمام جهان بدهد. نكته قابل توجه اينكه هنوز مبلغ اين قرارداد اعلام نشده است.

همه چيز در خدمت مشتري

وال استريت ژورنال اخيرا در مقاله اي از بحران مالي در شركت دل سخن گفته بود و كاهش سود سه ماهه و ارزش سهام شركت را نشانه اين بحران دانسته بود. «مايكل دل» در پاسخ به اين ادعا و همچنين براي روشن كردن بعضي از زواياي كار شركت، مصاحبه اي با يك سايت اينترنتي انجام داده است كه گزيده آن را مي خوانيد:
* درمورد ادعاهاي وال استريت درباره بحران مالي در «دل» بگوييد.
** وال استريت تنها يك بعد قضيه را ديده است. ما در بازارهاي اشباع شده دچار كاهش سود شده ايم. اما در حوزه هاي جديدي از فعاليت، به بيشترين سود در سالهاي اخير رسيده ايم و اين درحالي است كه بخشها و بازارهاي نوظهور هنوز درحال رشد هستند و درآينده نزديك سود سرشاري از اين بازارها خواهيم برد. اين رشد باعث مي شود كه مديران دل هرگز نگران كاهش مقطعي سود و ارزش سهام نباشند.
* در حال حاضر يك رقابت جهاني براي كسب بازارهاي BRIC (برزيل، روسيه، هند و چين) وجود دارد. شما در بسياري از اين بازارها سرآمد هستيد. بازرترين استراتژي رقابتي شما چيست؟
** يك چيز و آن «ارتباط با مشتري» و تامين رضايتمندي او است. ما به اين وسيله در رقابت پيشتاز مانده ايم.
* در يك رده بندي از سوي «بيزينس ويك» شما جزء نوآورترين بنگاههاي جهاني بوده ايد. اما بيشترين نوآوري شما در زنجيره تامين بوده است. چرا و نوآوري آينده شما چيست؟
** البته رقيبان هم در زنجيره تامين درحال پيشرفت هستند اما ما با نوآوري هاي خود هميشه جلوتر مي مانيم. مديريت شركت، هر نوآوري در زمينه ارتباط با مشتري و ايجاد رضايتمندي در او را همراهي مي كند زيرا خدمات به مشتري و رضايت او ضامن بقاي شركت است. به دليل همين حمايت و اولويت داشتن مشتري در اين زمينه هميشه پيشتاز بوده ايم. يكي از نوآوري هاي ما اين است كه اگر براي رايانه يك مشتري مسئله اي پيش آيد، او با ارتباط اينترنتي، كارشناسان شركت را از مشكل آگاه مي كند و كارشناسان با كسب اجازه از مشتري وارد رايانه او شده و مشكل را برطرف مي كنند. به نظر شما مشتري شگفت زده نمي شود؟

كيفيت، ضامن بقاي تويوتا

اتحاد مثلث گونه نيسان و رنو با جنرال موتورز يا فورد، تغييري در استراتژي تجارت ما به وجود نمي آورد. رئيس شركت تويوتا با بيان اين مطلب گفت: هرچند اين اتحاد هنوز در مرحله گفتگو است، صرفنظر از نتيجه آن و تاثيراتي كه بر صنعت خودروسازي جهان خواهدداشت، تويوتا استراتژي خود را مثل سابق ادامه مي دهد. «واتانابه» گفت: اين اتحاد، بر كميت تمركز دارد ولي مهم كيفيت است. زيرا حجم فروش در صورت افزايش كيفيت زياد مي‌شود.
بخش ناراحت كننده اين جريان اين است كه اين اتحاد، به اخراج شدن چندين كارگر به بهانه كاهش هزينه ها منجر خواهدشد.
واتانابه در ادامه توضيح داد كه اين ائتلاف براي جلوگيري از قدرت روبه افزايش تويوتا و تبديل اين كمپاني به شماره يك خودروسازي جهان انجام مي شود ولي تويوتا در سال 2008 به فروش 8/9 ميليون خودرو در جهان خواهدرسيد.
گفتني است بالا رفتن قيمت نفت، تويوتا را به سمت توليد محصولات كم مصرف سوق داد كه باعث شد، بازارهاي آمريكا به طرز عجيبي به تسخير اين مدلها درآيند و درنتيجه جنرال موتورز سال گذشته در رقابت با تويوتا، متحمل 6/10 ميليارد دلار كاهش سود شد.

راز جهش 9 رتبه اي

نشريه «بيزينس ويك» و «اينتربرند» اعلام كردند، هيونداي، هفتادوپنجمين برند برتر دنيا و در كره جنوبي سريع‌الرشد برند خودروساز است. ارزش برند هيونداي 1/4 ميليارد دلار برآورد شده است. نائب رئيس هيونداي در اين ارتباط گفت: ما باز هم پيشرفت خواهيم كرد و به اين مقام راضي نيستيم. بررسي ها نشان مي‌دهد كه مردم دنيا ما را يك ستاره درحال رشد مي دانند. بيشترين تمركز ما بر افزايش كيفيت محصولات است.
بايد افزود كه هيونداي از بازاريابي نيز غافل نشده است. ازجمله اينكه درجام جهاني اين شركت تنها خودروساز حامي مسابقات بود و در يك حركت تبليغاتي 1350 خودرو به مقامهاي فيفا و خبرنگاران اروپايي حاضر در مسابقات اهدا كرد.
در گزارش اين دو نشريه چنين آمده است كه اين رشد شگفت انگيز از رتبه 84 در سال 2005 به 75 در سال 2006، نتيجه توجه مديران هيونداي به افزايش كيفيت برند خود و حاصل اطميناني است كه اين افزايش كيفيت در ميان خريداران و فروشندگان ايجاد كرده است. تعقيب استراتژي «تعادل بين كميت و كيفيت»، باعث ارتقاي آنها شده است و نمود اين استراتژي، تمركز آنها بر ارتباط با مشتريان، فروشندگان و خدمات پس از فروش است.
سخنگوي هيونداي گفت: هيونداي درحال حاضر بيشترين محصول را به هند، چين و آمريكا صادر مي كند و هدف آينده ما كشورهاي روسيه، چك و اروپاي شرقي است. يكي از راهبردهاي اساسي ما براي كسب بازارهاي جديد، ساختن خودروهايي «سازگار با آب و هواي كشورهاي مختلف» است.

بنكيو؛
ضعف مديريت = شكست

شركت تايواني بنكيو (BENQ) اعلام كرد كه ضعف مديريت توليد باعث بسته شدن شعبه آلمان اين شركت شده است.
بنكيو كه ششمين فروشنده تلفن همراه دردنيا است، چندي پيش مجبور شد شعبه كشور آلمان خود را به دليل ضرردهي ببندد. «لي» يكي از مديران شركت گفت: تأخير در روانه بازاركردن محصولات جديد باعث 840 ميليون يورو ضرر از اكتبر 2005 تا پايان سپتامبر 2006 شد. «لي» افزود: دو دليل براي اين تأخير وجود داشت. يكي زمانبربودن توليد محصولات متناسب با بوم شناسي هر منطقه و ديگري ضعف مديريت توليد شركت در آلمان بود. لي گفت: مديريت شركت در آلمان تلاش لازم براي انجام پروژه، كسب رضايتمندي مشتري و مديريت زنجيره تامين را به خرج نداده است. اين شكست براي بنكيو تحمل ناپذير است و ضرري معادل 794 ميليون دلار به شركت وارد مي كند.

ريشه بحران ايرباس

اوايل امسال وقتي صف طولاني از بسته‌هاي برگشتي حاوي تجهيزات سيم كشي كابين هواپيما از آلمان به فرانسه برگشت خورد، مــــديران ايرباس فهميدند كه اين بسته‌ها به درد هواپيما نمي خورد و خط توليد اين قطــــعات متوقف شد و اين آغاز بحران در ايرباس بود.
متعاقب اين موضوع بسياري از شركتهاي هواپيمايي كه مدل A380 را سفارش داده بودند، به فاصله كمي سفارشهاي خود را پس گرفتند و ايرباس مجبور شد به ازاي تأخير در تحويل هواپيماي A380، ميليونها دلار جريمه بپردازد. حال ايرباس بايد همه اين سيستم ها را از نو طراحي كند.
اين يكي از گران ترين اشتباهات تاريخ هواپيمايي جهان است. كدام اشتباه؟ مشكل از آنجا شروع شد كه كار طراحي قطعات مختلف هواپيما به شعبه هاي ايرباس در كشورهاي مختلف سپرده شد. شعبه هاي ايرباس هم از نرم‌افزارهاي متفاوت يا از ويرايشهاي متفاوت يك نرم افزار براي طراحي قطعات هواپيما استفاده مي كردند و اين تفاوت باعث ناهمخواني قطعات طراحي شده با نرم افزارهاي متفاوت شد. براي مثال شعبه هامبورگ از ويرايش جديد نرم افزاري بهره مي برد كه شعبه تولوز از ويرايش قديمي آن استفاده مي كرد.
سوال اينجاست. چرا شعبه هاي مختلف از يك نرم افزار يا حداقل از آخرين ويرايش يك نرم‌افزار استفاده نمي‌كردند؟ پاسخ اين است كه به روز كردن نرم افزار و آموزش افراد براي كاربرد آن هزينه بر بوده و بعضي مديران ايرباس از آن طفره مي رفتند. دليل طفره روي اين بوده است كه مديران فعلي ايرباس مجموعه اي از مديران ائتلاف چند كشوري ايرباس هستند و به مديران كشورهاي خود وفادار بوده و نمي‌خواستند تغييرات ناخواسته اي را به آنها تحميل كنند. جالب اينكه بعضي شعبه ها، از نرم‌افزاري براي كشيدن نقشه سيم كشي بهره مي‌بردند كه سازندگان نرم افزار، خود عنوان كردند كه اين نرم افزار براي سيم كشي هواپيما كارايي ندارد.